只要能为组织做出贡献，每一个愿意凭借专业积极贡献、勇于担当责任的人都是管理者，即使他没有所谓的职权。所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都要像管理者一样工作和思考。
一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？
完全可以做出，只要组织中的每一个人都卓有成效。
如何卓有成效？
记录并分析自己的时间使用情况，做好时间管理；
把目光集中在贡献上，清楚地知道我能做什么和我擅长做什么；
充分发挥人的长处，包括自己、同事、上司的长处；
要事优先；
有效决策。

彼得·德鲁克（1909-2005，Peter F.Drucker），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

推荐序（吉姆·柯林斯）
前言
引言 有效管理者是由什么造就的
获得必需的知识
制订行动计划
行动
用“我们”来思考和说话
第1章 有效是可以学会的
为何需要有效管理者
谁是管理者
管理者面对的现实
有效带来的希望
有效真的可以学会吗
第2章 认识你的时间
管理者面对的时间需求
时间诊断
精简浪费时间的活动
集中“可自由支配的时间”
第3章 我能做出什么贡献
管理者自己的追求
如何让专才有效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 让长处富有成效
用人所长
管理上级
让自己有效
第5章 要事优先
抛弃昨天
优先任务与延迟任务
第6章 决策的要素
两个决策案例
决策过程的要素
第7章 有效的决策
决策与计算机
第8章 结语：有效是必须学会的
跋（扎卡里·菲尔斯特）
译者后记（辛弘）

管理书籍大多谈的是管
理他人，本书的主题却是管
理自己以求有效。一个人能
否真正管理他人还有待进一
步证明，但管理自己始终是
可以的。不去管理自己以求
有效的管理者，也就别指望
他能管理同事和下属。管理
总体上需要以身作则，因此
管理者如果不知道怎么在工
作中做到有效，就会给人树
立错误的榜样。
要想做到相当有效，光
有聪明、勤奋、博学是不够
的。有效性（effectiveness
）与它们既不能画等号，也
无必然关系，但管理者要想
做到有效，也不需要什么过
人的天赋、特殊的才能或者
特殊的训练，而是只要做到
几件事就行，而且是相当简
单的几件事。有效性由为数
不多的几种惯常做法组成，
它们便是本书探讨的主题。
这些做法并非人“生而有之”
。我当咨询顾问45年来，接
触过大量的管理者，他们来
自各种各样的组织（它们有
大有小，有企业、政府、工
会、医院、大学、社区服务
机构，有美国的、欧洲的、
拉美的、日本的），“天生”
有效的管理者，我一个也没
有见过。所有做到了有效的
管理者，一定是学而有之，
而且必须持续练习，直到成
为习惯。所有持之以恒学习
变得有效的管理者，也都做
到了有效。因此，有效可以
学会，也必须学会。
有效性是管理者获得报
酬的原因，无论他们是需要
对自己和他人绩效负责的经
理（manager），还是只需
要对自身绩效负责的专业的
个体贡献者（individual
professional contributor）
。他们付出的聪明才智再多
，花费的时间再多，如果有
效性为零，“绩效”就为零。
迄今为止，我们对有效管理
者的关心很少，但这也没什
么好奇怪的，毕竟组织还是
一个新鲜事物。在100年前
，工商企业、政府机构、工
会、大型医院、大型高校这
些组织，几乎就没有人接触
过，那时人们跟组织打交道
可能仅限于偶尔去当地邮局
寄一封信。管理者的有效性
，指的是管理者在组织当中
并通过组织获得的有效性。
那时谁也没有多少理由去关
心有效管理者，或者说去在
意有那么多管理者的有效性
不高。但是，现在的情况不
一样了。大多数人，特别是
受过不少教育的人，其整个
职业生涯都会在某种类型的
组织当中度过。所有发达国
家都已成为组织型社会
（society of organizations
），于是个人的有效性越来
越依赖于他们在组织当中以
及作为管理者取得有效性的
能力。现代社会的有效性和
正常运转的能力，甚至它的
存续能力，都越来越取决于
在各类组织当中担任管理者
的人的有效性。有效管理者
正在快速成为社会的一种关
键资源，而作为管理者取得
有效性正在快速成为对个人
取得成绩和成就的头等要求
——对职业生涯过半的中年
人如此，对初入职场的年轻
人同样如此。

德鲁克写给每个人的自我发展指南！
学会卓有成效，创造更丰盛的职业生涯！
摆脱忙碌又低效的窘境，从管理好自己开始！
启蒙中国现代管理，终生受用案头书。
知识工作者必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。
历时4年钻研，5遍修订，经几十位企业家、译者、德鲁克研究专家组成的多元化团队字斟句酌，还原细节，更完整、更准确的全新译本。

