为什么说“选择大于努力”“努力的方向，远比努力的程度更重要”。因为在现实生活中，很多时候不是不够努力，只是没做对选择。如果把时间花在低优先级的工作上，那么对真正需要做的事情的时间投资就会减少，而太晚认识到问题，就会出现无法做出任何反应的情况。因此，尽管做某事的成本和回报看起来很清楚，但其实那些看不见的，也就是说，“没做的事情”和“做不到的事情”才是更重要的。所谓策略性决策，就是考虑机会成本；所谓考虑机会成本，也即考虑决策的标准、价值观。
想在什么时间、达到怎样的目的，为此该收集多少信息，如何分配有限的资源？大多数个人和企业每天都在拼命追求成长和增长，为此进行反复的取舍，并做出各种决策，但是否其中的大多数都是只关注短期性价比的选择呢？
如何才能利用有限的时间和资源，做出更好的决策，获得中长期竞争优势呢？管理学教授清水胜彦在书中提出，重新审视看不见的成本，事情会有很多转机，建立机会成本思维，有助于做出更具策略性的决策与行动。

清水胜彦，庆应义塾大学研究生院经营管理系教授。1986年毕业于东京大学法学院，1986-1996年在日本析道管理咨询公司担任策略顾问，其后升任首席顾问，再转为研究人员。1994年取得美国达特茅斯大学塔克商学院MBA学位、2000年取得得克萨斯农工大学管理学博士学位。曾任得克萨斯大学圣安东尼奥分校副教授(取得终身教职），2010年起就任现职。自2012年，他也在法国艾克斯-马赛大学工商管理研究所执教。专攻组织变革、战略执行、企业并购。担任《战略管理学报》《管理研究杂志》《国际管理杂志》《亚太管理杂志》等期刊的编辑委员。著作有《你的公司为什么蛮不讲理》《战略与执行》《战略原点》《领导的准则》，并在多家学术期刊发表英文论文。另外，他也经常受邀出席金融业、制造业、贸易行业、能源产业等大型企业的干部进修活动或演讲。

前言
第一篇 决策涉及的机会成本
第01章 战略与机会成本
何为战略
何为战略性
小松公司的绝对优势经营
3C与机会成本——对红海市场的幻想
3C与机会成本——最不了解自己的是自己
战略清单
第二篇 决策过程中的机会成本
第02章 计划与机会成本
制订计划的弊端
对计划的三个认知错误
偏好计划的MBA
安于计划
神化计划
面对机遇，不够敏感
计划：过犹不及
第03章 数据分析与机会成本
数据分析从1.0到2.0
分析的三个陷阱
数据分析的客观局限性
分析，催生悲观情绪；乐观，助力战略实施
数据分析的真正价值
从失败中吸取教训与机会成本
第04章 一致同意与机会成本
开会造成的机会成本
组织架构导致的机会成本
矩阵式管理的本质
对无异议和有效率的误解
广岛队投手和外场手的争执平息了吗？
亚马逊的领导力准则带来的启示
延伸阅读1日本企业进军中国等亚洲市场，为何一路坎坷？
第三篇 后悔和机会成本
第05章 试图避免机会成本的机会成本
浪费就太可惜了造成的机会成本
承诺升级现象
过早放弃所造成的机会成本
指望着“总有一天……”的机会成本
免费的才是最贵的
二次解读浪费就太可惜了
第06章 拓宽未来选择造成的机会成本
实物期权：利用小规模投资对冲未来的机会成本
选择：真的多多益善吗
同时处理多项事务造成的机会成本
“高效率”邮件沟通带来的机会成本
只顾着描绘前景造成的机会成本
效率和机会成本
第07章 担心、后悔与机会成本
完美主义与机会成本
“上保险”：一种机会成本
后备方案的问题所在
第08章 人尽其才与机会成本
人尽其才的现实真相
就业满意度
应变型战略
公司：在追求人尽其用中迷失方向
