本书旨在帮助领导团队应对普遍存在的深层次不确定性，尤其是数字化冲击。本书的指导方针建立在广泛的实践经验基础上，这些经验不可能轻易地被提炼成一个简单化的公式。我们的指导需要很好地平衡艺术与科学，能将两者融合到一起的领导者，将会获得回报。要解决企业在动荡中茁壮成长时面临的挑战，需要培养耐心、投入资源、提出正确问题的经验判断，以及对答案采取及时的行动。
第1章和第2章为数字时代铺就了舞台，阐述了眼前的挑战，而其余章节则专注于领导者可以和应该做什么。第3章至第6章的逻辑，遵循了一个组织对如何分配稀缺的注意力资源、怎样感知弱信号、如何从背景噪声中分类、在竞争对手做出反应之前对这些信号采取行动等的轮廓。第6章概述了领导团队在对值得注意的信号做出快速反应时可以采用的方法。这里的挑战不仅是快速的行动，而且是明智的行动，包括知道什么时候保持耐心和怎样做到“有备无患”。第7章提出了一个行动方案，这是领导团队从战略的高度在提高整个组织的洞察力时需要遵循的。我们将更早预见和更快行动与提供组织陀螺仪的能力联系起来，使公司在动荡的世界中保持平衡。结语（第8章）从本书中摘录了最重要的教训，这些经验教训是所有领导者在应对数字化冲击时都可以自信运用的。

乔治·S.戴(George S. Day)美国市场营销协会前任主席，宾夕法尼亚大学沃顿商学院麦克创新管理研究所的市场营销学教授和联席主任。曾担任通用电气、IBM、大都会人寿、联合利华、杜邦、戈尔、可口可乐、波音、LG、百思买、默克、强生和美敦力等公司的顾问。主要硏究领域是市场营销、战略制定、有机增长和创新、组织变革和全球市场的竞争战略。
戴博士在市场营销和战略管理领域撰写了18本书，曾获得10个最佳文章奖和1个最佳图书奖，他的两篇文章曾入选“过去25年市场营销学最ju影响力的25篇文章”。戴博士曾在1994年获得查尔斯?库利奇奖(The Charles Coolidge ParlinAward)；1996年获得美国市场营销协会保罗?康弗斯奖(The Paul D.Converse Award,嘉奖营销学研究贡献)；2001年获得美国市场营销协会颁发的马哈詹奖(The Mahajan Award),表彰其为市场战略研究所做出的贡献；2003年获得谢斯基金会奖(The Sheth Foundation Award),同年还获得AMA/Irwin/McGraw-Hill 杰出营销教育家奖；2011年入选11位“营销传奇”。

第1章 实时地面对现实
第2章 洞察型组织
第3章 管理组织的注意力
第4章 更早地察觉微弱信号
第5章 消除模糊
第6章 采取及时行动
第7章 一份行动方案
第8章 预先警告就是预先准备：保持洞察力的六条教训
附录A 评估洞察力的诊断工具
附录B 关于我们的研究

