如同一段亲密关系的稳固基于双方承诺的兑现，员工对企业的忠诚与投入也取决于相互心理预期的实现。然而，职场上的心理契约不但遭到管理者的忽视，甚至时常被任意打破，导致员工负面情绪的反复酝酿与升级。尤其在职场工作者日趋年轻化、个性化的当下，这一潜伏的危机会使得团队效能大打折扣。
反思我们现存的管理方式——忽略绩效培育使员工工作效率停滞不前，缺乏双向沟通使上下级关系紧张，静态的考核方式更令员工沮丧不已……我们是时候该设计一套新的管理方式了。
本书恰好为扫清绩效障碍，有效变革管理方式提供了实用指导。作者杰森通过走访上千家企业，结合行为经济学与动机理论的最新研究，帮助管理者明确对员工的期望，建立有效复盘机制，培养教练型文化。践行这套新的管理方式将有力提升员工的参与感与忠诚度，释放他们的潜力，最终实现一个高效能、自驱型的组织。

杰森·劳里森（Jason Lauritsen），“员工敬业度”领域权威专家、全球演说家、畅销书作家，长期致力于工作场所文化研究，擅长调动员工积极性，在担任“量子工厂”公司“50个最佳职场”项目研究组组长期间，调查了上千家企业的员工工作体验，本书正是建立在翔实的调研基础之上。曾任Union Bank and Trust人力资源部门总监，并且是“员工敬业度奖”的北美顾问，该奖项是全球范围内公认的第一个用于表彰员工敬业度的奖项。
另著有畅销书《社会引力：利用关系的自然法则》（Social Gravity: Harnessing the Natural Law of Relationships）。

第l章 工作的缺陷，员工埋单
“最佳实践”的缺陷和传统绩效管理
工作是一种关系，而非一纸合同
重新思考绩效管理制度
第2章 绩效计划
清楚表达期望和目标
清楚定义对行为的期望
在期望中加入“为什么”和“怎么样”
第3章 绩效培育
动机
认可和欣赏
幸福感和包容性
消除障碍
第4章 绩效问责
完善反馈机制
反馈的新方式
评价和等级评定
反思的重要性
直面绩效问题
第5章 建立一个长期有效的绩效管理系统
让全公司迎接改变，建立你自己的设计团队
设计步骤及规避“最佳实践”陷阱
开发和测试你的绩效管理系统
运行新的绩效管理系统

