雷军首部作品，完整解析创办和经营小米的商业思考。
雷军系统梳理30年创业心法和经营哲学，深度复盘“小米模式”，认为取得持续成功的核心在于只干了一件事：坚持“互联网+制造”路线，推动效率革命，实现用户利益和经济效率的最大化。
雷军在书中首度全面公开包括三大铁律、七字诀、高效率模型、爆品模式、生态链要素等，涉及管理、投资、工作等多维度经验，为创业者和管理者提供借鉴和指导，也可以为普通人提供持续精进的头部思维。

雷军，工程师、企业家、小米集团创始人。
1969年出生于湖北仙桃，毕业于武汉大学计算机系，武汉大学荣誉教授。1992年参与创办金山软件，1998年出任金山软件首席执行官。2010年4月创办小米，创立9年即成为最年轻的世界500强企业。他提出“顺势而为”的商业思考，并总结了广为人知的“小米方法论”七字诀：专注、极致、口碑、快。
现任小米集团董事长兼首席执行官，金山集团董事长。

前言
第一部分 小米创业历程
第一章 奇迹时代
梦想落地
从操作系统做起
小米手机出世
赢得梦幻开局
生态展开
第二章 低谷
遭遇发展瓶颈
补课：交付、创新和质量
第三章 重回增长
IPO 和最年轻的世界500 强
走向全球
第四章 新十年新征程
重启高端市场
明确“三大铁律”
构建全场景智能生活
第二部分 小米方法论
第五章 我对互联网思维的理解
互联网创世记
一个程序员的求索
第六章 互联网七字诀
专注
极致
口碑
快
第三部分 小米方法论的实践
第七章 技术为本
科技公司的本质属性
工程师文化就是鼓励创新
工程思维不是“工程师专属”
第八章 和用户交朋友
性价比是最大的诚意
新媒体不等于营销
永远离用户更近一点
“闭着眼睛买”，信任才是唯一
第九章 爆品模式
爆品是打造出来的
建立爆品模式
打造爆品的四项关键能力
第十章 高效率模型
小米模式要解决的两个矛盾
商品定价里的效率密码
减少中间环节，赚点“小费”
以用户为中心的增长飞轮
第十一章 新零售
从电商走向新零售
小米之家模式凭什么能胜出？
零售的本质是什么？
第四部分 小米方法论与产业生态
第十二章 生态链模式
小米为什么做生态链
生态链爆品是如何炼成的
好看、好用才是好质量
小米生态链2.
第十三章 智能制造
效率革命的深水区
带动国产供应链发展
三道待解难题
第五部分 小米方法论的演进思考
第十四章 小米方法论的演进思考
警惕“规模不经济”陷阱
制定“三大铁律”
小米造车的思考
小米的高端化战略
小米方法论的成长考验
后记
什么是小米模式
附录 对小米影响最为深远的5篇文章
小米是谁，小米为什么而奋斗
小米从哪里来，又将往哪里去
我的梦想，我的选择
为小米汽车而战
金山为什么能活30年

这是一本复盘之书，核
心内容来自小米十周年总结
。2020年上半年，我和同
事们花了大约半年时间，对
小米创业历程进行了深入思
考与讨论，形成了一系列结
论。
我的职业生涯经历了30
多年的沉浮摔打，从最初学
生时代的创业尝试，到开发
通用软件、电商、游戏，再
到做移动互联网工具、云服
务、消费电子硬件、IoT（
物联网）智能设备等等，直
到去年进入智能电动汽车行
业。就像我年轻时听过的鲍
勃·迪伦的歌里说的那样，“
答案在风中飘荡”。一路求
索，关于商业思考，不同时
期的答案一直在我的脑海中
回响飘荡。
商业的目的是什么，如
何让商业实现最大化的现实
意义？我的答案是：效率。
它能给最多的人带来最大化
的美好幸福感。
小米自创立至今12年只
干了一件事：用互联网的思
维和方法，改造传统制造业
，实践、丰富“互联网＋制
造”，推动商业社会的效率
革命，以实现最大化的用户
利益和社会经济运转效率。
12年前出发时，我和我
的同事们对制造一知半解，
我们手中所有的，只是一套
叫作“互联网思维”的工具。
但我依然相信，我们一定有
机会实现我们的梦想，因为
我相信互联网。
互联网作为技术工具，
没有善恶对错，但互联网理
想、精神和方法，从互联网
出现的第一天开始，就是为
了高效、透明、公平和普惠
。所谓互联网精神，并不独
见于狭义的互联网行业，也
远不止今天我们所常见、熟
悉、直观的基于互联网的应
用。有人说，如今已进入互
联网的下半场，我并不甚赞
同。在我看来，互联网终于
