在信息大爆炸的今天，优秀的个人和企业总在做减法。他们拥有化繁为简的强大能力，通过有效分类，从混沌中找出秩序，准确抓住海量信息背后的主要矛盾，将有限的资源集中起来解决关键的问题，这也是卓越领导力的体现。
本书是作者二十多年的实战经验和理论研究总结，全书致力于介绍和解决如下两类十大典型问题：
个人类问题
掌握常见分类模型和工具，从本能分类走向科学分类；
巧妙找到分类维度，创造性解决问题；
通过分类练习，锻炼创造性想象力，提升创意创新力；
使用分类法做好日常工作管理，拓宽工作思路；使用分类法帮助孩子提升学习能力。
企业类问题
厘清三种典型组织形态；
加快新员工融入企业文化，提升员工协作能力；
降低管理成本，减少不必要的内耗；
打开创意创新的思路；
做好产品线管理，推动品类创新。

罗蓓，氢原子创始人，致力于为企业提供面向增长的定制化培训。
原“新东方20周年功勋教师”，教授过上百万名学员，累计授课15000多小时。美国宾夕法尼亚大学访问学者。
2018年度全网知识付费外语类TOP5爆款课“8遍魔耳”打造者。
多年来专注研究化繁为简，帮助个人和企业用简单分类解决复杂问题；拥有《丰叶领导力》《卓越经理人的领导力》等原创企业培训版权课程。

导读 小例子，秒懂分类
第一章 化繁为简：解决复杂问题的底层逻辑
乔布斯妙用分类法拯救苹果
分类是人的本能智慧
宝洁神奇的“一页纸提要”
职业成长的关键：从“人大于事”到“事大于人”
从混沌中找出秩序
为什么新东方出了很多创业精英
第二章 用分类思维改变历史的牛人
从亚里士多德到东尼·博赞
“自上而下”和“自下而上”的分类
林奈：分类学的奠基人
他发明了Excel里的图表
一张“死亡地图”挽救干万人生命
为什么Excel之外还需要Access
第三章 高手都善用时间分类
共时分类法：淘宝如何对8亿商品分类
历时分类法：一张表管理好复杂的项目
第四章 用分类法提升自我，向上社交
理解教育目标分类，学习事半功倍
3000个高频词，涵盖90%的日常英语
这样做，你就能与高人为伍
第五章 高效分类习惯的培养
时间管理容易犯的错
任务管理：神奇的便利贴
文件管理：抓出办公室的时间黑洞
清单管理：航空、急诊的救命工具
TOP3思维：重要的事情就三件
定位：不迷茫的诀窍
处理复杂信息的第一步：做好会议纪要
新手练观察，高手练洞察
市场分好类，客户愿付费
第六章 培养分类思维从孩子抓起
分类很简单，日常生活事上练
创造性想象力>再现性想象力
用小游戏找到孩子的知识漏洞
第七章 找工作，要先分清公司的类型
科层制组织：追求确定的产出
决策型组织：驾驭不确定性
创新型组织：离经叛道者的乐园
结语 巧用分类创造销售奇迹的“奶爸车”
致谢
附录