我总是被狡黠、求知欲
旺盛的人所吸引。他们不安
于现状，做着调查研究和写
书的工作。在读到杰森·劳
里森的这本书时，我感到激
动不已，喜不自胜。
必须承认的是，我不是
很擅长为人力资源或领导力
方面的新书作序。这并不是
因为我不支持同行们的工作
，而是因为我很少能够读到
与我的研究相一致的著作，
或是揭示工作中的疏漏并提
出具体解决办法的书籍。而
这本书全都做到了，因此有
机会介绍这本书和它的作者
是我的荣幸。
首先，我是杰森·劳里森
的忠实粉丝。
多年前我们曾作为搭档
，为一家公司的人力资源管
理系统工作。我是咨询师，
他是人力资源经理。作为人
力资源界的一员，我当时有
些离经叛道，满脑子都是些
标新立异的东西；而杰森是
一个聪慧好学、热情开朗的
人，总是积极接受新鲜事物
，尽力为企业争取最大利益
。幸运的是，当时的首席执
行官恰好也是个杰出的年轻
人，崇尚精益求精、不断创
新。恰好我们抓住了那次机
会。
工作中总有那么一些时
刻，会让你相信世界正在为
那些超乎想象的重大成就创
造天时、地利、人和的条件
。没错，这就是后来的故事
。我和杰森为了让这家企业
充分释放员工潜能，花了大
量时间在这方面进行提问、
思考、探讨、设计、计划、
改进和革新，最终创建出了
非常先进的人才管理办法和
体系。这项工作意义非凡，
是一次爆炸式的创新，它为
我们将来亲密无间的合作奠
定了基础，让我们为打造一
个更好的工作环境而努力。
读者们都知道我是个偏
心的人，而杰森就是我特别
偏爱的那一个。在我们合作
的过程中，他展现了高度的
责任感、灵活性和探索精神
。他是一个求知欲旺盛的人
，不断质疑现状、勇攀高峰
，是事业伙伴的最佳人选。
我邀请他参与了我的两个研
究：如何消除参与实践中的
权利意识，寻找衡量企业和
个人责任等级的最佳工具。
他是我最好的灵感来源，我
非常喜欢和他畅谈。
后来，我和杰森成了最
佳拍档，一起颠覆传统、追
求真理，并在人力资源界传
播我们的研究成果。如今我
们已经是多年的同事和朋友
了。我们都热衷于戳穿有关
领导力的谣言，搅和人力资
源界的死水，激发关于领导
力和工作方式的热烈讨论。
我最欣赏杰森的一点，就是
他与那些只指出问题的人不
同，他从不会在问题引起骚
动后就袖手旁观；相反，他
会提出建议，给出解决办法
。
在那些过去的时光里，
我们冲锋陷阵，是率先喊出
“皇帝好像没穿衣服”的那拨
人。好笑的是，在那时我们
都很担心人力资源界不会有
如梦初醒的那天。但是我们
坚守住了自己的信念，后来
许多志同道合的伙伴也开始
相信传统的领导方式和理念
已是明日黄花，不再奏效。
既然我们已经意识到这个事
实，也认清了这个事实，为
何不承认它呢？万事万物不
会永久存在，方法计划也不
会一直有效。领导理念改头
换面的一天已经来临，我们
要用现代的理念武装自己。
这并不仅仅是一种感觉
。根据我的研究，如今职场
情绪化现象正在升级，员工
参与度提升缓慢，我们需要
为人力资源系统和领导力建
设付出更多的汗水。我的结
论是：旧时的领导组织方法
不再行之有效，反而加剧了
员工的情绪化，是时候对领
导方法和人力资源系统做出
改革了。
而这在我看来还挺容易
的——践行某个理念，然后
从各个方面测试它的有效性
。问问自己：“它能帮助企
业获得事业上的成功吗？”“
它能让客户满意吗？”“它能
吸引人才，调动工作积极性
吗?”“它对每个人都是行之
有效的吗?”“它是绿色环保
，可持续发展的吗？”当答
案是“不”或是“也许”的时候
，我们就应该提出问题，组
织讨论，寻求创新，不断改
进并试图找到更好的理念，
然后再践行这些理念。这是
一个循环，是我们与世界合
作共创的过程，也是领导者
的重要职责所在。
这看起来简单，做起来
却难。许多领导者和资深人
力资源专家都知道老一套方
法不管用了，但是很少有人
愿意尝试新方法。有趣的是
，当我问他们：为什么还故
步自封呢？他们的回答是：
我们不知道还有什么别的方
法。
那么现在，别的方法就
摆在眼前！至少现在你们能
通过改变绩效管理体系来实
现人尽其才了。
杰森的这本书意义非凡
，它能帮助你明白现在的绩
效管理方法为何不合时宜，
甚至危及企业的存亡。他用
他个人标志性的直接叙述方
式告诉你，如何一步步找到
全新的释放员工潜能的方法
。这并不是一本批判当下管
理体系的书；相反，它给你
以希望，为你规划蓝图。
如果你喜欢我这些年的
著作，你也会喜欢杰森的这
本书。他的方法以事实为依
据，可以让你的员工实现人
生价值。这本书丰富了《无
我工具箱》（No Ego
Toolkit）系列，为你提供全
面先进的绩效管理办法。杰
森告诉你，在与他人协商讨
论、明确工作预期、制定工
作目标和成果衡量标准时，
你该如何进行职责划分？他
告诉你如何与员工保持紧密
联系，在涉及绩效问题的讨
论中如何与员工达

囊括行为经济学与动机理论的最新研究。
重视被传统绩效管理忽视的个性需求与绩效培育。
3步终结职场挫败感，实现人才凝聚，效能翻倍。
“员工敬业度”领域权威专家《驱动力》作者丹尼尔·平克（全球最有影响力的50位思想家之一）诚意推荐。

认真阅读这本书，你将
学会如何提高员工工作热情
，重塑职场活力，迎接效率
革命。
——丹尼尔·平克 畅销书
《驱动力》作者
这本书可以帮助企业管
理者与员工构建和谐的关系
，创造充满信任、尊重及高
度人性化的企业文化。如果
你想动员你的团队，让他们
实现自身的最大价值，那你
应该读读这本书。
——德里克·欧文
Globoforce公司战略咨询总
监
在重新设计和实施绩效
管理体系上，杰森为管理者
提供了简单易行的方法，并
引导企业以更科学的方法考
核员工绩效，从而激发员工
积极性，使企业蒸蒸日上。
——赖安·皮卡莱拉 美国
健康协会主席
杰森告诉我们绩效管理
的目的不是让报告看起来更
好看，而是让员工更优秀，
让绩效产出更卓越。
——大卫·布库斯 畅销书
《新管理模式下，朋友的朋
友》作者
传统绩效管理方式正在
失效，主要是因为它们对成
功的看法过于狭隘。杰森则
用更加广阔的视角，启迪管
理者如何真正使员工爱上工
作并走向成功，由此企业才
能茁壮成长，经久不衰。
——史蒂夫·史密斯 The
Starr Conspiracy公司合伙
人
这本书是企业领导者和
人事经理的实用手册，不仅
能够帮助企业踏上吸引人才
之路，还能使人才更长久、
高效地为企业服务。
——乔尼·托马斯·杜林
People Report and TDn2K
创始人兼CEO