我们生活在一个冲击
日益强烈的世界，既充满
了领导困境，又具有无限
机会。无情的动荡是可控
的，就像我们在警觉的向
导的指引下可以控制白浪
急流那样。但是，我们控
制动荡的能力，有别于用
来掌控当前公司运营的能
力。本书是为这样的领导
团队准备的：他们得让自
身的组织变得更加富有洞
察力，能在不断加剧的动
荡中顺利航行。而这种不
断加剧的动荡，在模拟到
数字化的不可阻挡的发展
进程中，将进一步扩大。
一方面，洞察型公司
比竞争对手更富有远见。
嘉信理财
(CharlesSctlwab)很早就
看到并践行了“机器人顾
问”的前景；通用汽车
(GM)在自动驾驶汽车领
域赶在了福特公司(Ford)
之前；诺华制药带领其他
公司为销售团队配备了一
个数字平台，这样的平台
可为医生实时获取医疗专
业知识。这些反应敏捷的
公司在和竞争对手的竞争
中赢得了胜利，后者的反
应速度较慢。另一方面，
脆弱的企业往往错误解读
了外部威胁或内部组织挑
战的早期信号。当智能恒
温器厂商“巢实验
室”(Nest Labs)率先推出
了一款时髦的、可上网的
恒温器时，霍尼韦尔公司
(Honeywell)陷入了困境。
这款恒温器是在新生的“
智能家居”领域的创造过
程中诞生的一种早期的仪
器。大众汽车
(Volkswagen)在汽车内部
创建智能系统以伪造排放
测试结果的丑闻被曝光后
，该公司陷入了泥淖之中
。丹麦最大的银行——丹
斯克银行(Dansk Bank)在
卷入2000亿欧元的大规
模洗钱丑闻后，名声大为
受损，不再被视为欧洲最
受尊敬的银行之一，在这
起丑闻中，丹斯克银行忽
视了许多危险信号。
2018年首次出现的困
扰Meta的大多数问题表
明，洞察力涉及各组织如
何界定问题、解释尴尬的
信息、共享信息，并且如
何处理棘手问题——或者
不去处理。Meta的CEO马
克·扎克伯格
(MarkZuckerberg)及首席
运营官(COO)雪莉·桑德
伯格在处理操纵的虚假竞
选信息、借助剑桥分析
(Cambridge Analytica)共
享非法数据以及种族歧视
言论时，采取了臭名昭著
的“否认、转移和拖延”方
法，对公司造成了严重的
影响。Meta挥霍了其社
交媒体平台赖以生存的一
些重要信任，引起了公众
要求对其严加监管的愤怒
呼声，并对自身的声誉和
市值造成打击(在一个月
内股价下跌39％)。这个
问题远非Meta的不当行
为那么简单，而是对所有
组织的一个警告，表明他
们掌握的对个人数据的所
有权以及货币化的权利正
变得脆弱。
……
第1章和第2章为数字
时代铺就了舞台，阐述了
眼前的挑战，而其余的章
节则专注于领导者可以和
应该做什么。如图0．1所
示，第3章至第6章的流程
，遵循了一个组织对如何
分配稀缺的注意力资源、
怎样感知微弱信号、如何
从背景噪声中分类、在竞
争对手做出反应之前对这
些信号采取行动等的轮廓
。我们提供经过检验的指
导，以确定防范有偏差的
解释的措施。第6章概述
了领导团队在对值得注意
的信号做出快速反应时可
以采用的方法。这里的挑
战不仅是快速的行动，而
且是明智的行动，包括知
道什么时候保持耐心和怎
样做到“有备无患”。第7
章提出了一个行动方案，
这是领导团队从战略的高
度在提高整个组织的洞察
力时需要遵循的。我们将
更早预见和更快行动与提
供组织陀螺仪的能力联系
起来，使公司在动荡的世
界中保持平衡。结语(第8
章)从本书中摘录了最重
要的经验教训，这些经验
教训是所有领导者在应对
数字化冲击时都可以自信
运用的。
本书旨在帮助领导团
队如何应对普遍存在的深
层次不确定性，尤其是数
字化冲击。我们的指导方
针建立在广泛的实践经验
基础上，这些经验不可能
轻易地被提炼成一个简单
化的线性公式。我们的指
导需要很好地平衡艺术与
科学，能将两者融合到一
起的领导者，将会获得回
报。要解决他们在动荡中
茁壮成长时面临的挑战，
需要培养耐心、投入资源
、提出正确问题的经验判
断，以及对答案采取及时
的行动。
洞察型领导者的任务
是借助假设、事实、数据
、经验和专家指导，熟练
掌握预测潜在威胁和机会
的技术。我们鼓励领导团
队培养卓越的洞察能力，
以预测数字化冲击带来的
挑战，并将其转化为优势
。

这个世界并不缺乏管理创意。每年有成千上万的硏究员、从业者和其他专家，撰写了数以万计的文章、书籍、论文、帖子和播客。但是致力于使这些东西在实践中真正发挥作用的，只有很少的几个人；而敢于探索管理的未来的人，更是凤毛麟角。本书着力呈现的正是这种罕见的创意，它既有实践意义，又有据可依。
洞察型公司比竞争对手更富有远见；脆弱型企业往往错误解读了外部威胁或内部组织挑战的早期信号！
在一个任何公司都可能被颠覆的时代，拥有洞察力是一种令人垂涎的特质。

这个世界并不缺乏管
理创意。每年有成千上万
的研究员、从业者和其他
专家，撰写了数以万计的
文章、书籍、论文、帖子
和播客。但是，致力于使
这些东西在实践中真正发
挥作用的，只有很少的几
个人；而敢于探索管理的
未来的人，更是凤毛麟角
。我们在这个系列中着力
呈现的正是这种罕见的创
意，它既有实践意义，又
有据可依，还为未来而构
建。
——保罗·米歇尔曼
本书以提供了戴和休
梅克引人注目的案例研究
、诊断工具和发现选项的
框架而闻名，这些都是为
帮助领导者管理创新而开
发的。
——克尔斯滕·德伯格
在一个任何公司都可
能被颠覆的时代，拥有洞
察力是一种令人垂涎的特
质。本书被亚马逊列
为“2020年增强你技能的
10本领导力书籍”之一。
——企业家项目
戴和休梅克在书中强
调，一个洞察型领导团队
可以系统地培养和提升洞
察力。建立新的能力和调
整当前的战略实践需要时
间和投入，但回报——更
强大的市场地位、更高的
利润增长以及更积极主动
的员工——使这些努力成
为组织生存甚至长盛不衰
的关键。
——沃顿商学院
@work