总打胜仗的个人和组织
都善于化繁为简，化繁为简
的利器就是分类法。
在苹果公司曾经岌岌可
危时，乔布斯临危受命重返
苹果，用四象限分类法大刀
阔斧地精简产品线，推动苹
果公司走向成功，一度使其
市值位于全球榜首。史蒂芬
·柯维在《高效能人士的七
个习惯》里，以“重要程度”
和“紧急程度”两个维度提出
了著名的时间管理四象限分
类法，如今，四象限分类法
已经成为很多职场人士的时
间管理规范。淘宝给用户打
土了六千多个标签，用超级
分类法，服务了七八亿用户
……
化繁为简的分类法拥有
悠久的历史。
亚里士多德是分类学的
鼻祖，卡尔·林奈是分类学
的奠基人。20世纪，东尼·
博赞发扬光大了分类可视化
的成果，他倡导的思维导图
作为优秀的分类工具之一，
如今已经获得了广泛应用，
让分类法进入了我们每个人
的生活和工作。达尔文花了
整整八年时间，对海洋藤壶
这个小种群做了细致的分类
，提升了自己在分类学上的
造诣，最终提出了划时代的
进化论。弗洛伦斯·南丁格
尔巧用分类可视化，创造了
南丁格尔玫瑰图，直观地呈
现了医疗卫生条件和士兵死
亡率之间的直接联系，从而
推动改革，挽救了成千上万
名士兵的生命……
如今，我致力于应用分
类法，帮助个人和企业掌握
化繁为简的精髓，用简单分
类解决复杂问题。
分类思维属于最基础的
问题解决力，是实现化繁为
简的工具。为什么“化繁为
简”会成为当前个人和企业
的迫切需要？因为这样的趋
势越来越明显：在过去信息
匮乏的时代，优秀的个人和
组织致力于收集与发掘信息
，解决信息不足、信息不对
称等问题。而在信息大爆炸
的今天，优秀的个人和组织
则需要善于化繁为简，利用
简单分类，拨云见日，准确
抓住海量信息背后的主要矛
盾，将有限的资源集中起来
解决真正关键的问题，这也
正是卓越领导力的体现。
《化繁为简》一书是我
多年研究和实战的系统总结
。氢原子主营企业培训和咨
询业务，我们致力于帮助企
业提升组织能力，成就高效
能组织。通过系统地研究，
我们发现优秀的个人和企业
总在做减法，拥有化繁为简
的强大能力。
例如，乔布斯曾说过，
简洁比复杂难太多了。你必
须做出很大的努力，用足够
清晰的思维才能保持简洁。
再如，营销中经典的“定位”
，其实是基于这样一个事实
：相对于大爆炸的信息，人
的心智容量显得很有限，要
想抢占人的心智，就需要化
繁为简的“定位”。又如，以
原研哉”为代表的很多当代
设计大师，无一不是“化繁
为简”的高手。留意一下原
研哉为小米设计的新logo，
会发现至简之风扑面而来。
坦率地说，在竞争激烈
的环境中，大多数人的工作
非常辛苦。许多人即使经常
加班加点，也总有处理不完
的海量任务。把简单的工作
做复杂，体现苦劳其实不难
。但要能把复杂的工作做简
单，少受点苦，多拿出些成
果来，就非常有挑战。商业
的不二法则从来都是只认功
劳不认苦劳，要想野蛮生长
，不仅要勤奋地工作，更要
聪明地工作。
分类法不但是解决复杂
问题的利器，它还有其他丰
富的功能。例如，帮助员工
加快融入公司文化的速度，
推动有效率、有成果的协作
，帮助我们识别新物种，锻
炼人的创造性想象力等。
以锻炼创造性想象力为
例。想象力可以分为两类：
再现性想象力和创造性想象
力，其中创造性想象力是支
撑起创意、创新的核心能力
。通过“自下而上”来为具体
事物寻找不同的分类维度，
寻找脑洞大开的分类方式，
可以有效训练人的创造性想
象力。本书就介绍了我们实
战总结出来的各类创造性想
象力练习游戏，这些游戏可
以随时随地进行，职场人可
以做，孩子也可以做。
任正非先生曾反复强调“
熵减”。当前的华为如日中
天，但他仍然担心华为未来
会陷入“熵死”的困境。“熵
减”追求从混沌中创造出秩
序，个人也好，公司也罢，
能不断实现“熵减”才能有持
续发展的空间。而化繁为简
，用简单分类解决复杂问题
，就是一套针对复杂和混沌
的“熵减”真功夫。这套真功
夫完全可以通过刻意练习练
就，希望在这本书里，我们
一起系统地切磋这套真功夫
！
罗蓓
2022年春夏于北京

本书用一种结构化、可操作的思维方式展现了大道至简，作者从实操出发，从多个不同角度切入，从解决复杂问题的底层逻辑谈起，有生动案例、有理论分析、有具体的建议，为读者提供了一份更好地迎接未来挑战的极佳指南。

