当今，99.9％的企业人才供给跟不上公司业务的发展。人才供给不足直接威胁到企业的生存，让企业在市场竞争中丧失优势。人才供给的核心在于“造血”而非“输血”，简单的人才数量意义上的外部输血解决不了人才供给问题，企业自身造血能力的建设才是重中之重，人才培养尤其是中层管理人才的培养已经成为企业商战成功的关键。《3倍速培养》着眼于人才成长的内在规律，萃取20年咨询项目实战经验，创建了“德锐3倍速人才培养模型”，针对“培养谁”“谁来培养”“培养什么”“怎么培养”四大人才培养难题，给出了明确、有效、可落地的解决方法；聚焦于中层管理人才的高效培养，面向中层管理人才四大来源，构建了个性化的3倍速人才培养路径，保证企业在培养中层管理者时有的放矢、事半功倍，让中层管理团队快速强大起来。《3倍速培养》打通了人才培养主脉络，为企业培养不同来源的中层管理人才提供实战方法、路径，帮助企业收获人才培养红利，实现组织持续、健康、倍速发展。

李祖滨，德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”提出者，中欧国际工商学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在南京丰盛集团担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、汉能控股、正和岛等企业提供管理咨询服务。译有《人力资源转型》，著有《聚焦于人》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》。

总序 2040年，让中国人力资源管理领先世界
前言 人才培养速度决定企业发展速度
第1章 人才培养重在速度
人才培养速度决定企业成长速度
超前于业务的人才培养
大胆超编的人才培养配置
几近浪费的人才培养投入
从管培生到高管的人才培养
培养中层是企业成功复制、并购的保障
本章小结
第2章 3倍速人才培养模型
培养值得培养的人
让有培养能力的人来培养
培养能够培养的能力
在实践中培养
第3章 管培生“拔苗助长”式培养
管培生3倍速培养模型
以高管的标准招聘管培生
管培生3倍速成长六阶段
第4章 优秀骨干快速管理转身
优秀骨干3倍速培养模型
不是所有优秀骨干都能被培养成管理者
重点培养优秀骨干的管理能力
在实践中培养优秀骨干
第5章 现任管理者充电续航
优秀现任管理者3倍速培养模型
不是所有的现任管理者都值得培养
在实践中培养持续奋斗的现任管理者
外派充电学习
第6章 新进管理者安全着陆
容易忽视的着陆风险
新进管理者3倍速培养模型
聚焦值得培养的能力
新进管理者安全着陆四步法
第7章 像做销售计划一样做培养计划
驱动战略的3倍速人才培养计划
让人才培养计划像销售计划一样落地
参考文献

