本书回应了大型企业的中高层管理者在组织转型发展中面临的“业绩压力、晋升焦虑、员工乏力”问题，提供了一整套关于管理者通过自我赋能转型成为潜能教练的新理念、新动能、新方法，从而激发个人心智跃迁、引领队伍人事共振、提升组织变革效能，最终实现人与组织共成长。本书包括“成为”与“作为”两个部分，重点回答六个问题：（1）管理者为什么要自我赋能成为潜能教练？（2）潜能教练是什么？（3）潜能教练的内在素养、思维与关键能力有哪些？（4）潜能教练如何塑造？（5）潜能教练如何激发员工和组织？（6）变革转型中潜能教练可以为组织做什么及如何做？
作者认为，组织转型发展的持续动能来自管理者与员工的内驱力，而管理者是员工与组织共成长的动力按钮，只有管理者实现内在心智跃迁并转型成功，成为一名合格的潜能教练，企业才能启动动力按钮，促进员工与组织共创共赢共成长。

谭雄鹰，中国电信学院副院长，高级经济师，国家高级人力资源管理师，国际教练协会（ICF）大师级认证教练（MCC），国际绩效改进协会（ISPl）认证的注册绩效改进顾问（CPT）。

前言
第一部分 成为：管理者成为潜能教练
第一章 突破成长天花板，具备管人理事新能力
让员工感受不到意义的绩效，是“有毒”的绩效
没有管理者的自我超越，就没有组织的成功转型
潜能教练致力于激发潜能
第二章 五大原则和三大思维是潜能教练的原动力
五大原则是潜能教练必备的内在素养
三大思维构建员工与组织的潜能激发环
第三章 七项关键能力让潜能教练游刃有余
给予信任：创建轻松的、有安全感的氛围
合作共创：设定方向，明确共同目标
有力发问：启发深思，开启潜能探索
整体聆听：进行强有力的沟通，深度连接
促进行动与承诺：知道更要做到，付诸实践以达成结果
成长反馈：正向引导，支持员工在困境和挑战中成长
稳定的教练状态：自我觉察越深刻，激发潜能越有力
第四章 身处系统又超越系统，让潜能教练心智跃迁并保持稳定
自我觉察对管理者来说意味着什么
自我突破提升能级，价值观引领决策
真实地面对自己，才能理解并支持他人
实现多角色的平衡，收获人生的整体价值
第二部分 作为：持续激发员工内驱力，驱动组织价值共创
第五章 员工越有内驱力，越有组织归属感和创造力
让员工目标与组织目标保持一致
激发员工原动力和创造力
激活团队潜能，创造性达成目标
第六章 教练式绩效反馈：发展员工能力，助力组织目标
绩效反馈挖掘能力、激发动力，助力目标对齐
触碰盲点，对绩效差距做反馈
走出失败、卡壳等负面状态
为反馈主动寻求反馈
第七章 培养传承：让下属成为真正的管理者
支持新晋管理者实现成长跨越
支持虚拟团队负责人“打怪升级”
企业案例：支持后备队伍能力、业绩双提升
第八章 人与事共振：员工能力建设和组织发展互相促进
提升队伍能力，以满足业务发展需求
驱动员工和组织能力转型
后记

数字时代对组织和各级
管理者发出了全新挑战。绝
大部分组织缺乏创新和创造
力，因此其在市场、技术、
产品、运营等方面的能力较
难满足不断增长的数字化发
展需求。从人力资源角度来
看，组织中的各级管理者理
应是组织能力的洞见者、构
建者和培育者。管理者若要
保持组织前瞻性的引领地位
，就需要强化自我认知，正
视自身局限性，激发持续学
习力，追求内在成长，实现
知行合一。
与此同时，在数字时代
，科技、知识、人才、数据
、管理成为全新的生产要素
。科技创新驱动产业升级换
代，离不开符合时代和发展
需求的人才。因此，组织要
求各级管理者激活科技人才
、专业人才、专家型团队管
理者的能动性和创造力，但