插上“多样性”这双翅膀，是否就一定能够起航
延伸阅读2我个人经验谈
第四篇 致力于将机会成本降至最低
第9章 优先顺序和机会成本
排列优先顺序的难点
统一明确：行动目标就是判断标准
组合管理与权衡利弊
通向广阔视野
第10章 明确以目标为导向的原则
勿将手段当目的
谨遵课本，贯彻原则
成果监测
再谈战略及优先级顺序——精简为上
第11章 谨防误入歧途
意识到自己“没能意识到误区”
建立组织长效应激机制
组织中的坦诚
第12章 付诸实践
决策未实施的三大理由
实践的三大要素
信号与机会成本
结语
参考文献

在《银色马》这篇小说
中，广受读者喜爱的夏洛
克·福尔摩斯之所以能够成
功破案，是因为他没有将
目光放在已经发生的事件
上，而是将目光放在没有
发生的事件上，也就是为
什么案件发生时，看门犬
没有发出叫声。
诚然，在已经发生的事
件背后，隐藏着无数件未
曾发生的事件。正因如此
，大家通常都不会考虑得
那么深入。而正是在这些
地方，才会产生盲点。福
尔摩斯所具备的观察力，
就在于他不会被看得见的
证据牵着鼻子走，反而能
够注意到那些不可见的重
点，进而描摹出整个事件
。
很多时候，事件的重点
就在那些看不到的地方。
人们常常能够看清自己所
为之事的成本和回报，但
那些看不见、不曾为、不
能为之事，往往更加关键
。这就是机会成本。
机会成本：做出一项选
择所导致的利益净损失。
一言以蔽之，机会成本
就是损失的利益。下面，
我们就以与我切身相关的
MBA（工商管理硕士）为
例：假设某人为了攻读
MBA，从公司辞职。在讨
论攻读MBA的性价比时，
通常会分析这一决策的投
资回报率，即计算攻读
MBA后此人的工资上涨了
多少，以及他为此付出了
多少成本。
攻读MBA就像一笔投资
，学费本身自然是成本的
一部分，但不属于机会成
本。所谓机会成本，是指
如果此人没有从公司辞职
，他将有可能获得怎样的
收入、发展和机会。当然
，也有一种可能，那就是
即使他不辞职，也不会收
获这一切。
一定有很多读者记得，
不久前日本总务省联合消
费者厅共同发布了一项指
导意见，要求各大通信运
营商不得继续推出零元购
机业务。民众往往会相信
，既然这项政策是由精英
制定的，就应该是对民众
有益的。
然而，在如今这样一个
受市场规律支配的世界里
，这类“从天而降”的指令真
的有必要吗？政府这样的
做法，恰恰印证了福尔摩
斯的怀疑：政府如此行事
，便没有机会利用税收去
完成其他更有意义的任务
了。
电视新闻里也正发生着
同样的情况。荧屏上，几
乎每天都充斥着政治家和
娱乐圈人士的各类丑闻，
而我们这群观众却对此喜
闻乐见。我们既不清楚这
些政治家究竟有着怎样的
追求，以及他们应当有怎
样的追求，也不明白为什
么会铺天盖地般出现这么
多负面新闻；更根本、更
隐蔽的问题在于，正是由
于这些负面消息充斥了大
众的眼球，其他重要信息
才无法被正常传播。
机会成本的根本问题就
在于它并不可见。正因如
此，人们即使提醒自己要
对机会成本多加注意，但
仍然只顾着眼前的事务和
项目，无暇细细思索“如果
不将时间分配给这项任务
，我还能实现哪些成就？”“
我是否还有其他更重要的
任务？”
然而，个人也好、企业
也罢，拥有的资源都是有
限的。如果将时间分配给
优先级低的事务，那么那
些必须完成的项目所得到
的时间资源就会缩减，久
而久之，情况恶化在所难
免。等问题扩大到肉眼可
见的程度，一切就为时已
晚。
在本书中，我们将从以