在某一时刻，几乎每个领导团队都会忽略一个至关重要的信号，而这个信号原本是能够并且应当注意到的。在过去，这些被忽视的威胁的恶化速度较慢，也许使得对其做出反应的组织有时问来重组和响应。但是，在今天的数字化冲击的环境中，其明确特征是发展速度日益加快，变革性的商业模式不断涌现，迟缓的反应将会越来越多地遭到惩罚。当数字赋能的竞争者完全形成之时，他们可能已积聚了不可逾越的市场力量。同样地，内部威胁能够更快地增大和转移，直到无法控制。
我们需要的是提升洞察力。洞察型组织可以更早地发现风险与机遇，更加迅速地定位自己，以便更快地减小风险，抓住机遇。这里的洞察，远远不是一个人的高度警惕那么简单。它是公司必须培育的一项集体能力，其特征是员工的好奇、坦诚以及对公司长期发展利益的关注。最重要的是，洞察是一项卓越的能力，它能预测严重威胁，识别重大机遇，然后在不完全了解的情况下比其他人更迅速地采取行动。洞察型组织通过测试原型、在市场实验早期押上小赌注以及进行探索性的收购，以便灵活应对并且争取时间。不管在什么时候，这些战略选择都很容易取消，但在不确定性的迷雾最终消散之前，它们已为公司创造了有利的开端。如果不具备这种灵活性，公司不得不对快速变化的事件做出反应，这便失去了一定程度的机动性。 不幸的是，在大多数公司中，脆弱已成为常态，具备洞察力反倒罕见。日常运营的直接压力消耗了领导团队原本就稀缺的注意力，以至于他们只能将自己的时间和精力用来关注眼前的问题，无暇顾及其他，其结果是错过了信号，就像2005年前后的睿侠公司（Radio Shack）那样。当时，这家公司在其7000家零售店中投入的空间和人力完全有限，公司试图用这些完全不成比例的资源来服务于不断增长、倍感困惑、首次使用智能手机的用户——这个群体与原来忠实的电子爱好者客户完全不同。睿侠公司没有预见到无线运营商会通过开设自营零售店来与之直接竞争，这使得睿侠与美国电话电报公司（AT＆T）和苹果等强大对手展开了“贴身肉搏”，同时疏远了自己的业余电子爱好者群体。当3D打印、个人无人机和智能家居用品等下一波DIY智能电子产品流行起来时，这些爱好者群体就转投其他公司了。他们认为睿侠已无关紧要了。
另一个由于洞察力不强而付出高昂代价的例子是众多大型连锁酒店错过了当时流行起来的消费趋势，而爱彼迎（Airbnb）则抓住机会为自己的业务发展铺平道路。爱彼迎成立于2008年，是一家点对点（peer to peer）房产租赁平台，它很好地利用了热门旅游目的地的游客对方便、舒适、经济的住宿的需求，而当时还没有哪家公司能够满足这一需求。并非只有脆弱的或领导不力的组织才会忽略预警信号，即便是那些受人尊敬且运作良好的组织的领导团队也可能在这些信号面前毫无防备。
自2006年以来，我们一直追踪观察美泰公司（Mattel），那时一个名为贝兹娃娃（Bratz）的急速而强势崛起的娃娃品牌取代了芭比娃娃的时尚娃娃王者地位。这个横空出世的挑战者以流行时装少女为目标消费者，将娃娃设计成噘着嘴的、有态度的和有才华的青少年，而芭比娃娃则用其童话般的装束吸引着3～5岁的小女孩，她们被自己喜欢的童话公主的形象深深迷住。后来，年龄大一些的女孩转而喜欢贝兹娃娃而不再喜欢芭比娃娃，这让美泰公司付出了高昂代价，因为这家玩具制造商30％。40％的营业利润都依赖芭比娃娃。美泰公司很晚才意识到来自贝兹娃娃的威胁，匆忙推出了一款蹩脚、山寨的，名叫Flavas的街舞娃娃。
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