当一家百年巨头企业的CEO，是一种怎样的体验？
2001年9月，杰夫·伊梅尔特在世纪经理人杰克·韦尔奇卸任后，接棒执掌通用电气（GE）。
上任不到一周，“9·11”恐怖袭击震惊世界，而通用电气几乎与这场悲剧的每一个部分都有关联：
由GE租赁的、安装着GE生产的发动机的飞机，撞向了由GE提供再保险的大楼，现场的一切被GE旗下的NBC电视台全球直播。
此后的16年里，伊梅尔特领导通用电气挺过了诸多生死攸关的至暗时刻——从2005年飓风“卡特里娜”，2008年金融危机，到2011年福岛核反应堆熔毁……
与此同时，他着手调整通用电气的业务重心，进行大刀阔斧的改革，以使其更加全球化、多元化、数字化，更加注重技术研发，带领这家业务庞杂的工业巨头，在困境与危机中挣扎求生。
在《如坐针毡》一书中，伊梅尔特首度回顾了掌权GE16年的心路历程，并进行了坦诚而严格的自我审视。不仅透过大量现场对话，再现种种内幕细节、直面质疑与批评，也在书中大方分享管理经验，坦率承认曾做出的错误决策。
在新冠肺炎疫情肆虐、“黑天鹅”频现的当下，如何带领公司穿越危机？
重压之下，管理者该如何做出决策，首要专注于哪些事？
翻开本书，伊梅尔特带你回到2001年上任伊始的办公室，亲历一位领导者的失败与伟大。

埃米·华莱士，记者，《纽约时报》周末版商业版块专栏作家，并为《纽约客》《连线》《洛杉矶时报》等供稿。现任《洛杉矶时报杂志》的州总编辑。

赞誉
译者序
序
第一章 挺身而出
穿针引线
刺激通用电气的增长引擎
在噩梦中醒来
面对灾难
消化恐惧
把客户放在第一位
第二章 领导者的日课
“别抱怨，去把它修好！”
甘为配角
选择目标，而不是钱
透过客户的眼睛
学会抗压
长出厚脸皮
评估发展
光速推出
下一个是谁
同侪拔擢
第三章 领导者投资于成长
变革时代
技术优先
保护建设者
实现梦想客机之梦
不可固执一念
以发展为轴心
抓住机遇
别害怕采取行动
第四章 领导者要展开系统化思考
与世界沟通
绿色就是绿色
数字未来
争夺人才
带领团队
事业未竟
第五章 领导者在危机中的韧劲
自寻麻烦
当心寒流
厄运临近
滚动票据
“那我们就去弄点钱吧”
打捞锚点
要命图表
回归流动性
削减分红
第六章 领导者让大公司变小
面对现实
挽留佼佼者
就从你开始
通用电气之魂
为克劳顿维尔重新构想
领导力探索
重视每个人
第七章 领导者逐鹿全球
成为“就业沙皇”
总有地方藏着危机
投资地方产能
在动荡中坚持
巩固关系
雇用当地团队
中国重要
少数人
第八章 领导者管理复杂局面
创造增量价值
识别模式
引领的热望
私募股权是否为一种现代企业集团的形式
培养值得信赖的领导者
创新偏好
不断简化管理
运营透明
同侪学习和同侪压力
第九章 领导者解决问题
管理风险
欢迎来到加州旅馆
力争做到好
捂紧盖子
不再保密
对员工坦诚
到处都有激进派
卖，卖，卖
任务完成
第十章 领导者始终承受着众目睽睽的监督
在我们熟悉的市场里做一桩简单交易
优势地位
领导者不再领导
整合阿尔斯通
过度透明
交易做成，领导散伙
业务受损
第十一章 领导者承担责任
培养接班人
冲刺阶段
为公司估值
每一份工作都是看上去容易做起来难
激进投资者手里没有适合通用电气的答案
短暂的任期
第十二章 领导者保持乐观
对部分错误负责
多倾听
通用电气之后的人生
改变是为了做得更好

2017年10月，在为通用
电气效力35年之后，我解甲
卸任。那时，我还说不准自
己能不能写这本书。16年的
首席执行官生涯，让我得以
坐在了历史前排位置，我也
获得了一些深刻的教训，我