我的一个朋友最近跳槽了。他在上一家公司工作了20年，那份工作好像已经成了他人生的一部分。
而对于这次跳槽，他也酝酿已久。虽然他很喜欢那份工作，但他对那家公司积怨已久。每次见他，他都会告诉我上司如何苛待他的经历。
有时是他个人的事情。比如他第3、4、5次因为一个没他资深的空降兵而断了晋升之路，或是他一次又一次地被告知他不在涨工资人员之列，因为他的工资水平已经到顶了。
有时是整个公司的事情。比如公司无缘无故地缩减员工福利或是每年大范围地裁员。
而朋友将所有这些问题都归因于公司管理方式的混乱。尽管如此，他还是天天打卡上班。他好像开始对这些事情冷眼旁观，成了自身岗位的观察者而不是参与者。每当休息日增加，他便喜出望外。因此我就问他：为什么不跳槽呢？他便回答说他“应该”这么做，但是也只是说说而已。这就好像他被什么东西束缚住了，但连想挣脱的欲望都没有。
最后还是机会找上了他。他的前同事找到了一份新工作，新公司的人才方案与旧公司大不相同。这位同事发现了一个几乎是为我朋友定制的岗位。于是，我的这位朋友终于离开了他曾服务20年，却深深鄙视的公司。
我与这位朋友相识多年，他辞职前的那几天是我见过的他最开心的时光。一天下午，我们一起喝啤酒，他看起来神采飞扬，还幻想着该如何趾高气扬地递出辞呈，彻底告别过去工作时的低声下气。 当我向他打听新工作的状况，他回答说初到办公室的几天很不适应。不仅因为这是他20年来换的第一份工作，还有一些更深层的原因。最后，他突然意识到，这是因为那里的人个个笑容满面，就好像在那里工作是一件乐事。他太久没有接触这样的工作环境了，以至于意识不到它的存在。
现在我的朋友已经完全适应了他的新工作和新公司。他时常想，为什么他拖了这么久才辞职。
也许你觉得这个故事很耳熟。总有一些我们认识的人，也许是很多人，曾经或是正深陷相同的处境。也许这就是你的亲身经历。
很多人都做着一份自己不喜欢的工作，不断暗示自己不能辞职，因为我们非常需要那份薪水或者是公司福利。因此每天浑浑噩噩，麻木地忍受着一切，希望某天情况会稍有改善。
积极性危机
缺乏工作积极性就会导致以上情况的发生。根据2017年盖洛普（Gallup）全球职场现状报告，全球范围内工作积极性高涨（员工全身心投入并且对工作和职场充满热情）的全职员工只有15%。这意味着剩下85%的全职员工都曾有过像我朋友那样的工作体验——天天打卡上班，希望某天情况会稍有改善。
盖洛普公布的数据为我们描绘了一幅灰暗的职场画面。而其他的数据，如怡安翰威特公司（Aon Hewitt）公布的2017年全球员工积极性趋势报告显示，全球有60%以上的员工工作积极性高涨。这两个数字差距之大揭示了有效衡量员工体验的复杂性。而我认为真实的数值应该在这两者之间。
也就是说，全世界只有不到一半的员工能够每天全身心地投入工作。这足以引起我们的重视。更值得引起我们关注的是，尽管盖洛普和怡安翰威特公司公布的数值相去甚远，但是它们都表示：总的来说，员工工作积极性正在走下坡路。如果不采取行动，情况将进一步恶化。
更令人不安的是，在员工工作积极性下降的同时，我遇到的所有员工都表达了想要积极投人工作的意愿。当谈到工作时，无论这些人是什么年纪，有什么样的经历，在公司中担任什么职位，他们都想让工作变成一段积极的体验。
他们中的许多人都做出了自己的努力。一些人敢作敢为，积极追求自己的目标；一些人就工作中的问题主动向上级反馈；还有一些人回到学校继续学习，或者努力考取证书为自身创造更好的工作机会。他们都想要全身心地投入工作。
那么是哪里出了问题？
从我担任人事主管近10年的工作经验来看，现在仍有许多高管和经理认为调动员工积极性对工作没有任何益处。在他们看来，这些事都太矫情了，不适合职场。他们觉得人们能得到工作就该喜出望外了。
不知不觉中，这些掌控员工职业生涯的人都忘了做着一份不如意的工作，或是有个不称职（或是根本不合格）的上级是多么令人痛不欲生。
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