脱离了幼儿期，开始走向青
春期，真正走入苍茫人世，
为所有人、所有事赋能。
我始终坚信，互联网应
该是尊重人的，而不是束缚
人的；互联网应该是解放生
产力的推动思维和技术动力
，而不是以邻为壑的割裂藩
篱；互联网应该不断推动开
放与共享，而不是简单零和
竞争的数字鸿沟；互联网应
该是社会整体财富的耕耘者
，而不应该只是流量、财富
的吸纳者和分配者。
所以，互联网应该成为
公共服务，透明服务于人，
方法公布于众，数据属于用
户，在充分授权和保护的前
提下，商业世界和公共服务
的参与者可享、可用、可管
理。其中的关键是，发挥互
联网的信息汇集带宽、交互
反馈快捷，以及数字化可追
溯、可管理、可统筹的优势
，积极与实体经济结合，真
正担负起推动经济均衡持续
发展、实现民众幸福感最大
化的职责。只有这样，互联
网才不只是被动使用的数字
工具，更是真正的数字化发
展引擎。
从2005年开始，这些思
考在我脑中不断盘旋，渐渐
形成了创办小米的基础方法
和实践指导。在十多年的探
索中，这些思考和实践被逐
步打磨，初步形成了一整套
方法论的雏形。站在中国制
造业数十年筚路蓝缕的厚重
积累之上，乘着中国改革开
放不断深化、经济建设开始
起飞的时代大潮，经过不断
实践完善，这套方法论也渐
渐开始在“互联网＋制造”领
域取得进展。
这是我的第一本关于商
业思考的书。我不是经济学
家，也不是商业理论学者，
所以并不会写一本理论化的
书。作为一个工程师，也作
为一个创业者，我想尝试总
结并分享我们基于小米创业
历程的思考，以及对这些思
考进行改进、完善的方法。
这些思考一定不完美，甚至
还非常简陋；这些思考也一
定不是商业进步和模式创新
的唯一解。但我相信，对于
很多创业者和企业管理者而
言，其中的不少方法和思考
会有一点借鉴、适用的价值
。同时，我希望通过这本书
，能够跟所有的小米同事、
米粉朋友、合作伙伴，以及
支持“小米模式”的朋友，做
一次集中的分享和探讨。
这本书里的内容绝非我
一个人的思考，很大程度上
，这是一部小米创始人团队
、管理层和很多小米同事的
集体作品，在这里，我要向
他们致以诚挚的感谢。
小米还非常年轻，小米
的创业思考也才起步。这本
书更多的是对小米过去12年
的总结，面对未来，我们还
有很多问题需要继续思考、
继续实践。我期待小米能够
成为一家百年企业，更相信
小米创业过程中思考的模式
和方法，其价值将远大过小
米本身，其影响也将比小米
本身更深远。
雷军
2022年8月

雷军30年厚积薄发，亲著首部商业思考作品，小米方法论内部工具书。
深度复盘小米增长经验，包括产品三大铁律、小米七字诀、高效率模型、爆品模式、生态链要素等，提供可复制、可操作的实践指南。
如果你是管理者，本书为你梳理中国企业的成长逻辑和管理经验；如果你是创业者，本书将帮你看清技术和商业的趋势，把握增长机遇；如果你只是一个普通人，你将学到可用于生活、工作方方面面的思维和方法，并永远相信美好的事情即将发生。

什么是小米模式
感谢您阅读至此的耐心
，这本书在我心中酝酿了两
年多，而书中的一些思考最
早可以追溯到20多年前。这
20多年以来，我一直没有忘
记一个梦想，那就是创办一
家伟大的公司，一家真正对
人类社会有所贡献的公司。
什么才是伟大的公司呢
？每个人的答案可能不尽相
同。
在我看来，这个世界上
的公司分为两种：一种是采
用溢价模型的，一种是采用
性价比模型的。
基于溢价模型的企业进
行创新和改良的根本动力，
都来自对超额利润的追求，
并且高度依赖信息不透明带
来的高溢价。首先，高水平
创新的能力极为稀缺，无论
对一个行业，还是对一家公
司而言，都呈现出显著的周
期性起伏，世界上很少有公
司能够保障持续稳定的高水
平创新。其次，信息不透明
带来的溢价是非常短暂的。
同时，习惯依赖高溢价的公
司的运营成本一定会越来越
高，浪费越来越严重，效率
越来越低。我一直认为，绝
大多数采用溢价模型的企业
都难以持久。
采用性价比模型的公司
坚持下去非常难，非常痛苦
，它要有克制贪婪的强大定
力，要能忍受漫长的成长积
累，还要有忍受低宽容度、
高风险运作的耐性，然而一
旦这些公司赢得领先，将极
具韧性和统治力，并有穿越
