并购交易风起云涌，无论是产业并购、投资基金的并购还是混合并购，都在吸引大量并购新人的加盟。商务谈判很复杂，而并购谈判更是其皇冠上的明珠，需要理性投入、感性付出、利益权衡、价值判断。
如何练好并购谈判的基本功？如何做好并购谈判的准备工作，不打无准备之仗？并购谈判前如何破冰？如何开局、推进？面对僵局如何施展？……
《并购谈判》作者王仁荣将自己千亿美元并购案操盘经验、20多年的实战策略与技巧归纳整理，沿着并购谈判的基石、实战、精进的脉络，将其中的“道”和“术”细致剖解，帮助大家做好并购谈判的热身准备。

推荐序 优秀的并购谈判者是价值长期主义的信奉者
前言 如何成为优秀的并购操盘者
第一部分 从谈判到并购谈判
第1章 谈判无处不在
一切皆可谈判
谈判究竟是什么
商务谈判首先要从人开始
商务谈判的6大原则
第2章 并购谈判，商务谈判皇冠上的明珠
并购谈判的基础
并购谈判与其他商务谈判的5个本质区别
第二部分并购谈判的基石
第3章 并购谈判的基本功
并购谈判者的4个基本素质
并购谈判者领导力的5种表现
如何提高并购谈判者的沟通能力
并购谈判者的说服力
解密并购谈判高手
第4章 并购谈判的风格
并购谈判者的5种谈判风格
关于谈判风格的5个常见问题
形成你的并购谈判风格
第三部分并购谈判实战
第5章 战略定位
战略先行
双赢式谈判策略
优势式谈判策略
渐进式谈判策略
竞争式谈判策略
整合式谈判策略
第6章 并购谈判的准备工作
不打无准备之仗
收集并分析情报
制定并购谈判目标
并购谈判的天时、地利、人和
并购谈判中的替代方案（预案）
并购谈判的沟通方式
第7章 并购谈判的破冰之旅
破冰和预热的必要性
搭建桥梁
趁热打铁
第8章 并购谈判的开局及演进
并购谈判的开局
报价和还价
妥协和让步
谈判的胶着状态
第9章 并购谈判的僵局
并购谈判的3种僵局
打破谈判僵局的策略
如何面对强硬的谈判对手
第10章 并购协议的谈判及签约
并购谈判的收官
并购协议是并购谈判的总集成
签署协议不能随心所欲
终局阶段的6大谈判策略
第11章 交割和整合阶段的并购谈判
并购交割及其谈判
并购整合及其谈判
整合的完成标志着并购谈判的成功
第12章 并购谈判结束后的关系维护和反思
远见，全方位的关系维护
并购谈判结束后关系维护的4个关键
反思过往并购谈判的表现
谈判的老师就是实践
第13章 跨境并购谈判
影响跨境并购谈判的6大因素
跨境并购谈判是跨文化的谈判
文化差异对跨境并购谈判的影响
跨境并购谈判的3大策略
第四部分并购谈判的精进
第14章 并购谈判中的心理因素
并购谈判涉及较高层次的需求
如何管理感知、认知和情绪
保持积极乐观的谈判心理
第15章 并购谈判的道德底线
商业伦理和并购谈判
并购谈判中的商业伦理问题
不道德的并购谈判策略
恪守并购谈判的商业伦理
第16章 并购谈判中的CSR与ESG
谈判者是公司文化的使者
谈判中的CSR因素
谈判中的ESG考量
第17章 并购谈判的10大常见策略
策略1：不忘初心，相向而行
策略2：主动出价，掌控全局
策略3：大胆假设，小心求证
策略4：少说“是”，多说“不”
策略5：步步为营，不断蚕食
策略6：放低身段，扮猪吃虎
策略7：“白脸-红脸”，虚虚实实
策略8：适时让步，以退为进
策略9：设身处地，换位思考
策略10：专业权威，诚实可信
结语每个人都能成为出色的并购谈判者
后记
附录并购谈判100招

如何成为优秀的并购操盘者
我的并购谈判生涯
1995 年，我离开了政府部门，“下海”加
盟跨国公司。在 26 年的打工生涯中，我先后
供职于雅芳、可口可乐、高露洁和百威等公司。
其间，我主要服务于公司在中国及至亚太地区的
业务扩张，诸如战略发展、绿地 投资、兼并收
购、架构重组、上市融资，以及寻求合作机会和
合作伙伴， 因此参加的并购谈判不计其数。起
初我主要是参与谈判，提供协助；后来则开始带
领团队，领导、组织、协调、管理整个并购项目
的谈判过程，并对结果负责。
我的并购谈判生涯始于百威英博。2003 年