下四个角度分析机会成本
这项看不见的成本。
第一点，也是最基本的
一点，我们将首先关注“完
成A事项就无法完成B事项”
这类与决策一事相关的机
会成本。我们将格外关注
管理战略中有限资源的分
配问题，不仅确定自己要
做什么，更要认清自己不
做什么。也就是说，我们
为了完成A事项，有时不得
不放弃B事项。
第二点，我们将关注与
制定战略决策过程相关的
机会成本。制定战略决策
既包含决定做什么，又包
含决定放弃什么。如果我
们花费一个月的时间讨论
是否放弃A事项，那么这项
决策将会耗费大量成本用
于搜集信息、举办会议、
调配人力。而如果只用一
个星期就能做好决策，那
么剩余的三周时间便可用
于完成更有意义的任务，
或者完成其他事情。
第三点，我们将关注后
悔导致的成本。这项成本
包含两个方面：
一方面，由于人们在决
策前不希望令自己后悔、
不想决策失当，便去找寻
各种可能性，讨论每一条
备选方案，这一过程将会
产生机会成本。（广义上
讲，这种成本也属于上文
第二点：与制定战略决策
过程相关的机会成本的一
部分。）
诚然，从诸多选项中优
中选精的过程本身并无坏
处，它能够帮助我们做出
更加完善的决策。但假如
我们为此一直犹豫不决，
那将永远无法做出决定。
明明当机立断、快刀斩乱
麻就能取得成效，却因为
深思熟虑而按兵不动，最
终一事无成，这将带来巨
大的机会成本。
另一方面，后悔还会导
致另一种成本：人们在做
出决策后发现，“如果当时
那样做就好了”“果然，当时
我本意还是希望这么做”，
于是在后悔中虚度时光。
这种情绪在婚姻大事、置
办房产，甚至是企业战略
决策中都屡见不鲜。例如
，企业并购完成后却没有
产生预期的协同效应，不
仅业务部门怨声载道，投
资者和媒体也都大肆宣扬
这一败绩。如此困境，如
之奈何？是应当继续前行
，还是就此放弃？而这种
动摇的心情会浪费资源、
耗空资源，造成机会成本
。
第四点，也是必须注意

机会成本的根本问题就在于它并不可见。正因如此，人们即使提醒自己要对机会成本多加注意，但仍然只顾着眼前的事务和项目，无暇细细思索“如果不将时间分配给这项任务，我还能实现哪些成就？”“我是否还有其他更重要的任务？”如果你深感自己难以做出决断、不断陷入后悔之中，那么，读罢此书，你就一定能够获得些许启示。

——聂辉华 中国人民大
学经济学院教授
经济学的核心是成本收
益分析，但是很多人其实
并不了解如何计算机会成
本，因此做出了错误的决
策。本书从决策相关的机
会成本、决策过程中的机
会成本、后悔导致的机会
成本，以及如何降低机会
成本四个角度人手，借助
大量的案例分析和企业实
战，告诉企业家、管理者
和个人如何做出更好的决
策。
——苏京春 经济学者，
中国财政科学研究院副研
究员、硕士生导师
机会成本是看不见的，
它是你所做之事的背面，
却可能正是你成功之路的
正面。学会管理自己准备
放弃的事，看清楚选择的
背面，也许，你就找到了
自己的成功之道。《机会
成本》的透视，旨在告诉
你一种如何将这种成本降
到最低以及如何避免后悔
的思维方法。
——徐瑾 FT中文网财经
版主编，公众号“徐瑾经济
人”主理人
机会成本概念本身来自
经济学，但实际上对企业
决策也至关重要。清水胜
彦这本书通俗易懂，以机
会成本为核心，告诉读者
如何进行明智决策：弄清
楚成本，只是决策的第一
步，只有搞清楚机会成本
，你才明白你为自己的选
择牺牲了什么，得到了什
么。
——江宇 国务院发展研
究中心研究员
战略正确是巨大的成功