经济周期的能力。沃尔玛、
开市客、优衣库、宜家都是
这样的企业，都在坚持践行
这套性价比模型。
从科技领域诞生的小米
模式，则是创新加效率的“
加强型”性价比模型。因为
不追逐超额利润，小米模式
更容易产生“破坏性创新”—
—创新的本质不是躺在以往
的成功簿上守住超额利润，
而是在创造中破坏，在破坏
中创造。
小米模式以颠覆性的商
业模式，解决了技术普及与
创新动力的对立关系，让创
新不再是对不合理溢价的依
附品，加速了创新的周期与
效率。由此，小米模式成了
面向大众消费市场的、工业
制造的成熟加速器与孵化器
。这也正是效率驱动的性价
比模型超越溢价模型之处。
采用性价比模型的公司
的长期发展目标绝不只是为
了自身的存续，而是为了有
效践行其使命，解决它所致
力解决的商业社会问题。而
小米模式首先要解决的是长
期存在的企业与用户之间的
非合作博弈难题。
不合理溢价的粉碎机
很多人都很熟悉“囚徒困
境”，这是一种典型的基于
非信任、信息不对称的博弈
，在现实中无法得到理论上
最好的结果。而小米模式则
是希望通过坦诚的交流和承
诺，以及善意的信息设计，
尤其是在复杂而变化的多重
博弈情况下，能够尽力增进
自身和整条行业产业链的效
率，来促进市场开放、透明
、充分的竞争；通过主动约
束自己，建立用户信任，来
减少信息的不对称，主动推
动企业和用户逐渐从非合作
博弈趋向合作博弈。
这就是我从不认可和追
逐溢价的原因。在骨子里，
我不相信奢侈品市场之外所
有的“品牌溢价”。对于这一
点，我跟很多关心小米的朋
友甚至部分同事进行了多年
的争论，但我想我永远不会
动摇。
我始终相信一个朴素的
道理——任何大众消费品，
都没有理由从用户手中索取
过高的单次利润。一家面向
大众的商业公司真正的成功
绝不是其溢价能力。著名经
济学家熊彼特在100年前就
提出了一个了不起的论断：
“商业的成功，并非在于为
女王们提供更多的精美绝伦
的丝袜，而在于工厂女工们
能买得起的丝袜和女王们的
一样好。”一家伟大的公司
，总是能把好的东西做得越
来越便宜，最出名的就是福
特T型车。
如果有一个大众消费市
场存在着不合理的商品溢价
，存在着试图维持对消费者
信息不对称的现象，存在着
高价低质但消费者却无可奈
何的情况，那么，小米模式
就会尽一切力量，拿出“更
好看、更好用、价格更实惠
”的产品，对这个行业进行“
祛魅”，将原本属于消费者
的福利完完整整地交还到消
费者手中。
所以，小米模式所主张
的性价比模型，并不是追逐
片面的便宜，而是一种价值
回归，从商业效率角度看是
一种对“最大多数人的最大
幸福”的追求。
幸福方程式
关于幸福感的理论众说
纷纭，其中最打动我的是经
济学家保罗·萨缪尔森著名
的幸福方程式：
幸福感＝效用／欲望
这个简洁的公式说明，
一个人的幸福程度与获取的
效用成正比，而与个人的欲
望成反比。效用是一个经济
学术语，一般指“消费者对
各种商品和服务的消费或投
资的相对满意度的度量”。
在效用一定的情况下，欲望
越小，人们感到越幸福；在
欲望一定的情况下，效用越
大，人们感到越幸福。
小米模式打破了不合理
的溢价，通过对效率的不断
改进、对品质的极致追求，
在同样的价格下，为用户带
来用料更足、设计更好、品
质更高的产品，让用户有理
由充分信任我们，从而将交
易成本降到最低，让全球所
有人都可以用最低的综合成
本享受到科技创新带来的美
好生活，得到最大的效用。
在同样的可支配收入条件下
，用户能够购买的商品和服
务更好、更多了。
随着“感动人

第一章 奇迹时代
梦想落地
为什么要创办小米？源自一个朴素的想法——那个时候的我们想做一家伟大的公司，想对社会有贡献。我们仔细分析了能为这个社会做什么。12年前的中国已经成了世界工厂，但当时国货的品质还不够好，偶尔有做得好的，价格却贵得离谱。那个时候的我们也的确无知无畏，尽管没有任何硬件经验，依然觉得自己能做点事情推动中国制造业的转型升级。
梦想如何落地？我们看到了一个巨大的机会：智能手机。
2007年iPhone发布，智能手机时代真正拉开帷幕。2009年，谷歌发布了开源的手机操作系统安卓，同年9月，第一款安卓手机G1发布。尽管当时安卓手机体验还很粗糙，但我认为安卓一定会成功，因为我看好开源。于是，我们决定在安卓操作系统基础上做智能手机。