，我加入了当时名不见经传的比利时英特布鲁集
团（Interbrew）。彼时，没有人会相信，短短
几年之后，它会成为独步全球的啤酒王国。我之
所以加盟英特布鲁集团，是因为当时公司的亚太
总裁跟我说，未来我们要做中国的第一。在当时
，所有人都认为这是痴人说梦，包括我自己。但
我喜欢拥有梦想、喜欢挑战、喜欢从零开始成就
一番事业。差不多十二三年后，我们做到了。尽
管我们还不是销量第一，但我们做到了营业额和
利润上的中国第一。
熟悉 3G 资本的人都知道，全球第三的英
特布鲁集团在 2004 年和全球第五的美洲饮料
（AmBev）集团合并，成立英博集团。英博成为
当时 全球第二的啤酒公司。我自己也在 2004
年底晋升为亚太区副总裁，过早地到达了职业生
涯的“天花板”。2008 年，英博以 520 亿美
元收购了 “世界啤酒之王”安海斯 - 布希
（Anheiser-Busch），将全球啤酒第一品牌百
威收归囊中，合并后的公司成为全球最大的啤酒
公司。该并购案至今仍是全球最大的全现金并购
案。随后，我将公司的中文名字由“安海斯 -
布希英博”改为“百威英博”。2012 年，百威
英博收购了墨西哥莫德洛集团（Modelo）另外
50% 的股份，如愿以偿地获得了闻名遐迩的科
罗娜（Corona）啤酒品牌。2016 年，百威英博
以 1 075 亿美元的对价收购了全球第二大啤酒
公司南非米勒（SABMiller），由此进入非洲、
澳大利亚、哥伦比亚等空白市场。该交易位列全
球跨境并购案的前三名，百威英博也借此成为真
正全球化的啤酒王国。因为常常有人问起百威英
博和百威究竟有没有关系，所以在 2018 年，
我索性把公司名字直接改成了百威。啤酒王国百
威的成长史非常准确地印证了诺贝尔经济学奖获
得者乔治 · 斯蒂格勒（George Stigler）所
说的那句话：“一家企业通过兼并收购成为大企
业，是现代经济史上一个突出现象。”百威啤酒
王国是 3 个最有名的巴西投资人创立的 3G 资
本的一个伟大的杰作。我有幸参与了其中规模最
大的几起并购，受益匪浅。3G 资本的其他并购
杰作包括卡夫亨氏、 汉堡王、帝姆霍顿咖啡
（Tim Hortons）。
在中国，3G 资本同样走了一条扩张道路。
自 2003 年我加盟公司起，我们先后进行了不
少于 30 起并购。公司目前在中国拥有哈尔滨
啤酒、雪津啤酒、金士百啤酒等众多并购而来的
全国性或区域性啤酒品牌。此外，公司还是珠江
啤酒的战略合作伙伴。兼并收购成为公司在中国
市场成长为行业领袖的一个最重要的发展战略。
我的谈判经验和技能也在无数次的并购谈判实战
中得以积累和提升。每个并购谈判项目都给我留
下了独特而深刻的印象。在这里，我想分享一下
2016 年公司收购金士百啤酒的谈判项目。
26 天内完成的并购谈判
我们在中国东北市场曾经风光无限，凭着
中国最早的啤酒品牌——哈尔滨啤酒在中国东北
地区市场的强大影响力，凭着在东北地区 10
个啤酒厂的战略布局，凭着对合资公司的中方股
权全面买断带来的“东北一盘棋”局面，公司在
东北市场理应所向披靡。然而，当时中国啤酒市
场销
量第一的公司依据其在辽宁市场的垄断优
势，强势进攻吉林、黑龙江市场，其他竞争对手
也积极介入，投入大量资源占领东北市场。在竞
争对手的夹击之下，我们失去了黑龙江市场的领
军地位；业务在辽宁市场进一步萎缩，只剩孤立
无援的锦州市场；在吉林市场中艰难困守延吉市
场。我们
的业务在东北市场岌岌可危。其时，东北
市场中尚未被大集团收归旗下的实力派啤酒公司
只剩金士百啤酒。金士百啤酒拥有 80 万吨产
能，实际产量 40 多万吨，是吉林省的啤酒龙
头公司。所有啤酒集团都对金士百啤酒 “垂涎
三尺”。当时我力主公司收购金士百啤酒，这样
可以将我们的东北 市场连成一体。若失去金士
百啤酒，我们的业务在东北市场将会被竞争对手
拦腰截断。当时我们最强劲的竞争对手已经是东
北啤酒龙头，一旦其收购金士百啤酒，就将对我
