本书从各方面介绍了如何领导、管理科学家和科研机构。本书强调了与科研人员沟通、增强服务意识的重要性，尤其阐述了如何做科学家的工作以使他们围绕机构的使命和任务共同努力，描述了一套经过验证的、自上而下的管理科研组织的方法。
本书介绍的方法侧重于执行绩效和战略预测与战略计划，通过设定目标、营销沟通以及运营管理，最终实现战略目标。本书适用于企业管理者、科学家、工程师、科研机构研究人员、科研机构管理人员。
本书主要从研究环境、技术风险、战略规划、财务管理、商业计划、管理沟通技巧、营销科学组织、劳动力管理、管理操作风险、结构与治理、技术转移案例研究等方面逐步介绍相关管理思想和管理方法，对科研机构的有效管理有较高参考价值。

威廉·巴列塔（Williarn Barletta），美国物理学会会员、意大利博洛尼亚研究所的科学院外籍会员、麻省理工学院物理学教授、卢布尔雅那大学经济学院客座教授，并担任期刊《仪器与方法》的主编。研究方向包括强中微子源、高能质子对撞机、同步加速器光源和自由电子激光物理学。其著作主要涉及物理学、科研机构管理等领域。

第一章 视角和网络
企业规划的视角
运营网络
第二章 研究经营者的办法
ELM空间
领导创新型的员工
领导力理论
组织变革的管理
第三章 研究环境
什么是研究？
研究经费的发展趋势
研发的生命周期
研发经理的空间
第四章 企业战略、前景预测及技术风险
企业战略的特点
企业风险管理
技术预测
第五章 战略规划概论
准备制作计划内容
第一阶段：收集和评估信息
第二阶段：企业战略和定位
第三阶段：编辑计划文档
第四阶段：可供实施的资源规划
第五阶段：信息系统
第六章 财务管理
基础会计定义
财务管理工具
作为决策工具的成本
管理者的责任
第七章 商业计划
商业机会
你有个好主意，但是你打算怎么
赚钱呢？
撰写商业计划书
为什么计划会失败？
第八章 管理沟通技巧
技术性写作
关于风格的大体建议
正式写作重要项目——概念性设计
报告
会议管理
谈判概述
对管理者的调查
担任法官的管理者
第九章 研究型企业的市场营销
销售营销：识别产品线
销售营销：产品定位
战略营销
第十章 伦理道德研究
科研中的伦理道德问题
利益冲突
机构伦理道德
第十一章 劳动力管理
有战略性地建设你的员工队伍
聘用最好的人
接班人计划
薪酬管理
第十二章 管理运营风险
执行过程中的风险控制
第十三章 结构和治理
组织架构
机构治理
第十四章 技术转让的案例研究
Kyma案例研究
技术转让持续成功的关键
战略合作伙伴和盟友
致谢