巧用分类创造销售奇迹
的“奶爸车”
在本书的开篇，我们讲
了乔布斯妙用分类拯救苹果
公司的故事，让大家见识到
了用简单分类解决复杂问题
的威力。在乔布斯的案例中
，分类法应用在企业自身产
品线的革新上。在全书的尾
声部分，我再给大家分享一
个商业案例，与乔布斯故事
相同的是，这个案例仍然体
现了用简单分类解决复杂问
题的威力，略有不同的是，
它妙就妙在深刻而正确地理
解了客户的分类思维。
在分享这个案例之前，
首先分享一个人的心智的特
点。
人的心智有一个特点——
它的容量有限，不能同时容
纳和处理太多的信息。所以
，在面对稍微复杂一些的选
择时，人会本能地进行分类
，而且是多层分类。
注意这个词——多层分类
。如果分类涉及很多维度，
人们不是同时用这些维度来
分类，而是会对这些维度做
排序，一层一层地分类，分
类完一层再进入下一层。
例如，人们在选车的时
候，经常用到三个分类维度
：价格、品牌和功能。
如果一个人有30万元，
他首先会筛选出30万元价位
的各种车。这是第一层分类
。
接着，他会关心，在这
些30万元价位的车里面，能
不能买到最好的品牌，比如
，奔驰车或宝马车。这是第
二层分类。
假设他选中了奔驰，他
会继续去比较在预算内能买
到的奔驰车的功能与配置，
然后选择自己最喜欢的一款
。这是第三层分类。
简单总结一下，大多数
人买车的时候，经常使用三
个分类维度：价格、品牌和
功能。而且选择的时候是分
层次的，其优先层级为价格
品牌>功能。
很多车企就是按照客户
的这种分类思维来设计产品
组合的，好处是符合大多数
客户的分类习惯，缺点在于
容易造成产品的雷同，竞争
难免处于红海。
但是当我国“二孩”“三孩”
生育政策放开后，有一家车
企就开始动脑筋了。
一个家庭有了“二孩”“三
孩”以后，他们选车时对价
格、品牌和功能这三个分类
维度，会不会有些变化？
显然，这时候家庭优先
考虑的是——功能。奶爸们
会想，有没有一款六七座的
车，空间比较大的，能舒服
地把一家人都带上；然后这
辆车的娱乐互动功能也比较
好，让一家人在旅途中玩得
很开心；与此同时，如果跑
得远，不会因为加油或充电
不方便，产生续航里程焦虑
；最后，当奶爸长途驾驶感
到疲惫了，需要奶妈来暂时
充当驾驶员时，有没有一些
辅助驾驶功能帮她轻松驾驶
？
优先考虑功能，再去比
较价格。嗯，这家车企就瞄
准了这样的客户群体。
客户优先用功能筛选出
一些车，然后再去比较价格
。这时一看，没有百八十万
元的预算可拿不下满足这些
需求的奔驰车或宝马车。再
回头看，呦，不错啊，30多
万元这个档次里，还有一个
潮流、智能的高科技新锐品
牌——理想ONE。
理想汽车针对“二孩”“三
孩”的家庭推出的这款奶爸
车，一度成为汽车市场上独
领风骚的现象级产品。
理想汽车深刻地理解了“
二孩”“三孩”家庭选购商品
的分类维度优先层次发生了
变化，不再是价格>品牌>
功能，而是功能>价格>品
牌。于是，它顺着这条新的
分类路径，开辟了一个蓝海
市场，赚得盆满钵满。
善于分类的人，不但自
己有非常出色的分类思维，
而且能深刻理解自己的客户
、老板、同事、爱人、孩子
等群体的分类习惯和路径！
表面看起来再复杂的问
题，只要妙用分类，总能找
到有效的解决路径，化繁为
简，出奇制胜！

罗蓓的《化繁为简：用
简单分类解决复杂问题》重
点介绍了如何使用分类思维
化繁为简，解决学习、工作
中的各种复杂问题，对我们
处理生活中的复杂问题也有
很好的启示。
——俞敏洪 新东方创始
人、新东方教育科技集团董
事长
在这个越来越复杂的世
界里，简洁的产品和服务才
是那些顶级企业能够超越用
户需求的核心竞争力。简洁
之于用户是卓越的体验，简
洁之于企业是战略的聚焦。
——李想 理想汽车CEO
分类让混沌因之清晰，
混乱因之条理。世界既有参
差多态之幸福，又有条分缕
析之美丽。
——陈为 正和岛副总裁
、总编辑
分类应该是人类逻辑思
考的起点之一，是我们应该
掌握的基本思维工具，简单
而强大。
——李岷 虎嗅网创始人
兼CEO
创业的本质是什么？可
以化繁为简地理解为：创业
者根据自己对世界的认知，
给出了一道题，然后带领团
队把它解答出来。
——杨蜀 深圳标普云科
技创始人、前华为公司副总
裁
把复杂的问题简单化，
是神奇；把简单的问题复杂
化，是腐朽。神奇化易是坦
途，易化神奇不足奇。
——张鹏国 宇视科技创
始人兼CEO
“化繁为简”是创新的根
本法则。
——李琦 杭州瑞德设计
创始人、中国工业设计协会
副会长、杭州工业设计协会
首任会长
在乌卡和数据革命的席
卷下，人们应该具备穿透事
物本质、化繁为简、找到规
律的特殊新能力，从而能够
真正有效驾驭当下和迎接未
来挑战。
——邱晓的 励衿领导力
合伙人、前美世咨询中国区
合伙人、前世界500强CHO

