本书即是人本管理学的开山之作，在近一个世纪前，梅奥教授和他的团队通过致科学的现场研究，一举奠定了管理科学中人本主题的研究领域，它使西方管理思想在经历了早期的管理理论和泰勒、法约尔及韦伯的经典管理理论阶段之后，进入了行为科学的理论阶段。现在人本管理理念仍然是现代管理的核心，如何在新的技术条件下改进企业中的人际关系，重构我们的社会结构，是摆在企业管理者面前的要务，因此再次阅读梅奥教授的卓见无疑是大有裨益的。

乔治·埃尔顿·梅奥，美国管理学家，行为科学奠基人，人际关系理论创始人。美国艺术与科学院院士。1922年在洛克菲勒基金会的赞助下，梅奥移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教。其间，梅奥曾从心理学角度解释产业工人的行为。认为影响产业工人行为的因素是多重的，没有一个单独的要素能够起决定-眭作用，这成为他后来将组织归纳为社会系统的理论基础。1923年。梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行了实验研究。1926年。他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，此后一直在哈佛大学工作到退休。
尽管梅奥从事过不同的职业，但使他闻名于世的还是他对霍桑实验所做的贡献。霍桑实验以及梅奥对霍桑实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大久远的影响，使西方管理理论在经历过早期管理理论和古典管理理论(包括泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚组织理论)阶段之后进入行为科学管理理论阶段。
梅奥还著有《工业文明的人类问题》和《适应性工业文明的政治问题》。

第一章 从现场实验开始的管理革命
第二章 实验的缘起：缺勤及人员流动过快
第三章 霍桑工厂和西方电气公司
第四章 初期实验
第五章 访谈实验
第六章 人际关系的激励与士气的提振
第七章 疲惫和单调是效率的杀手
第八章 警惕非正式群体降低执行力
第九章 团队合作与新型管理者
第十章 进步、效率与乌合之众的假设
附录1：霍桑实验简要过程与结论
附录2：哈佛大学商业管理研究所工业研究部从1926年到1945年的研究工作

现代企业管理中，我们
经常会听到“以人为本”的说
法，这种“以人为本”的管理
就是人本管理。人本管理
是管理学四大原理之一，
强调在管理过程中要以人
为出发点和中心，围绕着
激发和调动人的主动性、
积极性、创造性展开一系
列管理活动。这是一种符
合人性的管理。
西方现代管理理论起源
于十九世纪末、二十世纪
初，当时现代工商企业开
始兴起，泰勒的科学管理
理论也随之产生。科学管
理理论把人看作是“经济人”
，认为金钱的驱动和激励
是管理员工的有效手段。
而到了二十世纪二三十年
代，哈佛大学教授乔治·埃
尔顿·梅奥通过主持著名的“
霍桑实验”认识到：组织中
的人应被看作“社会人”，他
们不仅追求金钱收入，还
追求社会和心理方面的满
足，组织中的人际关系对
个体的行为也有很大影响
，而提高员工对组织的满
意度就能提高劳动生产率
。从此以后，“人本管理”成
了管理界高频使用的词汇
，如何让个人目标与组织
目标走向一致，如伺让个
人在工作环境中获得自尊
和满足，也成了现代管理
研究的重要内容。
本书即是人本管理学的
开山之作。近一个世纪前
，梅奥教授和他的团队通
过细致、科学的现场研究
，奠定了管理科学中人本
为主题的研究基础，为当
时饱受两次世界大战重创
的欧美工业文明开出了一
剂良药，它使西方管理思
想在经历了早期的管理理
论和泰勒、法约尔及韦伯
的经典管理理论阶段之后
，进人了行为科学的理论
阶段。
1924年到1932年，梅奥
教授带领一批学者在美国
芝加哥西方电气公司霍桑
工厂进行了一系列实验，
后来这些实验被总称为“霍
桑实验”。
霍桑工厂是一个制造电
话交换机的工厂，具有较
完善的娱乐设施、医疗制
度和养老金制度等，但缺
勤、人员流动过快等情况
仍然存在，工人们愤愤不
平，工作效率低下。为探
求原因，1924年11月，美
国国家研究委员会组织了
一个由心理学等多方面专
家参加的研究小组，在该
厂开展实验研究。这次实
验的目的，旨在探讨工作
环境、工作条件对工人工
作效率的影响，但是实验
的结果却非常出人意料—
—实验数据揭示了工作效
率受管理方式的影响，其
中起决定性作用的是劳动
者的内在心理因素。
“霍桑实验”后，针对经
济学理论中的“经济人”假设
，梅奥教授提出了“社会人”
的假设。他指出，人们的
行为并不单纯受经济利益
驱动，还受到社会方面的
、心理因素的影响，而后
者更为重要，即人们在工
作中更看重精神激励与人
际关系；他也第一次将企
业中的非。正式群体作为
研究对象来进行论述，并
指明了非正式群体在企业
中的积极与消极作用，提
出了正确处理非正式群体
的方法。同时，他还提出
了企业中提振士气的重要
性，指出员工对企业的满
意度是决定生产率的第一
要素，驳斥了经济利益第
一位的观点。正是这些通
过现场研究确立的基本结
论，奠定了人本管理的基
础。
随着时间的推移，“霍桑
实验”及其结论的影响力越
来越大，一些大学也陆续
设立相应的课程。在1949
年，这一系列以人本管理
为内核的理论被正式定名
为“行为科学”，成为管理科
学的重要分支。梅奥教授
提出的人际关系学说及其
观点，还逐步进入了企业
：福特基金会成立了科学
部，于1952年建立行为科
学高级研究中心，并在
1953年拨款委托哈佛大学
、斯坦福大学等高等学府
从事行为科学的研究；洛
克菲勒基金会、卡耐基基
金会也相继拨款支持行为
科学的研究oi1956年，美
国出版了《行为科学》（
第一期）杂志。在企业管
理中，管理者也更为关注
人的因素，重视人力资源
的开发和管理。
今天，我们的社会与梅
奥教授当年的时代相比已
经有了巨大的改变，但是
人本管理理念仍然是现代
管理的核心。如何在新的
技术条件下突出人在管理
中的地位，实现人的全面
、自由发展，是摆在企业
管理者面前的要务，因此
再次阅读梅奥教授的经典
著作无疑是大有裨益的。

