大多数企业沉重的负累不是笨拙的运营模式，不是失效的商业模式，而是僵硬的管理模式。
管理模式的层级化、专门化、形式化和程式化损害了组织的适应性、创新性和员工的积极性。
为了激发工作中每个人创造力，企业必须投身全面管理变革。这种管理变革不能是自上而下的战略结果，也不能是执行运营规则或大量数据支持下的算法结果。它是新型组织模式带来的结果。这种组织模式赋权并培育每位员工，激励员工成为问题解决者和有商业头脑的决策者。
我们要反思组织为何会缺乏勇气、创造力和激情？我们又是怎样变得屈从于现实的？大型企业最致命的机能不足问题已经过于普遍。管理者亟须找到盈利和发展的新途径。我们可以选择创造新的组织环境，摆脱官僚主义的桎梏，帮助人们更好地完成工作，激发员工在工作中的创造力。
《组织的未来》绘制的是一幅新的蓝图，帮助组织把每份平常的工作变成更好的工作。提示组织反对工作的去技能化，提倡想方设法提升员工技能，反对低价值工作的外包，反对中层岗位终将全球化和自动化的假设，提倡组织的重塑、工作环境的重塑，激发每个人在工作中的创造力。为组织提供敏锐的洞察和实用的指导，提供帮助企业解锁每个人创造力的行动计划，实现组织韧性。

加里·哈默（Gary Hamel），伦敦商学院战略及国际管理客座教授。被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”；被《财富》杂志评为“全球商业战略的专家”；2001年在《商业周刊》“全球管理大师”的评选中位列第四，可谓声名显赫；2008年被《华尔街日报》评为“全球具影响力的商业思想家”。战略意图、核心竞争力、战略架构、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念都是由他提出的，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。

推荐序 张瑞敏
序言
第一部分 为人本主义辩护
重新审视官僚主义
1.完全的人
2.官僚主义的弊病
3.细算得失
第二部分 实践中的人本主义
真的能做到无官僚主义吗？
4.纽柯：打造人，而非钢材
5.海尔：人人都是创客
第三部分 人本主义原则
以人为中心的组织具有怎样的基因？
6.实践之上的原则
7.自主性的力量
8.市场的力量
9.英才机制的力量
10.社群的力量
11.开放的力量
12.试验的力量
13.矛盾的力量
第四部分 通向人本主义之路
如何抵达？
14.米其林：起始步骤
15.从这里出发
16.实现规模化
附录 A
官僚主义程度指数（BMI）调查
附录 B
对官僚层级规模的估算
致谢
注释