们形成压倒性冲击。其他啤酒集团一旦收购金士
百啤酒，就将进一步恶化东北啤酒市场已相当严
重的恶性竞争，我们的困难处境会雪上加霜。
我们和金士百啤酒的谈判非常胶着，对方
只有其公司董事长和财务总监参与谈判，我方则
动员了我方公司（包括全球总部）的庞大力量。
然而谈判之初，我方全球首席财务官和对方在中
国香港签订的备忘录被对方推翻，这

·超权威：作者王仁荣老师参与了全球NO.1的全现金并购案、全球第三大交易额的跨境并购案，负责过国内迄今为止蕞大的啤酒行业并购案，还全程参与了珠江啤酒的上市、所有大型并购案的反垄断审查、收购企业的并购整合……
·超详细，干货满满：跨境并购谈判的 3 大策略、终局阶段的 6 大谈判策略、并购谈判的 10 大常见策略、并购谈判 100 招……你了解的、不了解的并购谈判干货，都能在这本书中找到。
·超实用，容易掌握：中国产业并购领域的高手现身说法，基于自己20多年的实战经历，分享了一套超实用的实战策略与技巧，能够帮助并购新人了解初级知识，以在未来的并购谈判中不断精进，大展宏图。
·案例超多，引人入胜：书中有超多作者亲身经历的并购案例，情节曲折、引人入胜。
·百威全球CEO邓明潇，卡夫亨氏全球CEO傅玫凯，知名经济学家任泽平，金雨茂物投资创始人、董事长段小光，南京大学人文社会科学資深教授、商学院名誉院长、行知书院院长赵曙明，凯石资本管理合伙人俞铁成重磅推荐！

绝大多数并购谈判非常具有挑战性。并购谈判双方需
要充分考虑并购交易的各个利益相关方，力争让所有利益
相关方能够从交易中受益，并支持交易的进行。并购谈判
能否成功，要看各利益相关方最终是否都很满意。如何做
到这些，书中都有详细说明。
《并购谈判》很有见地、特别实用，能帮助你使思维
变得更加缜密，更能帮助你成为一名并购谈判高手。
邓明潇
百威全球CEO
并购谈判的每一步都很重要！很多并购谈判者在并购
交易达成后就觉得自己的任务已经完成了。但事实上，并
购谈判还在继续，因为交割前后的诸多未决事项仍需要得
到圆满解决。《并购谈判》指出了很多类似的误区，并给
出了详尽的实战策略与技巧，值得细品。
傅玫凯
卡夫亨氏全球CEO
并购谈判会为企业带来一些重大的变化，成败在于并
购双方有没有做好准备。如果准备充分，应对有效，并购
就是机遇；否则，就可能埋下风险。《并购谈判》探讨了
并购谈判中的规律和方法，能助力并购谈判者制定有效的
应对策略。
任泽平
知名经济学家
《并购谈判》远超出了财经一隅，谋职升迁、 招商引
资、机构调整等，无不开卷有益。
段小光
金雨茂物投资创始人、董事长
管理学大师德鲁克认为，“人们对自我管理的需要在
人类事务中掀起了一场革命”。终生学习新技能和新职业
的知识将成为规则。“乌卡”时代，每个人都需要保持终
身学习的态度，在积累知识的过程中不断突破自己。
谈判无处不在，并购谈判更是知识、见识、胆识和共
识的有机统一。相信《并购谈判》一书能够帮助个人强化
大局意识和战略眼光，我推荐大家读一读。
赵曙明
南京大学人文社会科学资深教授、 商学院名誉院长、
行知书院院长
并购终究是产业整合和企业发展的一种手段，如果目
的性太强，为了并购而并购，为了抬高市值而并购，必然
就会有很多隐患。《并购谈判》 厘清了并购谈判的逻辑与
策略，给出实战中非常
有效的技巧，是每个并购谈判参与者需要提前学 透、
做足的功课。
俞铁成
凯石资本管理合伙人

并购谈判者领导力的 5 种表现
这一小节会介绍并购谈判者需要具备的几种基本能力。并购谈判不是日常性的工作，而是项目性的工作，因此要按照项目管理的方式来运作。项目管理最重要的就是项目负责人的领导力，因此我们先从并购谈判者的领导力说起，领导力主要有以下 5 种表现。
战略思维能力
并购谈判负责人的领导力首先表现在其战略思维能力上。并购是企业的战略性举措，是企业的管理层在分析、研判企业的发展战略，搜寻到潜在的并购目标，并得到企业的决策机构批准后，才开始实施的战略行动。