1924年到1932年之间，美国西部电器公司所属的霍桑工厂进行了一系列以科学管理逻辑为基础的心理学实验，实验主要由美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥主持，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个部分。
霍桑实验是心理学史上经典的实验之一，也是管理史上具有划时代意义的实验，它改变了企业界对管理的认知，从根本上分析了管理方式对企业的影响，提出了现在广为人知的“社会人”假设，使管理学进入“人本管理”的新阶段。本书带你全方面了解著名的霍桑实验，深入学习人本管理！

经济学理论从某种角度来说是冰冷的，一旦涉及人的因素往往会出现非常大的谬误，比如经济学理论竟然将人类描绘成一群为私利所驱使的、为获取各种稀缺性资源而终日争斗的乌合之众。这一扭曲了人性的理论，也促使我们重新回到原点来探究人类的实际情况。如果要取代目前流行的、抽象的经济学概念和理论，必须具备从实际经验中得来的知识和对复杂的人际关系的近距离了解。这就是我所提倡的现场研究法，也是实验室研究必备的先决条件。只有行之有效的现场试验方法，才能进一步进行可靠的逻辑推导和实验诊断。
我们所进行的第一个现场调查，就遇到了之前假设所不能解释的范例，也就是“个人利益是推动工作效能的动力”这一假设。在20多年前，有人曾建议我去研究费城附近一个纺织厂并找出棉纺部门工人流动率过高的原因。而这个纺织厂其他部门的工人状况普遍是令人满意的，雇主们都很好相处并且知情达理。从工作管理上来讲，工序组织有序，分配合理，人们都认为这个公司具有成功的管理模式。但就是这个工厂，总经理和人力资源部门经理对棉纺部门的情况却感到十分困扰。别的部门年工人流动率一般的预估都在5％～6％，但是棉纺部门的流动率竟然高达250％。换句话说，如果工厂要维持40个工作岗位，那么年招募人数就得达到100人。当工厂工期繁重的时候，这种人员匮乏的状况就更为突出了。
他们也曾针对这种情况专门聘请了效率提升方面的专业咨询公司，前后针对这个问题制定了4个薪酬激励计划。但这些计划无一幸免都失败了，不但工人流动率没有得到降低，生产效率也没能有所提高；最后工厂管理者没有办法，只好寻求大学的资源来谋求解决。虽然这一区域的其他纺织厂都已经承认对棉纺部门工人的低效率已经无能为力了，但这个工厂的总经理却拒不相信这一问题是无法解决的。
第一次现场考察时，棉纺部门的工作情况看来跟本厂其他部门的情况大致相同。全厂已经实行了一段周六日休息的制度，一个星期工作5天，每天10个小时，共计50个小时。每天分两班，每班5个小时，在两班之间有45分钟吃饭时间。棉纺机的操作工人被称为接线工，他的职责就是在一条约30码长的狭长过道中来回巡视，过道两旁是正在纺纱的纱架。这些纺纱架前后活动把棉纱从梳刷机中拉出来，加以扭转，卷绕在纺锤的线团上。这样的一部机器上大概有10～14个纱架，接线工必须要时刻注视纱线的状况，这些纱线经常断掉，一旦断开就要立刻接上。这样的一条过道上通常容纳2～3名接线工，具体人数视纺织的类型而定。在旁观者看来，这项工作是单调乏味的，全部工作就是在过道里来回巡视，续接线头。工作中唯一的变化就是在更换纱管时机器短暂的停歇。
从这一阶段开始直到后来，我们都受益于宾州大学医学研究生院一的神经精神病学教授鲁德路姆医生的帮助。他派了一名持证护士作为“。我们团队的成员，她使工厂中的小诊所与费城的综合性大医院之间建立了联系。严重的疾病转送到大医院去，割伤或刺破等小毛病则由她一一自己处理。对这一安排似乎不用多加解释，工人们对这名护士和去往大医院进行进一步的诊疗服务都很满意。这些服务也容易被大家所理解。从一开始，在按时到工厂诊所去寻求护士服务的工人中，棉纺部的工人就占相当大的比例，他们在诊所和工作现场都能和我们团队的成员很自由地交流。当然大家都明白，我们不会将与他们沟通的任何内容泄露给其他的工厂成员。
P3-5