推荐序
张瑞敏
海尔集团董事局主席、
首席执行官
加里·哈默先生是我的老
朋友了，我们的结识缘于
他的一本书——《管理的
未来》。“将人类束缚在地
球上的不是地球的引力，
而是缺乏创造力”，他对管
理创新的极大热忱，以及
颠覆传统、重启变革的先
锋意识，与海尔随时代之
变，永远“自以为非”、御“
变易”之势的管理信条不谋
而合，我与他相见恨晚。
十几年后，这本他与米凯
尔·贾尼尼先生携手著成的
新作，让“管理的未来”成了
现在进行时。
它是一本优秀的实用指
南，正如书中所说，它崇
尚“释放人类精神”“以人为
中心的新价值观和原则”。
然而，这只是这本书的“形”
与“理”，我认为这本书的“
神”与“心”在于颠覆性地提
出了一种以人为本、以人
为目的的新管理原则，一
种以人为中心建立起来的
管理价值观。这本书是一
份管理界“人本主义运动”的
宣言。
在这场以人为名的管理
变革中，海尔是一名见证
者、参与者、先行者，因
此有幸成为本书重点阐述
的“管理先锋公司”。我在成
为管理者之前，也做过多
年的普通工人，是纯粹的
被管理者，亲身体会过在
科层制中无法充分发挥应
有的个人价值的感受。成
为管理者后，我见证了海
尔经历改革开放、企业出
海、中国入世等多个时代
风口，看到许多抓住一个
风口便不求突破的企业逐
渐走向消亡。面对一直在
变的用户、行业、时代，
只有打破牢固的科层组织
，解放被禁锢的创造力，
人活了，企业才能活。
不平凡的2020年，让我
们每个人都深切意识到，
自己身处一个“百年未有之
大变局”中，亲历着一个
VUCA1时代。这个时代可
套用《易经》的“三易”原则
，唯一的“不易”就是“变易”
。而“简易”则是大家迫切呼
唤的新管理模式，在海尔
，它就是员工与用户零距
离的人单合一。这就是这
本书所希望的“能激发并满
足人类所能给予的最好的
东西的组织”。物联网时代
的用户进化了，他们需要
被视为单独的个体，定制
个性化的体验。个人需求
虽小，但经由物联网链接
起的万亿个个性化需求为
企业提供了无限商机，也
给组织带来了转型难题。
2017年，加里·哈默先
生来青岛参加首届“人单合
一”模式国际论坛并发表演
讲，他说，许多大公司的
员工面对庞大的公司组织
都有深深的无力感，最后
只能安慰自己：公司的好
坏与自己无关，变了世界
。显然，加里·哈默先生希
望“让组织和身在其中的人
一样出色”。
在全球经历了新冠肺炎
疫情的“黑天鹅”冲击后，不
少分歧与不和于混乱中滋
生，但正因如此，世界比
以往任何时候都更强调共
生与协同。现代管理学之
父彼得·德鲁克在2000年说
过，“未来25年公司将不再
幸存”。现在是时候将传统
的科层制颠覆为网络化的
自组织了，而这本书则为
实现这一目标提供了可行
的方案。
因为自己不是CEO。但
他又举了甘地、曼德拉、
马丁·路德·金等人的例子，
他们在职业生涯的早期也
没有足够高的职务与权力
，但还是改变了世界。显
然，加里·哈默先生希望“让
组织和身在其中的人一样
出色”。
在全球经历了新冠肺炎
疫情的“黑天鹅”冲击后，不
少分歧与不和于混乱中滋
生，但正因如此，世界比
以往任何时候都更强调共
生与协同。
现代管理学之父彼得·德
鲁克在2000年说过，“未来
25年公司将不再幸存”。现
在是时候将传统的科层制
颠覆为网络化的自组织了
，而这本书则为实现这一
目标提供了可行的方案。
张瑞敏
海尔集团董事局主席、
首席执行官

“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力”，他对管理创新的极大热忱，以及颠覆传统、重启变革的先锋意识，与海尔随时代之变，永远“自以为非”、御“变易”之势的管理信条不谋而合，我与他相见恨晚。
十几年后，这本他与米凯尔·贾尼尼先生携手著成的新作，让“管理的未来”成了现在进行时。
它是一本优秀的实用指南，正如书中所说，它崇尚“释放人类精神”“以人为中心的新价值观和原则”。

这本书颠覆性地提出了
一种以人为本、以人为目
的的新管理原则，一种以
人为中心建立起来的管理
价值观。
——张瑞敏 海尔集团董
事局主席、首席执行官
迅猛发展的技术和商业
创新呼唤着对传统官僚主
义组织的全面改革。这本
书提出了振奋人心、发人
深省的框架，有利于创造
未来的创新性组织的发展
。
——曾鸣 阿里巴巴集团
前总参谋长，《智能战略
》作者
很少有人能做到如此有
力地、激情澎湃地、全面
透彻地拆解官僚主义。哈
默和贾尼尼通过这本书为
我们带来了实用的指引，
帮助我们重塑工作环境，
为每个人带来了发光的机
会。为了让组织再现生机
、提振各国经济，这样的
工作环境是必不可少的。
——本特·霍姆斯特罗姆
麻省理工学院保罗·萨缪尔
森经济学讲席教授
2016年诺贝尔经济学奖
获得者
哈默和贾尼尼完成了两
点了不起的成就。他们对
官僚主义的批评是我读过
的具有说服力的评价，作
者从多个方面解释了官僚
主义机构对人的自主性、
韧性和创造力的损害。他
们提供了建设更好的组织
、解锁组织中每个人的创
造力的行动计划。这本书
充满了敏锐的洞察力和实
用的指导性，是一本不可
多得的作品。
——丹尼尔·平克 《驱
动力》作者
哈默和贾尼尼的著作带
来了一种大胆的、至关重
要的指导，它能指引人们
建立一种新型组织，其精
神与身在其中的人的创造
性和企业家精神和谐一致
。两位作者关于工作的“后
官僚主义”视野非常及时，
能够赋予人力量。
——埃里克·莱斯 《精
益创业》作者
这本书为读者带来了全
新的路线图，通过发挥每
个组织的核心——人的力
量，帮助组织解放员工刨
造力、能力和组织韧性。
——斯坦利·麦克里斯特
尔 《赋能：打造应对不确
定性的敏捷团队》作者
这本书是我在漫长的读
书生涯中读过的非常重要
的一部管理学著作。它并
不是论述理想之力或者赋
权之喜的那类作品，确切
地说，它是一部研究深入
、由数据驱动的、论证得
当的著作。它详尽阐释了
官僚主义造成的巨大社会
代价，也令人信服地论证
了为什么必须对此进行变
革，并且提出了创造有效
新型组织的实用指南。
——艾米·埃德蒙森 哈
佛商学院教授，《无畏的
组织》作者