人人都可以成为美好社
会的创造者
《卓有成效的管理者》
是德鲁克先生的一本小书。
说它“小”，是因为它篇幅短
，正文尚不足10万字，恐怕
是德鲁克专著当中最薄的一
本。
书虽小，却影响巨大。
它给了吉姆·柯林斯一套人
生“戒律”，被柯林斯奉为“
德鲁克最经典的一部著作”
。它是书中的常青树。从
1966年诞生至今，它在美
国多次再版，最近的是50周
年纪念版。它的第一个简体
中文版于20世纪80年代问
世，后又多次重译出版，至
今依旧广受欢迎，经常登上
畅销榜。我国很多企业高管
认为，这本书常读常新。在
一些重视学习的企业中，更
是管理者人手一本，定期轮
训。
然而，这本书受误读颇
多，一些人读它就是被“卓
有成效”这四个字吸引的。
可实际上，“effective”在本
书中甚至都不该理解为“成
效”。书中明确指出，现代
组织的很多人“不生产独立
发挥效用的东西”“组织内部
无成果可言”“发生在组织内
部的只有努力和成本”。既
然如此，组织内个体的工作
又何谈“成效”呢？
就算一定要用“成效”这
个词去描述个人努力的结果
，那也应当时刻警醒——绝
不能认为个人的“成效”必然
是对组织的贡献。“天鹅、
大虾和梭鱼都很努力，大车
却分毫未动。”这句话出自
俄国作家克雷洛夫（1769-
1844）的寓言故事，印在
小学二年级语文课本上。它
告诉我们，只要不是朝着大
车要去的方向努力，苦劳非
但不是功劳，反而是添乱和
破坏。
20世纪60年代，德鲁克
提出了他观察到的两个重要
社会现象。其一，社会成为
组织型社会。各种活动和任
务主要由各类组织承担，个
体需要进入组织去工作，“
在组织当中并通过组织”做
出贡献。其二，知识工作者
兴起。越来越多的个体不再
是单纯执行指令的体力劳动
者，产出的不再是能够直接
产生效用的东西，而是需要
使用知识和头脑，把不同知
识“片段”组合为最终“产品”
，因此过去用于衡量体力劳
动的指标“效率”（efficiency
），不适合用于衡量知识工
作。
德鲁克认为，知识工作
者必须具备“有效
性”（effectiveness）。这样
，个体才不至于沦为克雷洛
夫笔下的天鹅、大虾和梭鱼
。“如果有效性为零，‘绩效’
就为零。”
那么，要怎样才能获得
或者提高“有效性”？这是全
书内容的主体。无论开展什
么工作都需要时间，而人拥
有的时间固定不变。只有利
用好时间，才能更好地实现
人生的价值。所以，管好时
间是管理者有效的前提条件
。在这个前提下，管理者先
要回答“去哪里？”的问题。
个人的产出只有符合组织绩
效的需要，才算得上是对组
织的贡献。然后要回答的问
题是“谁去干？”。人各有自
己的长处和短处，知识工作
者更是通常只在某一个或有
限几个领域有专长，而不是
像普通体力劳动者那样基本
无差异，因此只有用人所长
，才能“让平凡人做出不平
凡的绩效”。接下来要回答“
干什么？”的问题。“有效管
理者总是先做重要的事，而
且每次只做一件。”聚焦于
抓住最重要的机会，这既是
管理者工作的本质使然，也
是人的本质使然。最后回答
“怎么干？”的问题。决策是
管理者特有的任务。管理者
需要做出有效的决策，并把
行动嵌入决策当中，确保决
策得到落实。
可以看出，《卓有成效
的管理者》是一本关于个体
自我管理和自我发展的书，
它的落脚点是“有效性训练”
。一是训练如何找准方向，
二是训练如何提高转化率—
—把知识、技能、想象力、
工作习惯等各种“至关重要
的资源”转化为绩效的效率
。换句话说，本书的关键词
是“有效”，而不是“成效”。
这提醒我们，学习和践行管
理思想，哪怕是“大师中的
大师”的思想，也要戒拔高
，戒浮躁，应当回到作者的
本意，宜平实，宜沉静。（
顺便说一句，本书在1999
年之前的几个中译本的名字
都是《有效的管理者》。）
然而，就算完美解决了
个体有效性和自我发展的问
题，组织的产出就必然成为
对社会的贡献，并让社会更
加美好吗？未必。组织同样
需要回答有效性的问题，而
“现代社会的正常运行，甚
至是它的存续，都取决于大
型组织的有效性、绩效和成
果，还有它们的价值、标准
和自我要求”。值得期待的
是，“管理者在追求有效性
的过程中，会提高整个组织
的绩效水平，会提高人的眼
光——自己的和他人的眼光
”。
作者的主张应已昭然若
揭：知识工作者提高有效性
，不仅是个体自我实现之所
需，更是营造美好社会的必
经之路。毕竟，真正的能动
因素只有人。社会的真实创
造者，正是无数的组织，进
而是组织中的无数个体。
当然，对大部分人来说
，学习和实践意味着需要高
质量的译本。一位数十年来
以传播德鲁克思想为己任的
长者在反思自己的经历时说
：“传播德鲁克思想，先从
好的译本开始。”随着信息
技术和知识管理的进步，人
们获取信息越来越便利，我
辈有责任站在前人的肩膀上
拿出更好的译本。本书就是
这样的一次尝试。
多位研