管理者却发现，之前那种科
层制、流程化、指令性的管
理方式在人才身上不见效了
。激发人的能动性、创造力
来达成工作目标，实现个体
与组织的共同成长，无疑对
管理者提出了更高要求一—
具备管人理事的新能力。
本书从人力资源价值创
造的角度出发，为数字时代
管理者的成长突破提供了全
新的解决方案，帮助管理者
直面组织发展新要求：以激
发内驱力为切入点，突破自
身成长天花板，实现心智跃
迁，成为潜能教练，具备管
人理事的新能力，最终达成
激发员工内驱力、激发团队
潜能、创造组织价值的目标
。
全书贯穿了以人为本、
成果导向、知行合一、人与
组织共创共赢的系统发展理
念。本书回答了管理者为什
么要成为潜能教练，成为潜
能教练要具备什么样的内在
素养、思维与能力，如何在
管理场景中成为潜能教练，
以及潜能教练如何在组织中
持续激发员工内驱力以共创
价值等问题。潜能教练的成
长必然经历心智跃迁，而这
不能一蹴而就，需要刻意实
修、自我觉察、自我塑造。
自我觉察意味着不断清晰化
自我认知，在组织系统、生
命系统中展开多角度的参照
与对比，做出超越系统的选
择。自我塑造意味着让自身
行动与选择保持一致，实现
知行合一和多角色平衡。
本书基于人类天生具有
理解自身、理解世界的能力
与渴望，人所独有的追求存
在的意义是参与社会活动、
促进发展的内在驱动力这一
逻辑，以及这样的假设：每
一个人、每一个组织都富有
潜能，管理者在潜能激发中
发挥着重要作用。无法激励
自我的管理者无法达成对员
工和团队的激励。真正的潜
能激发是心智成长，而人只
有找到内在驱动力，才能得
到真正的成长。人的自我激
励是一个持续、诚实的探索
旅程，能向内探索自我力量
，获得可持续的自我成长。
潜能教练通过教练对话1激
发员工内驱力，激发人和组
织共成长，这为管理者在组
织的数字化发展进程中提供
了一种迎接挑战、解决问题
的全新视角和可能。
本书阐述了管理者成为
潜能教练并在组织场景中发
挥作用，以达成价值共创的
全过程。本书分为“成为”与
“作为”两大部分，从理念、
对象、场景三个层面展开。
在理念层面，本书将教
练的思维、心智、能力与日
常管理情景相结合，归纳为
新的管理哲学；阐明了潜能
教练对管理者、员工及组织
的价值，构建了从管理者激
发自我、激发员工潜能到激
发组织成长的潜能激发环；
描述了潜能教练的五大内在
素养——好奇、欣赏、尊重
、相信、激发，以及体现五
大内在素养的行为标识和三
大思维——以人为本、成果
导向、价值共赢；呈现了发
挥潜能教练作用的七项核心
能力：给予信任、合作共创
、有力发问、整体聆听、促
进行动与承诺、成长反馈、
稳定的教练状态。
在对象层面，尽管成为
潜能教练后的管理者服务对
象很宽泛，但本书着重阐述
管理者在学习成为潜能教练
的过程中，如何结合管理场
景自我觉察、自我教练，实
修成为真正的潜能教练，并
超越组织系统，让自我心智
跃迁到一个更高、更宽、更
稳定的系统中。
在场景层面，管理者先
教练自己再激发员工，从而
激发人和组织共成长，并针
对组织中的员工、新晋管理
者、虚拟团队负责人、创新
型团队、后备管理队伍、关
键业务部门及其负责人等不
同对象，结合日常管理面临
的挑战与探索方向，开展分
场景的教练对话、教练式绩
效反馈、研讨等，并提供一
整套工具、流程和方法，以
激发员工与组织共创价值。
本书最大的特点是原创
性与实战性。所有关于内在
素养、思维、能力、行为、
场景、工具、方法、流程的
描述及实例，都是作者在十
多年的管理实践中，有意识