乔布斯妙用分类法拯救苹果
真正聪明的人和组织都在化繁为简，这是许多大神总结出来的心得。“微信之父”张小龙就曾反复强调：减法！减法！减法！
为什么要做减法？因为我们太容易迷失在复杂里了。经验欠缺的人在面对复杂问题时，常常抓不住主要矛盾，徒然增加事情的复杂性。成熟而聪明的头脑则会化繁为简，抓住主要矛盾，去除枝叶，把复杂的事情变简洁。
用时下流行的那句话说，用半秒就能看透事物本质的人和一辈子都看不清事情真相的人，命运自然大不相同。
化繁为简，听起来容易，做起来却非常难。乔布斯就有一句名言：简洁比复杂更难。你必须付出很大的努力，用足够清晰的思维，才能化繁为简。但这个投入是非常值得的，一旦你达到这样的境界，最终你就能创造奇迹。
练就成熟的分类思维，就能化繁为简。
如今的苹果公司，宛如一颗耀眼的星星。但其实，苹果公司曾经经历过一段很艰难的转型。
众所周知，乔布斯和斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克联合创立了苹果公司，但在1985年，乔布斯却因为太有个性，其经营管理理念和董事会出现了很大的分歧，而被苹果公司董事会扫地出门。没有了乔布斯的苹果公司，日子过得并不好。到1996年，苹果公司的市场份额已经下跌到不足4%。在此之前，公司的高层试图把苹果公司卖出去，可竟然没有人愿意接手这个烫手的山芋。
谁能挽救苹果公司？有人自然想到了乔布斯，提议把乔布斯请回来，因为他最早创立了苹果公司，赋予了这个公司灵魂。但不是所有人都看好乔布斯的回归，当时有媒体采访戴尔公司的创立者迈克尔·戴尔，问他对乔布斯的回归怎么看。戴尔不客气地说：“如果是我，我就把公司给关了，然后把钱还给股东。”这些说法让乔布斯很恼火，但他心里很清楚，要想平复各方的质疑，只有找到苹果公司经营管理问题的真正症结，从根本上解决问题，才有可能把苹果公司拉出泥潭。
问题在于，市场变幻莫测，苹果公司面对的问题也纷繁复杂，如何化繁为简，抓住问题的根本才是关键。
做到这一点容易吗？不容易。要知道，在乔布斯离开苹果公司的十多年里，苹果公司的历任掌门人也都不是泛泛之辈。
比如约翰·斯卡利，他是乔布斯亲自出马，用了一句“你是想卖一辈子的糖水，还是和我一起去改变世界”，从百事可乐公司挖过来的。约翰·斯卡利曾经为百事可乐公司从可口可乐那里夺取市场份额立下过汗马功劳。
再如吉尔·阿梅里奥，他曾经挽救过处于巨亏状态的国家半导体公司，也曾是一位商界传奇人物。
这些大咖都为苹果公司做过诊断，也试图用各种方法推动苹果公司走出困境。问题在于，他们担任掌门期间，苹果公司江河日下，最后苦苦挣扎在生死线边缘。
看到种种矛盾不难，难的是抓住主要矛盾，化繁为简。 乔布斯在1997年重新执掌苹果公司，他一出马，不但在短时间内挽救了苹果公司，而且带领苹果公司开始走向全新的辉煌。
乔布斯是怎么做到的？他用了很多方法，如再次联手微软、调整队伍等。但这其中有一个相当关键的地方，就是乔布斯巧用分类思维，对苹果公司的产品线做了大刀阔斧的改革，化繁为简，这才推动了后面iPod、iPhone、iPad的诞生。毕竟，消费者掏出的真金白银，最终是为产品买单，理顺产品创新策略才是关键。
在乔布斯刚回到苹果公司的时候，他就敏锐地发现了一个关键问题，当时苹果的产品线实在是太多、太杂了。根据苹果公司员工的回忆，当时苹果的产品种类多而杂，很多产品被稀里糊涂地开发出来。以至于乔布斯花了三个多星期，让员工们给他介绍这些产品，最后聪明的乔布斯都被搞糊涂了。“如果我要把苹果的产品推荐给我的朋友，我该让他买哪些呢？”乔布斯不禁产生了这样的困惑。煎熬了几个星期之后，乔布斯决定拿起“分类法”这把大刀，对苹果的产品线做大刀阔斧的改革。
这是一个历史性的时刻，在苹果公司大型产品战略会议上，所有人都目不转睛地盯着乔布斯，看他会变出什么神奇的魔术。
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