很多企业高管经历过多个层级的晋升和转型，印象最深刻的就是从员工到团队领导这一跳，最惊险也最困难。大部分走上管理岗位的人，在最初一段时间里都是懵懵懂懂的，很多人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现，自己似乎掉到了陷阱当中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。
管理者必须学会以不同的方式来看待工作，必须发展出崭新的思维和行为模式。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也需要具备完全不同的技能。
在本书中跟踪调查了大量新经理上任第一年的管理情况，展现他们是怎样升华了对自身角色和责任的理解，如何学习与下属建立起有效的工作关系，如何利用组织和个人资源，以及如何处理在转变过程中的压力和情绪的。书中围绕两大核心主题：首先，在新经理尝试担起新责任的过程中，从个人贡献者到经理的转变包含着一种意义深远的心理调整；其次，成为经理的过程主要是一个从经验中学习的过程，通过经验和教训、观察和理解，新经理学会了如何成为有效的业务领导人。
本书就新经理面对的挑战提出了独到的见解。不管对人力资源管理者、其他负责管理开发的人员，还是对于正在向新身份艰难过渡的新经理来说，这都是一本必读书。

琳达·希尔（Linda A. Hill），入选“全球最具影响力50大商业思想家”（Thinkers 50）。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席，讲授领导力和组织行为课程。她为《哈佛商业评论》撰写多篇文章，著有管理畅销书《上任第一年》。她为GE、辉瑞、IBM、三菱等全球多家企业提供咨询服务，也是多家机构的董事会成员。

译者序
第2版序
第1版序
致谢
引言
第一部分 领会成为一名经理意味着什么
第1章 搭建舞台
第2章 调整期望
第3章 向管理身份转变
第二部分 开发人际关系判断力
第4章 行使权力
第5章 管理下属的绩效
第三部分 应对自身管理问题
第6章 认知自我
第7章 应对压力和情绪
第四部分 驾驭转型
第8章 上任第一年的关键资源
第9章 平稳转型
第五部分 打破管理神话
第10章 在没有正式职权之下发挥影响力
第11章 建立有效的团队
第12章 终身学习
结语 创造一种领导和学习的文化
附录A 研究设计和方法
注释
参考文献

新晋主管的最实用指引
管理别人不是管理自己
的延伸。
在人生的经历当中，我
们会遇到很多人生角色的转
型，比如结婚、升级做父母
。成为管理者所需要的学习
和转变，不啻人生角色的转
型。和这些重大的人生转折
一样，管理者也必须发展出
崭新的思维和行为模式。
越是明星员工，在成为
管理者时面临的挑战越大。
让自己成为优秀员工的种种
习惯，反而会成为管理者之
路上的绊脚石。成为管理者
，意味着要扮演完全不同的
角色，必须学会以全新的方
式来对待工作。
大部分走上管理岗位的
人，在最初的一段时间里都
是懵懵懂懂的。很多人会有
一点“终于有手下可以差遣”
的得意，但对于成为团队“
当家人”没有太多的感觉。
随着工作中的挑战越来越多
，突然有一天发现，自己似
乎掉到了陷阱当中。管好下
属如同架着一群猫向前走，
困难的让自己精疲力竭。
如何应对晋升后的挑战
？书籍多如牛毛，最有价值
的，当属这一本。琳达·希
尔教授没有坐在书斋里闭门
造车，而是找到了19位主管
，并完整地记录了他们在上
任第一年中经历的所有成功
和失败。
本书的内容分为五个部
分：
成为一名主管到底意味
着什么？书中通过分析不同
人员（上级、下属、同级）
对新主管的期望，来引发反
思。鲜活的观点随处可见：
失控感和依赖感会困扰新主
管；必须从关注具体问题，
转变为关注人的管理，并且
不再将管人视为杂事儿……
成为一名主管最大的两
个挑战是什么？首先要面对
互赖性：仅靠职权、命令和
控制是不够的，必须要赢得
信任，激励而非威逼下属；
其次要面对多样性：管理下
属没有标准的答案，必须采
取因人而异的管理方式。做
过管理者的都知道，这两点
有多难。
成为一名主管仅仅需要
技能提升吗？成为主管更是
一次人生的成长和修炼。管
人带队伍，跟生活中升级做
父母有很多相似之处。在应
对现实的各种挑战、冲突之
余，要更深入地了解自己，
与内心对话，与自己更融洽
地相处。
怎样才能帮助个人完成
向主管的跨越呢？尽管大部
分人认为，“自己的坎儿只
能自己过，没人可以替代自
己，也没有捷径可循，自己
必须勇往直前”，但琳达还
是提供了一些实用的建议。
成为主管后，需要持续
关注的三项任务是什么？从
依赖职权，到在没有正式职
权之下发挥影响力；从管理
个体，到建立有效的团队：
终身学习。在《上任第一年
2》中，琳达与一位优秀的
CEO联袂，围绕这三个话题
提供了更具体、务实的建议
。
琳达教授进行了一项非
常接地气的研究，就连向来
“吝啬”的管理大师明茨伯格
，都在自己的多本著作中引
用本书的内容，并给予了慷
慨的赞扬。扎根于新晋主管
的现实挑战，本书英文版面
世之后，书中大量的场景甚
至引起了读者强烈的情感共
鸣。
阅读本书，犹如做一次
管理推拿，不仅心里时时会
有“就是这儿！我遇到的就
这个问题”的共振，大量的
解析和建议，更是让人通体
舒畅、豁然开朗。衷心希望
本书惠及更多的新晋主管，
帮助大家更轻松地开启管理
者之旅。
康至军
《上任第一年》系列校
译、《事业合伙人》作者