官僚主义的弊病
废除官僚主义，这是个难于上青天的可怕挑战。在开始之前，我们必须确信一点：实际上，第1章提到的各种组织失能都是官僚主义的罪愆。我们将在这一章历数官僚主义的罪状。官僚主义的典型特征——层级化的决策权、形式化的单位边界、专门化分工和标准化的操作规程——究竟是怎样破坏适应性、创新和工作积极性的？为什么必须废弃官僚主义？为什么说这是一场值得投身其中的事业？层级鲜明，目光短浅
随便找一个人，请他（她）画出所在组织的架构图。你准会看到似曾相识的、由线条和方框组成的金字塔。固定的指挥链是人类最经久不衰的社会结构之一。它简单、可扩展，似乎可以超脱时间而永久存在。
人们很容易相信一点：如果没有自上而下的权力结构，大规模的人类活动就不可能出现。统一的指挥确保了清晰的方向。明确的权力系统把模糊性降到了最低。层级分布的决策权实现了权力和能力的一致性。如果没有了正式的等级制度，天下大乱的无政府状态就会出现。不是吗？也许不是。
以ATI。AS项目为例，它是组成“大型强子对撞机”的4个研究项目之一。该项目致力于揭开宇宙最深层的奥秘，它开始于1992年，共有来自180个国家的3000多名科学家参与其中。ATLAS团队为此搭建了人类历史上最复杂精妙的机器设备——一架高45米、长25米的巨型粒子探测器，这台机器由1000多万个零件组成，安装在一个风光旖旎的瑞士村庄的地下。
项目一开始，如何建立恰当的组织设计让ATLAS联盟大伤脑筋。一方面，考虑到工作的独特性，设计和开发工作不得不细分为多个适合小团队的子项目。另一方面，必须保证几百个子系统无缝对接。这确实让人进退两难。尽管自主式团队会在创造性解决问题方面表现出色，但是它们很难做到高水平的协作。相比之下，集中化的组织也许在系统集成方面表现优异，但会被大量需要解决的、前所未见的问题压垮。而自上而下的组织结构势必遭到思想自由、精神独立的科学家的抵制。项目的成功须臾离不开这些科学家的专业知识。
联盟最终采用了一种自下而上的结构，它主要依赖于同侪协作，而不是由高级项目经理组成的领导者队伍。每个子系统都建有自己的委员会，它们由参与该方面项目工作的所有科学家组成。这些委员会的协商工作是公开的、合议式的，但也可能是非常激烈的。如果出现僵局，意见相左的两个团队会在同事的见证下展开辩论，并由同事为他们心中的最佳选择投票。在出现跨系统问题时，人们会召集临时工作组，讨论解决方案。例如，当主探测磁体需要更大的空间，从而挤占了其他设备的空间时，一个特别的工作组被召集起来，以研究应变方法。在整个项目进行期间，子系统的各个委员会会实时发布进展信息，鼓励相关专家在线提出意见。战略层面的工作由协作委员会负责重大决策。每个参与项目的机构在委员会里有一个席位，决策需要得到2／3的多数人同意才能通过。ATLAS探测器的建成需要无与伦比的领导力和创造力。它最不需要的就是权力金字塔。ATLAS联盟中的任何人都没有权力发号施令。这里只有同事，没有上下级。尽管如此，ATLAS探测器还是在预定时间和预算范围内被按时完成了。，在组织遇到大量新问题时，自上而下式的结构就可能成为一个瓶颈。随着问题的升级，越来越多的问题会堆积在高层领导者的门口，而高层领导者通常缺乏足够的经验和能力做出明智而迅速的决聚。久而久之，积压的问题越来越多，决策的速度就会越来越慢。由比可见，层级化是速度的大敌。
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