有效（be effective）是管理者（executive）应尽的职责。讲起来，“to effect”与“to execute”是近义词。管理者不管是在企业、医院、政府机构、工会，还是在大学或者军队工作，他背负的首要期望就是做好正确的事（get the right things done）。准确地说，他被人期望有效。
然而，有效性高的管理者并不多见，因此格外引人注目。管理者普遍才智较高，富有想象力的不少，知识水平通常也很高，但他们是否有效跟这些东西似乎没有多大关系。才华横溢的人往往极其无效，因为他们没有意识到真知灼见本身不是成就。他们不明白，只有借助勤勉而又系统的工作，洞见才能转化为有效性。相比之下，每个组织都会有一些踏实工作的人做到了很是有效。那些聪明人干得热火朝天，自以为是在发挥“创造力”，而这些踏实工作的人一步一个脚印地干，反而像古老寓言故事里的乌龟那样先到达目的地。
才智、想象力和知识都是至关重要的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果。至于这些资源本身，只是为能够取得什么样的成果设下了界限。
为何需要有效管理者
上文所述看似不言自明，但为何针对管理者任务的其他方面，相关书籍和论文如今堆成了山，而针对管理者的有效性，关心却少之又少？
管理者的有效性被忽视的一个原因，在于有效性是身处组织之中的知识工作者特有的技术。相关著述直到近些年才少量出现。
我们对体力劳动只讲效率（efficiency），也就是只关注他们正确地做事（to do things right）的能力，而不是做好正确的事的能力。我们始终可以定义好独立的产出，例如一双鞋，用产出的数量和质量去衡量体力劳动者。在过去100年间，我们学会了怎么衡量体力劳动的效率和判定它的质量，达到了足以让每个体力劳动者的产出成倍增长的程度。
过去，设备操作工和前线士兵这样的体力劳动者在组织内占大多数，组织只需要很少几个具备有效性的人，那就是发号施令的几个高层人员，其他人都是执行他们的指令。这些施令者在全社会劳动人口当中的占比很小，所以我们可以想当然地认为他们会具备有效性（这样想也难言对错）。我们可以寄希望于“天才”——无论在哪个领域，总会有少数几个人，其他人要花大力气才学得会的东西，他们轻轻松松就能掌握。
不仅企业和军队这样，政府其实也是这样。现在的人们很难想象，100年前美国南北战争期间的“政府”人员极少。比方说，林肯时期的战争部，部长只有不到50个文职下属。这些人大部分不是“管理者”或政策制定者，而是通信报务人员。西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）总统时期的美国联邦政府人员，全部可以轻松地安置到如今国家广场周围的任何一幢楼里。
医院也是这样。过去的医院不知道有现在这些“医护专业人员”，例如X光技师、化验师、营养师、理疗师、社会工作者等。现在的医院，平均每100个患者会配备多达250名医护人员。过去的医院除了护士，便只有清洁女工、厨师和女性勤杂工，而医生是医院仅有的知识工作者，护士则是他们的助手。
换句话说，过去的组织面临的主要问题都是怎么提高奉命行事的体力劳动者的效率，而知识工作者在组织当中并不占多数。这种情形直到近些年才发生变化。
事实上，过去的知识工作者只有很小一部分是组织的雇员，大部分以专业人士的身份独立执业，顶多再雇个助手。这些人的有效性的好坏，都只是他们自己的事，也只影响他们自己。
如今规模庞大的知识型组织已成主流。现代社会是一个由众多有组织的大型机构组成的社会。在这些机构里，包括在军队里，大部分人都是知识工作者。这些人在工作中用的是头脑，而不是体力或巧手。在学校里学习怎么使用知识、理论和概念而不是怎么使用体力或者手工技能的人，大部分（而且越来越多）会进入某个组织供职，因此他们只有能对组织做出贡献，才称得上是有效的。
如今，我们不能再认为有效性是理所当然的。如今，我们也不能再忽视有效性这个问题。
我们过去针对体力劳动形成的一整套衡量和检验方法，从工业工程到质量控制，对知识工作并不适用。以工程部门为例，不管出图有多快，图纸有多精美，没有什么比弄错了产品更不讨上帝喜悦和成效更差的。只有做正确的事，知识工作才能有效，而这是用衡量体力劳动的任何标准都无法衡量的。
知识工作者无法被人严格或细致地监督。他只能是受人帮助。但是，知识工作者必须自我指引，而且必须以成果和贡献作为指引，也就是以有效性作为指引。
《纽约客》杂志不久前刊载过这样一幅漫画：画中有个办公室，门上写着“史密斯，销售总经理，爱洁肥皂公司”，墙上孤悬一个大标语，上书“思考”二字。办公室里有一个男人，双脚架在办公桌上，手夹香烟，仰面吐着烟圈。办公室外面有两个年长的人经过，其中一人问另一人：“我们怎么能肯定史密斯是在想肥皂的事？”
的确，谁也无法肯定知识工作者在想什么，而思考又是知识工作者的专责，这就是他的“工作