管理别人不是管理自己的延伸，而是必须发展出崭新的思维和行为模式。
全球颇具影响力50大商业思想家代表作。
本书揭示了管理中很多让人焦头烂额的悖论，随便举几个，相信资深的管理者都深有体会：
你必须为别人所做的事负责；
越关注工作目标，越需要关注具体做事的人；
有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益。
作者探讨了一个现实中的管理世界。也正是因为作者对管理现实的深刻认识，才会触动管理者，并引起强烈的共鸣。更可贵的是，作者并没有停留于此，本书也提供了很多具体、务实的建议，能够促进管理者在工作中进行反思和行为转变。

第1章 搭建舞台
管理角色
最初新经理并没有真正认识到角色的转变，他们未能理解新角色的复杂性和涉及面。一位新经理这样说：
我对新工作知之甚少。我兴高采烈地走进来，因为我升职了，但我并不清楚应该遵循什么原则和风格。上任第一天过后，我感觉自己碰壁了。
难怪新经理发现理解和定义新角色是件困难的事。杰出的实践者和学者写了很多管理著作，提出了各种概念，他们的共识是：管理角色是复杂的、严苛的。这是一个临界点，有着固有的内在压力。经理必须应对各种不同的、模糊的职责，并且卷入一张关系网：下属、上司以及组织内外的其他人，而他们的要求往往是相互冲突的。因此，日常管理工作充满压力、忙碌且碎片化。
在充满巨大不确定性、多样性以及相互联系的环境中，他们必须保持头脑清醒，知道做什么以及怎么做。因此，经理必须为本部门开发并不断更新日程，这些日程是他们的行动指南和框架。管理学权威科特指出，日程是由松散且相互关联的目标和计划组成的，涵盖长期和短期责任（对经理而言，长期是指1～5年）以及其他方面：财务（如销售、费用、收人和投资回报）；业务（如产品改善或新品研发、库存和市场份额）；组织（如组织设计、人力资源管理政策和绩效管理）。为了推进新日程，经理必须与其关系网中的人建立起合作关系。
作为个人贡献者，本书的研究对象在某种意义上有一项日常工作，即技术性工作的直接执行，换言之，向特定的客户销售产品和服务。为履行这一职责，他们必须致力于与客户、上司，有时候是同级（计算机公司的经理只有为数不多的同级可以合作共同完成任务）建立关系。但是，他们对于企业目标的贡献主要基于个人的想法和行动。
然而，晋升到管理层意味着在职责范围上的一种飞跃：管理更多的人员、现金、职能、产品和市场。经理对企业目标的贡献基于他们对整个部门的影响，他们必须通过他人完成工作。因此，他们必须建立和维护更大、更多样的人际关系网络（包括一个完整的新群体——下属）。作为具有正式职权的人，他们负责理解和整合各方不同的日程，他们的任务是：制定和协商日程，精心细致地安排工作，完成计划并最终实现组织期望的结果。各方的一系列期望
我们从描述新经理最初对新角色的期望开始——他们认为最重要的职责是什么。之后我们会分析内部关系网中核心成员（下属、上级和同级）的观点。本章的主要观点基于我对各方在经理上任第一周的首次访谈。下面是我对两个开放性问题的分析和理解：你如何描述经理的工作？经理应该做什么？尽管经理、下属、上级和同级的个人视角不尽相同，但还是有清晰的关联性。在本章，这些重复出现的模式将被讨论，观点中的重大差异将稍后陈述。
新经理和其关系网中的人对管理角色看法不一，每个群体的观点都倾向于满足自身利益。新经理的最初期望主要由进入管理层的动机和作为业务明星的经验形成。因此，在定义新角色时，他们重点关注新获得的正式职权以及与销售相关的制订计划的责任。相反，他们并不重视另一部分，即他们现在负责人员管理，而不仅仅是任务管理。因此，设定日程和建设网络的责任概念就被削弱了。
另一方面，下属并不在乎经理的正式职权，他们强调经理角色是通过或与他人一起完成工作。下属以一种自私的方式定义经理的日程设定和网络建设责任：经理的首要任务是确保下属完成个人日程。下属最关心的是经理不要干涉他们的职责领域和自主权，并提供工作所需的环境与资源，以确保他们获得成功与满足。
正如你所料，上司对成为经理拥有最为全面和现实的观点，但他们也显示出偏见。他们强调经理角色作为一种正式职权，尤其要对整个部门的工作全面责任。因为上司有自己的日程安排，并指望经理为他们做出贡献，所以上司最关注经理是否完成他们设定的目标。
我们几乎没有花时间研究同级的期望，因为经理很少关注他们。和经理网络中的其他人一样，同级也根据自己的工作重点定义管理角色。因为他们拥有正式职权，所以经理要确保他们及其下属认识并关注同级的利益和诉求。
换句话说，每个群体都有自己的框架来帮他们理解拜占庭迷宫式的管理工作。我们需要理解这些框架，因为它们决定了每个群体选择关注什么，而且显然也决定了他们的行为方式。表1.1使用了先前管理工作概念模型的参照点，总结了我们发现的管理角色的不同定义。 P12-14