本书的内容是基于我
为美国的几所大学以及
斯洛文尼亚的卢布尔雅
那大学设计并教授的一
门课程。我设想其目标
读者是那些大型研究机
构里有志成为高层管理
者的中层管理者，以及
那些希望将自己的小公
司发展成大企业的科技
型企业家。那些在大型
研究机构中被提拔到管
岗位的科学家和工程师
，通常是凭借自身过硬
的专业技术能力晋升的
，而不是凭借自身的执
行、管理或监督能力。
通常这些组织提供的培
训多集中在领导力和与
组织的人力资源部门相
关的特定业务技能方面
。任何比这些培训内容
更广泛的培训多是属于
项目管理培训的一部分
。这样的培训可能才是
有价值的，当前培养的
管理者的战略管理能力
经常是有所缺失的，尤
其是从整个组织的角度
来思考。虽然这样的培
训对基层管理者来说可
能足够了，但它还远远
不能满足培养那些需要
为整个组织带来最大价
值的中高层管理者的需
求。随着主要研究型组
织规模的扩大和成本日
益攀升，高层管理者培
训缺乏整体性的问题也
变得愈发严重。本书就
是为了填补这项知识空
白，并被当作研究型组
织战略管理的工商管理
硕士课程教材来使用。
当我开始准备撰写—本
关于自己在这一领域的
第一门课程一一由美国
得克萨斯农工大学在
2007年资助的“研究实验
室的管理科学”(Managing
Science in Research
Laboratories)的一本书时
，我以为这个过程会相
当简单。我应该只需将
我之前20年里作为美国
国家实验室高级研究主
管和运营部门经理所做
的事写入书中即可。然
而，当我开始翻阅文献
寻找我的直接经验以外
的其他例子时，我发现
既需要对我思考的范围
和许多不同方法的复杂
性进行额外的研究，也
需要对“管理科学和工程
研究型企业与管理工厂
或服务型企业有什么不
同？”这一问题进行细致
系统的思考。
在简单地阐述这一根
本问题时，我发现“企业
”一词反复地出现。我已
然很熟悉“企业”这种口
号式的描述私营商业部
门的网络安全和其他运
营任务的用法。这种用
法有一个明显的目的，
即强调某些做法和方法
应在整个组织中被全面
采用。这一认识为我的
课程组织原则奠定了基
础。我要强调的是，管
理方法应该在可行的情
况下适用于整个企业，
尤其是对高层管理者而
言，而且它应该从企业
的顶层战略角度出发，
并被贯彻到日常运营中
。
撰写本书的内容时，
我采用了三种不同的观
点：
第一种是战略或执行
的观点。这种观点是自
上而下的。它假定高层
管理者对企业的组织定
位有着清晰的看法。对
许多研究型企业来说，
技术型领导所认为的组
织定位往往会顺理成章
地成为企业的组织定位
。
第二种是管理或运营
的观点。这种观点从关
注客户到关注企业各个
层面的高质量表现来检
查企业的运作。
第三种是技术驱动的
观点。这种观点对大型
研究型企业的管理者来
说尤为重要，它由基础
设施的终端用户或其技
术来提供信息。它试图
建立定量或者至少是半
定量的标准或品质因数
。这些标准也可以用来
衡量一个企业的财务底
线。
本书中与这三种观点
有关的例子都来源于我
当高级研究主管、运营
部门经理、物理学家和
技术专家时的经历。
读者可能会问，为什
么研究型组织及其中高
层管理者需要接受战略
管理方面的系统培训？
我认为有以下四个主要
原因：
1．研究型组织如实验
室和大学有客观需求。
因为现代团队的管理极
其复杂，研究型组织又
没有培训过科学家和工
程师应该如何去管理团
队，而研究型组织想要
变得有竞争力，就意味
着要人尽其材。
2．错误会让研究型组
织付出越来越大的代价
：研发资金竞争激烈；
法律诉讼频繁、花费昂
贵且耗时；资助机构对
风险的容忍度越来越低
；对国家实验室和大学
这类研究型组织来说，
制度阻碍是一个重大风
险。
3．优秀的中高层管理
者还应该改进科学技术
，以维持自己在科学研
究和应用上的可靠地位
，建立更好的研究机构
，保持自己的职业自豪
感。
4．我们的利益相关者
对我们作为中高层管理
者有很高的期望。对所
有组织来说，期望指的
是中高层管理者能确保
员工和公众的安全，尊
重环境，维护公众信任
。对企业来说，期望包
括获得盈利以及争取市
场份额。对于公共科研
机构和大学来说，期望
还涉及科学技术政策的
评判标准，如学术卓越
，研究人员的优秀水平
和普遍的社会福利。
多年来，我发现自己
得到的教训或者印象最
深刻的建议是那些我能
够将其提炼成简短的句
子或格言的。在本书中
我插入了“定理”和“推论”
，它们可以有效地概括
从该章中得到的一个简
明扼要的经验教训。得
出定理的过程是：首先
寻找趋势，记住一些简
单的例子，提炼出格言
，然后再与其他类型的
企业进行比较。正如多
年前一位担任高层管理
者的同事用他自己的定
理告诫我的那样：“如果
你不能把它写在T恤啦上
，你就不会记住它。”我
想给这个定理补充一条
推论：“你也就无法说服
别

完整呈现组织管理战略体系，为研究型机构的发展指明方向。
解析研究型机构真实运作过程中的实践案例，讲透组织管理新内涵。
深挖组织管理成功经验，探寻研究型机构战略管理的核心原则。
明确组织定位，规划执行细节，充分激发研究型机构的创新活力。