地经由持续学习、探索、体
验、积累得到的过程性结果
，随后运用在培养潜能教练
、激发员工和组织潜能的过
程中。
潜能教练的独特之处在
于：在带领团队完成任务时
，使用全新的教练对话方式
，支持员工开展深层次的内
在价值探索，使得个体潜能
经由探索被看到、被激发，
并持续校准个人目标与组织
目标的一致性。受教练者最
终会清楚自己真正想要的是
什么，什么对自己而言是最
重要的，如何具备新的策略
与能力去迎接新的挑战，如
何在组织平台上找到与个人
价值诉求一致的点，如何真

全书贯穿了以人为本、成果导向、知行合一、人与组织共创共赢的系统发展理念。本书回答了管理者为什么要成为潜能教练，成为潜能教练要具备什么样的内在素养、思维与能力，如何在管理场景中成为潜能教练，以及潜能教练如何在组织中持续激发员工内驱力以共创价值等问题。潜能教练的成长必然经历心智跃迁，而这不能一蹴而就，需要刻意实修、自我觉察、自我塑造。自我觉察意味着不断清晰化自我认知，在组织系统、生命系统中展开多角度的参照与对比，做出超越系统的选择。自我塑造意味着让自身行动与选择保持一致，实现知行合一和多角色平衡。

当我决定写本书的时候
，内心充满了期待，同时有
一份忐忑。我期待有一本书
展现个人在教练学习与实践
中的真正心得，涉及思维、
认知和感悟，还有技能、实
践方面的收获，以一本书与
读者展开对话。
我认为所有的工作成果
，都是由我们每一个人自己
的行为反映出来的。我相信
每一个人都有潜能，只是未
经看到、未经留意、未经激
发。
我从事教练十多个年头
。回头一望，从不知道教练
是什么到成为一名专业认证
的教练，为组织培养教练，
提供企业教练、高管教练服
务，为教练社群提供教练督
导服务，这是一段学习旅程
，是一个人由内而外的变化
之旅，是一个持续在实践、
觉察、转化的过程。我真正
地体验到活到老，学到老，
并不仅仅是一个人终其一生
在阅读、学习知识、探索未
知，更有一路学习带来的反
思、觉察、修正与调适，这
才是学习带来的成长。我记
得费孝通在《乡土中国》中
对孔子的“学而时习之，不
亦说乎”有过独到的解释，
他认为学习是和陌生事物从
最初接触到不断深化直至熟
悉并建立起亲密感觉的过程
。我确实在教练过程中体会
到这样的感觉。学然后思、
思然后觉、觉然后行、行然
后悟，让自己在工作、生活
等方面，不断地通过知与行
的统一，观察、探索、领悟
到人生的内涵。不管是成功
和喜悦，还是挫折与伤痛，
都成为自己成长的礼物。这
应该是每一名致力于学习教
练的人所能够收获的最好礼
物。世界是由每一个个体组
成的整体，在人类心智模式
的变化中，没有什么比一个
人的内在蜕变、成长更重要
的了。
我相信很多人与我一样
，正在经历这种学习成长过
程。这个过程带给人的成长
，远远超越了信息、知识的
吸收，更有自身在实践中、
在为人处世中真正的转化性
吸收、超越性突破。在我看
来，持续地自我修习精进、
自我实现超越的进程没有终
点。踏入这样的进程，我们
就会看到自己起心动念的意
图，对想要达成的目标也会
有清晰的理解与边界设定；
并非为所欲为，而是有所为
、有所不为；并非愿望很多
，而是愿望聚焦而坚定。为
了实现愿望所做的努力，不
仅仅是每段时间的安排，更
多的是专注力与想要达成的
目标保持一致。考虑到工作
、生活、朋友圈、专业群体
内的关系，我们置身于不断
变化的内外部环境中，觉知
到每一个变化带来的挑战、
扩展及拉伸。对自身存在有
更多的理解与体会，在不知
不觉中会再次影响起心动念