相信，分享这些教训能使其
他人从中得益。但我的任期
收尾收得很糟糕。许多商业
图书都会以一个秘而不宣的
承诺开头：“让我告诉你怎
样像我一样大获成功！”显
然，如果书由我来写，这么
说就不合适了。
我为通用电气留下的遗
产，哪怕往好了说，也只能
称“颇具争议性”。通用电气
在市场上打了胜仗，但在股
市上表现不佳。我做出过数
以千计影响到数百万人的决
策，但在做决策的时候，往
往事前有不确定性碍眼，事
后会遭到无数人的批评。我
为自己的团队和我们所取得
的成就感到自豪，但身为首
席执行官，我的才华和运气
旗鼓相当，我的意思是，总
体而言，我既不够聪明，又
不够走运。或许，根本不写
书会更好。
然而，2018年6月发生的
一件事，让我改变了主意。
我答应在斯坦福大学商
学院教一门课。这门课的名
称很拗口——数字化工业转
型时期的系统领导力，但它
的核心内容是在变革中坚持
不懈。我以前从未当过教授
，但我的联合讲师，一位长
期在斯坦福授课的风险投资
家罗布·西格尔（Rob Siegel
），一直在帮助我。我们一
起从世界上规模最大的企业
里征募了一些领导者，为班
上的67名学生讲述他们面临
的挑战。到目前为止，所有
的客座嘉宾都非常棒。爱齐
科技（Align Technology）
的首席执行官告诉学生怎样
使用3D打印机生产定制隐
形牙套，为患者矫正牙齿；
约翰迪尔公司（John Deere
）的首席执行官解释了为什
么信任是销售拖拉机的关键
；传奇影业（Legendary
Entertainment,曾制作过《
侏罗纪世界》等电影）的前
首席执行官解释了他打算使
用人工智能“唤醒”那些不以
创新见长的沉睡企业。
学期进行到一半的时候
，《财富》杂志发表了一篇
长文，标题是《通用电气到
底发生了什么》。杰夫·科
尔文（Geoff Colvin）执笔
的这篇报道，我认为其在事
实上和暗示上，都存在很多
错误。报道认为，通用电气
没有制订接班计划寻找我的
继任者（其实是有的），还
将通用电气金融部门——通
用电气金融服务公司（GE
Capital）造成的问题完全归
咎于我（许多问题其实由来
已久）。最叫人惊讶的是他
那装腔作势的语调。文章说
，通用电气是一个“肮脏的
烂摊子”，我是个“无能之辈
”。我猜科尔文找了不少被
我解雇的人打探消息——这
些人恐怕并不完全公正，但
读者无从得知。
没有人能不挨批评，尤
其是我。自从我离开通用电
气，媒体上出现了很多负面
报道，一读到这些报道，我
总免不了皱眉蹙额。但这一
回，我看到了机会。之前，
我屡屡震惊于学生们对精心
排练的讲演感到不耐烦；简
单罗列“怎么做”，他们也听
不太进去。他们最喜欢提出
的问题似乎是“你是怎么弄
明白的”，他们渴望学习怎
样在不确定的世界里生存。
就在这一刻，我意识到，我
完全有资格对此发表见解。
所以我请联合讲师罗布
，西格尔发了一封电子邮件
，邀请商学院所有学生参加
一次计划外的讨论会。讨论
会的题目是“杰夫·伊梅尔特
——现场即兴问答”，作业
是：问我什么都可以。到了
下一个周五的下午5点，学
校最大的教室里坐满了人。
一名学生自告奋勇地带来了
葡萄酒和小蛋糕，气氛异常
喜庆。“很多人最近都写了
关于我和通用电气的文章，
”我拉开了话题，“所以，我
猜各位或许有不少问题想问
。”
接下来的一个多小时，
学生们提问，我回答。最开
始的问题都很客气，比如：
“身为领导者，你对付过的
最棘手的事情是什么？”我
谈到了我在通用电气的一些
挣扎——“9·11”事件之后，
2008年的金融危机过后，