2040年，让中国人力资
源管理领先世界
南丁格尔的启示
因为我出生在国际护士
节5月12日这一天，还因为
我的母亲做了一辈子的护士
，所以我对被称为“世界上
第一个真正的女护士”的南
丁格尔一直有着好奇和关注
。2018年10月，我在英国
伦敦游学期间，独自一人参
观了南丁格尔博物馆。博物
馆在圣托马斯医院内，面积
约300平方米，里面不但模
拟了当时战场上的行军床、
灯光，还模拟了枪炮声以及
战场伤员痛苦的叫喊声。博
物馆内一个展柜吸引了我的
注意，上面写着“She is a
writer”（她是一位作家），
她一生留下了20多万字有关
护理工作的记录，其中不仅
有南丁格尔记录护理经历的
63封书信、札记，还有她的
《护理札记》《医院札记》
《健康护理与疾病札记》等
多部专著。这些给了我很大
的触动：南丁格尔也许并不
是第一个上战场做护理的人
，也不是救治伤员数量最多
的，但因为她是护理工作最
早、最多的记录者，她以事
实、数据和观察为根据，总
结了护理工作的细节、原则
、经验和护理培训方法等，
并把这些记录写成书籍流传
下来，向全球传播，为护理
工作发展为护理科学做出了
重要的贡献，所以她当之无
愧成为护理学的奠基人。
这一年，我和我的团队
已经完成了“人力资源领先
战略”系列第三本书的写作
，参观南丁格尔博物馆的经
历更加坚定了我写书的信念
，我们要写更多的书，只有
这样才能真正地为中国、为
中国企业、为中国的人力资
源管理做出我们应有的微薄
贡献。
新时代，企业经营管理
面临新课题
改革开放40多年，中国
经济发展可以粗略分为“增
量经济时代”和“存量经济时
代”两个阶段。
第一阶段是1978～2008
年，是需求拉动增长的“增
量经济时代”，这个阶段也
被称作“中国经济黄金30年”
。中国经济形势大好，很多
企业即使不懂经营和管理，
也能做大规模，获得经济大
势的红利。企业似乎只要能
够生产出产品，就不愁卖不
出去，轻易就可以获取源源
不断的收入和利润。在这个
阶段，规模、速度、多元化
是企业的核心关注点，内部
管理是否精细并不重要。
第二阶段是2008年之后
，中国转向“存量经济时代”
，人口红利逐渐消失，城镇
化和工业化增速放缓，造成
整体市场需求增长趋缓，竞
争越发激烈。过去那些不注
重内部管理只追求规模的企
业，那些为做大规模过度使
用金融杠杆的企业，那些仅
靠赚取大势红利生存的企业
，这时候都遭遇难盈利甚至
难生存的危机。特别是
2018年开始的中美贸易争
端导致全球贸易保护盛行，
经济全球化遇挫；2020年
暴发的新冠肺炎疫情，让中
国“存量经济时代”的特征更
加凸显——企业的可持续增
长面临越来越大的压力。近
年来被反复提及的“新常态”
“百年未有之大变局”等表述
，无一不证明着中国经济正
处在转型的关键时期，也正
面临着巨大挑战。辞旧迎新
，如何调整自身应对新时代
的挑战？如何在新时代找到
增长与竞争的新的成功逻辑
？这是所有企业都需要解答
的新课题。
时代给出了答案并做出
了倾向性的选择。我们发现
在“存量经济时代”，越来越
多的企业意识到人才的重要
性，对人才的渴望也达到了
空前的水平，企业家们发现
唯有充分利用“人才红利”而
不是“人口红利”才能实现企
业在新时代的突围，企业在
新时代乃至可预见的未来应
该倚重的不是金融资本、自
然资源、政策关系，而是越
来越紧俏、越来越稀缺的各
类人才。
应对未来，我们发现中
国企业要突破今天的很多认
知和过去的路径依赖，需要
实现四大人力资源管理上的
转型。
转型一：从追求短期利
益转向长期主义。
追求企业的根本利益、
追求成为优秀企业和持续成
长的卓越企业就是长期主义
。
企业的整体利益、长期
利益是企业的根本利益，而
企业的局部利益、短期利益
经常损害企业的根本利益。
当我们在讨论问题对与错的
时候，首先要把我们的立场
、站位和所维护的利益弄清
楚。任何一家企业都要清楚
自己的根本利益，要知道公
司最长远的追求是什么。企
业的根本利益与长远追求，
通常要通过企业的愿景、使
命、价值观，包括创始人、
企业家的情怀来定位。
很多过去的人力资源管
理理论、观点和方法看起来
很好，能够帮助企业，但多
数只是教会企业如何生存与
发展，偏短期视角。但新的
人力资源管理理念和方法，
要教会普通企业如何成为优
秀企业，要教会优秀企业如
何成为持续优秀的卓越企业
。
转型二：从市场能力拉
动转向组织能力驱动。
在“增量经济时代”企业
热衷于跑马圈地占领市场，
只要抢占市场就能很好地生
存发展，因此偏重市场能力
的销售拉动型企业比比皆是
。然而，进入“存量经济时
代”后，单纯依靠市场能力
来拉动企业持续增长变得越
来越困难，即使短期内占有
较大市场，如果交付和服务
无法跟上，企业也会很快失
去已经占有的市场。能力都
是父母培养的，也正是持续
对孩子的培养让父母获