做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起，这就是小米梦想的原点。2011年1月，在小米的第一次年会上，我跟同事们说，我们的目标是做出像iPhone一样好的手机，然后卖到1800元，甚至800元，让每个中国老百姓都买得起。
对中关村的一家小公司来说，要做全球最好的手机谈何容易。当时中国市场上有苹果、三星、诺基亚、摩托罗拉这样的国际品牌，还有中兴、华为、酷派、联想这样的本土巨头。一家像蚂蚁一样的小公司，怎么去挑战这些巨无霸呢？我们看到的第一个机会是，它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。这将是一个巨大的创业机会。
要做到这一点很难，但是我们找到了一条捷径。当时在我们熟悉的公司中，软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队，我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，有望练成科技创业界的“铁人三项”。
所以，我从谷歌、微软、摩托罗拉找来了最重要的合伙人和优秀的创始团队。同时，我觉得还需要一些“打硬仗、接地气”的本土风格，于是又找来了一些金山的老同事，组成了一家“土洋结合”的公司。我坚信公司会在这个市场里杀出一条血路。
那时候国货的问题不仅仅是技术问题，还有设计问题和用户体验问题。所以在组建团队的初期，8位创始人里面有6位工程师、2位设计师。我在组建团队的时候就想过，我们一定要靠设计制胜。
组建团队是个极为痛苦的过程。我在面试每一个牛人的时候，牛人也在面试我。我总结的经验就是我脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以三十顾茅庐，不管什么办法，搞得定人才的就是好办法。
我记得有个工程师真的要把我弄崩溃了，两个月时间里我跟他谈了10次，有几次都超过了10小时，我们的核心团队加起来跟他谈了17次。小米在创业的最早期，对人才的重视到了极为夸张的程度。前两年我在顺为投资看一个项目，有一个创业者特别激动，他给我讲了一个故事。他说2011年他在从北大毕业前想找一份实习工作，在网上搜了一家小公司来面试，面试了9次，在最后一次面试的时候，面试了半个小时后，有个人推门进来，仔细一看有点儿像雷军。他说的就是小米，后来他在小米实习了半年。让他觉得不可思议的是，作为一个实习生，小米面试了他9次，面试官里还包括两位联合创始人，真的太认真、太严格了。
为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为做“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。
小米之所以能采用前所未见的创新模式，是因为我们当时有8位合伙人，既能各管一块，又能迅速形成一个整体。同时我们还有一大群非常优秀的人才分布在各个关键岗位上。10年前的一家小公司，什么资源也没有，仅靠一腔热血，靠一群优秀的人就开始干了。从操作系统做起
无论多么复杂的事情，都有一个原点，要找到切入点。我们不懂硬件，就先从软件干起。操作系统很复杂，没关系，我们在开源系统上做；开源也很复杂，没关系，我们找了当时智能手机最重要的几个功能开始干。 当时智能手机刚起步，我们抓的那些核心应用都是最常用的场景，比如打电话、发短信、通讯录、桌面，这些界面的视觉和交互到今天看依然算得上漂亮、优雅。
我们做到了什么程度呢？2010年8月16日，MIUI发布。发布一个多月以后，在XDA开发者论坛上一位大神是这么推荐的：“有人听说过这个ROM（系统软件包）吗？我这辈子从未见过这么疯狂的ROM，它运行起来又快又流畅，界面全部重新设计了，这太不可思议了！”
中关村的一家小公司做的一个小产品在国际上受到了如此高的赞誉，可以说明这个产品做得有多先进。
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