以及福岛核电站核反应堆（
由通用电气设计修建）发生
熔毁之后。一些学生问到了
我最喜欢的话题之一——全
球化。我介绍了我当年的团
队如何将通用电气的决策权
下放给世界各地的员工，从
而让公司变得更加敏捷。
但也有一些学生的提问
要尖锐得多。“通用电气电
力公司到底出了什么问题？
”有人问。另一名学生则对
《华尔街日报》上的说法笃
信不疑，认定我在通用电气
内部培养了一种“成功剧场”
文化，鼓励人们凡事都往积
极的方面阐释。
我记得，当太阳缓缓落
下，挂在教室窗外的树上时
，一名学生举起手来。我能
看到他桌子上放着一篇打印
出来的《财富》杂志报道。
他问我：“你怎么能让这种
事情发生呢？”我能做的，
就是告诉他真实情况：我已
经很努力地避免它发生了。
“我为公司眼下的困境感到
难过，”我说，“我知道，有
些人觉得我辜负了他们，这
将成为我余生的沉重包袱。
但是，仅仅指责过去并不能
帮助通用电气赢得胜利，也
不能让谎言不受质疑地变成
真理。通用电气的人才和客
户都在流失，他们没有去解
决正确的问题。”
我想让那天的学生们看
到，我可以承认自己的不完
美，但该

一部危机领导沉思录。
一本在变局中突围的战地手记。
GE前董事长、《福布斯》“全球最具影响力CEO”亲笔自述。
放眼全书，伊梅尔特执掌通用电气的十几年，经历了风风雨雨，他好像一直在接连不断地给通用电气打补丁，打了十几年。最后，很遗憾，他在内部争议中被迫离任。

杰夫·伊梅尔特一直是我
在领导力方面的一位榜样。
他用头脑和心领导。他是一
个“全力以赴”的领导者，对
自己的团队和客户完全投入
，而且对他们甚为关注。
——约翰·多纳霍 耐克公
司CEO
作为企业家，如果你曾
从韦尔奇那里学到过很多，
我相信你从伊梅尔特这本书
里能学到更多，特别是在风
险和不确定性越来越高的今
天。因为挫折、困境以及其
间的挣扎，才是企业的常态
。
——秦朔 人文财经观察
家、秦朔朋友圈发起人
伟人的后代未必是伟人
，伟大的企业也未必会持续
伟大，是实力还是运气？或
许这本书能揭示一些答案。
在《赢》的时候，想想《如
坐针毡》的日子。
——杨天南 北京金石致
远投资管理有限公司CEO
我在《如坐针毡》里勾
画了192处。如果你想看的
是一本“瞧瞧我多棒”式的回
忆录，换一本书吧。但如果
你想知道怎样带领一家高度
复杂的全球性公司度过富有
挑战性、难以预测的16个年
头，请坐下来，翻开第一页
。
——安德鲁·罗伯逊 天联
广告公司总裁兼CEO
任何想要了解如何领导
团队度过动荡时期的读者，
都务必阅读本书。
——萨提亚·纳德拉 微软
CEO
如果你在科技、金融、
能源或医疗领域工作，务必
阅读本书。如果你关心世界
事务、全球进步或公共服务
，它鼓舞人心。《如坐针毡
》是一份来自杰夫的厚礼。
——约翰·杜尔 知名投资
人、凯鹏华盈董事长

第一章 挺身而出
2001年夏天，接任通用电气首席执行官的前几周，我和一些大学同学去打高尔夫球。我的高尔夫球打得不怎么样，但朋友们邀请我去的是芝加哥郊外的斯科基乡村俱乐部，我想，正好可以趁机放松一下。弯着腰在更衣室换鞋时，我遇到了一位俱乐部成员，他做了自我介绍，又问起我是做什么的。“我在通用电气工作。”我一边说，一边故意略去了自己的新头衔。
“啊，是通用电气！杰克·韦尔奇！”那人想都没想就立刻接嘴说，“我真为那个接替他位置的小可怜感到遗憾。”我不记得那天球打得怎么样了，但我记得，朋友和我为那家伙的话笑了足足4个小时。人人似乎都知道我是从历史上最著名的首席执行官手里接任。