管理层在得到并购谈判授权后，会任命并购谈判负责人，作为整个并购项目的总指挥，有权组织团队参与谈判，有权调动公司内外部资源，支援谈判工作。负责人需要制定正确的谈判策略；他有权和对方展开谈判，并负责谈判的整个过程；他有权在授权范围内报价、还价、做出承诺并达成交易。可见，只有具备一定的战略思维能力、战略分析能力，并购谈判负责人才能在实践过程中统拦全局、指挥得当。
组织能力
路线方针确定后，并购谈判负责人需要组织自己的谈判团队，分配谈判成员的角色。团队中必须有财务专家、法律专家、业务专家、沟通专家等，还需要有后勤人员。这些团队成员不一定要同时加盟谈判团队，他们可以在不同的阶段介入谈判事务，但他们一开始就要被通报谈判的具体进展。并购谈判负责人还可以根据不同的任务和目的，给谈判团队成员分配不同的角色，例如负责谈判的主谈和副主谈，负责维护谈判双方友好关系的人员，以及负责联络和沟通的人员。
在必要时，例如谈判僵局形成时，如果双方针对某一具体的技术问题各执一词，那么并购谈判负责人还可以在保密的前提下邀请第三方参与谈判。当然，这样做需要事先得到对方的同意。
并购谈判负责人还要调动谈判团队成员的合作精神，随时观察谈判团队成员的工作状态与情绪变化，协调谈判团队成员之间的关系。如果说谈判团队是一个交响乐团，那么并购谈判负责人就是乐团的指挥，他要确保每个人都扮演好自己的角色，同时不允许个别人自行其是。如果某个成员的个人行为对团队谈判工作造成阻碍，那么并购谈判负责人就要及时指正，必要时果断换人。
决策能力
并购谈判负责人的决策能力不仅体现在协议达成前的一锤定音上，也体现在就谈判的议题和议程做出决定和决断等方面。并购谈判负责人需要制订和批准最好的谈判方案、最切实可行的行动计划，需要决定初始报价、决定是否接受还价、是否做出让步、是否做出最终承诺。并购谈判负责人的决策能力应该包含其创造力和主观能动性，但决策的区间不能超出并购谈判负责人被授权的范围，以及事先确定的可替代方案的范围等。
并购谈判负责人也应该听取团队成员的意见，并随时向管理层、决策层报告谈判的进展。如果出现意外情况，那么并购谈判负责人需要重新请示决策层是否要变更谈判的条件。谈判的决策过程不是民主的，不可能由谈判成员民主决定。谈判的决策只能由得到授权的并购谈判负责人做出，并由公司承担后果。如果这个负责人越权决策并产生法律效力，那么公司也只得承担后果，但会追究该负责人的个人责任。
管理流程及控制冲突的能力
并购谈判负责人最主要的任务就是有效地管理整个并购谈判工作。为了更好地管理和控制谈判流程，并购谈判负责人必须提出议事日程，确保大家认同议事日程，并时时刻刻遵守；并购谈判负责人必须制定谈判的基调，分配成员的角色，合理布局谈判的进程；并购谈判负责人必须约法三章，提出谈判的基本规则，并确保规则得到双方的尊重和履行；并购谈判负责人必须确保成员都有平等的机会陈述自己的观点，提出自己的问题；并购谈判负责人必须在谈判出现混乱、僵局或冲突等意外情况时，果断暂停谈判，重申谈判的规则，最后让大家心平气和地回到谈判桌前。
冲突是并购谈判的一部分，即使是友好的、合作型的谈判也不能保证没有冲突出现。冲突意味着谈判的推进，解决好冲突，就可以向谈判的下一个目标迈进；解决不好冲突，就会破坏谈判的进程。
并购谈判中的冲突不外乎三种情况：谈判双方或谈判一方成员之间因为人际关系紧张导致的关系冲突；谈判双方或谈判一方成员之间因为对具体的谈判议题有不同的理解，造成的议题冲突；谈判双方或谈判一方成员之间因为对如何进行谈判有分歧而导致的过程冲突。发现这些冲突后，并购谈判负责人要及时做出反应，要强调大家走到一起的共同目标；要拿出预案，及时平息纠纷；要未雨绸缪，减少潜在冲突点；要控制双方情绪，将大家的注意力引回谈判正题。
承担责任的能力
并购谈判负责人既是谈判项目的经理，又是谈判团队的精神领袖。并购谈判压力巨大，谈判人员夜以继日地工作，情绪容易波动，并购谈判负责人必须关心、爱护团队成员，出了问题要勇于担当，像一把大伞一样为谈判团队遮风挡雨。很多时候，并购谈判会在公司以外的地点进行，有些决定需