，战略错误是巨大的机会
成本。这本书扩展了机会
成本的概念，把成本分析
上升到兼顾“道”和“术”的层
面，很有启发性。

何为战略
当今，“战略”一词不仅在商业领域，在体育、教育等领域也频频被使用。例如，经营战略、市场营销战略、人力资源战略等。如果在亚马逊上输入“战略”一词进行检索，单是书籍类就有两万余条检索结果。
那么，对于“战略是什么”这一问题，应该不难回答吧。当然，正确答案不止一个，我将其定义为：
战略是指企业为了达到某一目的，充分发挥企业的优势（独特性），为了向目标顾客群体提供比竞争对手更加廉价或更有价值的差异化商品/服务所制订的面向未来的规划。
如果要从中提取一个关键词，应该是“差异化”。那如何实现差异化呢？正如经营战略所指出的那样，需要依靠价格（同样的质量价格更低）或质量（同样的价格质量更优）来实现。
以上理论，可以用下面的公式简明扼要地概括。只有提升商品或服务的魅力值，才能对顾客产生吸引力。为此需要减小分母（降低成本，从而降低商品、服务的相对价格），或是增大分子（提高商品、服务的价值）。在现实社会中，情况可能会更复杂一些，但是归根结底也只有这两种办法。
到此为止都是最基本的常识，问题是如何实现差异化呢？从短期看，利用在战略的定义中所提到的发挥企业的优势来实现，是完全没有问题的。但是，我们无法确保现在的优势会一直持续下去。究其原因，是技术革新、顾客需求变化等所致。但更重要的原因还是，竞争对手的模仿或者是竞争对手的策略变动（例如电子商务普及后，实体店铺受到了很大冲击）致使企业原本的优势变成劣势。
反之，为了维持差异化，或者为了保持长久的竞争优势，必须不断强化优势。因此，资源分配尤为重要。
对任何一个组织或个人来说，人、财、物（最近也有人会加入时间和信息等），这些资源都是有限的。因此，无法实现所有的欲望或者目标。
相信读者们看看自己的书架就能明白。书架上有很多自己想看或是觉得对自己有益的书，但收藏后却没有阅读的书的数量也在不断地增加。简单地说，这主要是由于时间资源不充足造成的。正因如此，我们更应该认识到战略的重要性在于，不仅要知道应该做什么，更要知道不该做什么。简言之，如下所示。
战略的核心=差异化
差异化的实现手段=资源分配
与商业战略相比，资源分配的话题通常出现在企业战略中，与多元化相关，即资源分配是多样化的。对于拥有多个业务，包括拓展新业务在内的企业来说，应该如何分配有限的资源，并于此基础上在行业中保持长久的竞争优势呢？简单地说，就是不能广撒网，而应该张弛有度。用当前的流行语来说就是进行“选择与集中”（过去的几十年也一直有这个提法）。
有人说，“最初的失败并不是因为没有机遇，而是因为机遇太多没有好好把握”，这对大企业来说也是同样适用的。放弃浪费资源或者毫无益处的项目，而不是战略（最初就不应开始那些浪费资源、毫无益处的项目）。
所谓的为了实现差异化的资源分配，就是为了优先顺序更高的行业，不得不放弃自己想投资的行业。
乍一看，放弃投资、错过机会是机会成本，但是在多数情况下，面临众多机会时，一个也没有把握住才是真正意义上的机会成本。
只要企业尚未形成独特的优势，那么其战略必定伴随着痛苦。如果战略不伴随痛苦，那么每个企业都能做得到。不仅是电子商务领域，在整个零售业都处于领先地位的亚马逊，如今也甘愿冒着风险不断扩大投资，因为他们清楚地知道，如果安于现状，公司的优势将逐渐变弱。
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