每一名首席执行官，跟前任的关系都很复杂。这有点像我和已故岳母的关系：我们都爱我的妻子，但方式不同。我和杰克都爱通用电气，但方式不同。我们属于不同的年代。我最初加入通用电气的那些年里，他是我心目中的英雄。有这样的人当我的上级，我很喜欢。我注意到他能轻而易举地跟任何人聊天——基层车间的领班、客户、其他首席执行官。他平易近人、不拘礼节，这很有诱惑力。通用电气的每个人都觉得自己在为杰克工作，也知道该对他保持什么样的期待。他的沟通能力让我赞叹。
杰克兴许有些浮夸——他在很多会议上都表现得十分戏剧化，但人们喜欢他的直率。与此同时，指标很重要。有时候，指标甚至会把我们给淹没。可它们最重要的作用是，让我们负责。杰克知道轻重缓急，并坚持到底。对这一点，我想要效仿。
但杰克身上还有些别的地方，我并不打算原样照抄。多年来，公司内外聚集起一群杰克的崇拜者和马屁精，对通用电气和杰克本人持有不切实际的看法。他们喜欢讲述杰克·韦尔奇的故事，一遍又一遍地重温过去。杰克在20世纪80年代的口头禅“只在你排第一或第二的行业里做生意”，在原则上看不错，但如今已经过时了。通用电气需要发展，而为了发展，我们必须进入自己落后的业务领域。我尊重通用电气往日的辉煌，但我不愿跪倒在它的脚下。每当有人反对改变，并且说“这不是我们过去的做法”时，我都很难容忍。
2000年感恩节之后，杰克宣布我将接任他的首席执行官一职。此后的10个月，作为候任首席执行官，我花了很多时间和他在一起。我还记得有一次，就在他卸任的前几个月，我和他到伦敦参加了一场商务晚宴。晚宴期间，英国传奇高管、以领导困境企业转型而知名的乔治·辛普森爵士（Sir George Simpson）从桌上探出身子，开玩笑地说：“杰克，你是怎么做到的？你是怎么用你那一口袋破烂货做到50倍市盈率的？”
我笑了，但同时也很吃惊，因为我听到辛普森拿通用电气内部没有谁敢说出来的事情开玩笑。一家公司的市盈率反映的是市场对该公司未来增长有多大信心，相对于公司的当前收益，投资者愿意支付的每股价格越多，该公司的感知潜力就越大。2001年，如果你用通用电气股票的价格除以每股收益（EPS），你的确能得到50倍的比率。但它掩盖了事实情况：通用电气有好几项业务做得十分普通，通用电气的光彩夸大了企业的价值。在杰克·韦尔奇掌舵通用电气的20年里，公司价值出现惊人增长，达到了400%。杰克领导通用电气的时代，是经济持续扩张的时期，而市场的这一波势头即将结束。
通用电气由世界上最伟大的发明家之一托马斯·爱迪生创办，在20世纪的大部分时间，甚至直到1986年，通用电气拥有的专利都超过其他任何企业。但后来公司不再重视技术，在拥有专利的公司中，通用电气甚至没有进入前20名。与创新相比，杰克更关注管理技术，比如用来消除错误的六西格玛。
六西格玛是摩托罗拉工程师比尔·史密斯（Bill Smith）1980年发明的一种数据驱动方法论。它将管理者培训成能改进业务流程、减少产品缺陷的专家（这种专家叫作“黑带”）。鉴于通用电气制造的机器（比如飞机发动机和核磁共振扫描仪）绝不能失效，不难理解杰克为什么会在1995年将六西格玛的五个阶段（定义、测量、分析、改进和控制）视为其业务战略的核心。六西格玛有助于加强效率文化，但并不会帮助我们发展。
除了六西格玛，杰克的主要关注点是金融服务，通用电气的利润增长大多来源于此。到他卸任时，在通用电气的高管当中，财务主管的人数5倍于工程师。我担心，到了经济增长放缓的时期，不依靠创新而依赖放贷，将导致失败。
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