的意图，同时我们也会注意
到这些意图中变化的是丰富
性、多样性、扩展性，不变
的还是那份强烈的责任感与
归属感。当然，这份责任感
与归属感的来源，是我自己
感知到自己究竟是谁，而这
也与我一直在其中工作的组
织有关。
我始终对培养我成长的
组织心怀感恩。那些经历的
挫折、不如意、让人感到难
受的人和事，事实上，都是
成长路上不同形式的礼物。
一个人在独自前行的路上，
碰到了拦路虎，走进了一个
迷宫，都是路途的一部分，
但他经历了、走过了，并因
此在内心植入了新的理解、
包容、智慧与力量，就是一
份尤为成功的礼物。当然，
激发我产生如此强烈归属感
的，事实上更多的还是那些
在前行道路上给予我指导、
帮助的人，他们都是我生命
非常重要的组成部分。有时
候，亲情、友情、师生情、
同事之情、团队之情等，会
有序地组合在一个人前行的
“生命光谱”中。就如我们在
前行的路上，总会有人送你
一个装备，有人送你一本秘
籍，有人为你带来一束光，
还有人总是在默默陪伴并祝
福着你，让你感受到总有一
种目光在鼓励着自己前行。
我的教练宣言是：让生
命向未知舒展。在我热爱的
教练领域，我致力于成为一
名企业教练、高管教练、潜
能教练，让遇见我的每一个
人都能看到、感受到并持续
地激发出自己独特的禀赋与
能力。我之所以定位为企业
教练，主要是因为这与我的
工作背景、工作平台有关。
在长达30多年的职业生涯中
，我一直在有着几十万名员
工的大型企业中工作。在我
绝大部分的工作时间里，我
有一些宝贵的机会，与企业
内外部不同层级的领导者、
管理者有深入接触。当然，
我所服务的客户也包含我带
领的团队成员，以及那些给
予我信任，让我有机会能与
他们有深度对话的组织内外
部客户。如果说企业教练、
高管教练的定位，是关于服
务平台和服务对象的，那么
潜能教练的定位则更多涉及
教练的内容域。我致力于激
发每一个信任我，与我合作
一起开展自我探索的客户，
激发他们身上的潜能，让他
们经由教练发现自己、理解
自己。我意识到潜能教练并
聚焦在这个内容域，并非从
一开始就很明确。刚开始我
也和所有学习者一样，对将
来究竟要定位在哪片区域是
不清楚的。一个偶然的机会
（受邀提供高潜人才教练服
务，持续跟踪这个群体的变
化以及这家公司的业绩变化
）让我意识到，教练对特定
人才的潜能激发作用，以及
因此带来的组织业绩的提升
作用。随后几年，我开始尝
试为科技创新型人才提供一
对一教练对话服务，并逐步
将其扩大至20

我满怀兴趣地阅读了《
潜能教练——激发人与组织
共成长》，深切感受到作者
在深入探索、激活企业创新
性发展的新理念、新规则、
新方法。这本书表面上说的
是成为“新的管理者”，实则
更深刻地提出了数字时代企
业管理性质的一些变革，提
出了管理者性质的变革方案
，还在方法论层面提出了管
理者作为教练如何促进变革
的观点。
——孟宪忠 上海交通大
学安泰经济与管理学院教授
、21世纪新商学研究院院长
持续激发员工的主动性
和创造力，是管理者作为教
练员面临的主要挑战。《潜
能教练——激发人与组织共
成长》针对数字时代组织发
展需求，既为管理者突破自
身、实现成长提供了全新解
决方案，也为激发员工内驱
力、实现组织价值提供了一
条知行合一的路径。这本书
沉淀了作者在大型科技企业
从事教练工作十余年的宝贵
经验，在管理创新型组织、
激发科技人才积极性方面给
出了可操作的方法，是管理
者提升教练能力的一本参考
书。
——谭昶 科大讯飞大数
据研究院院长
在数字时代，“激发人与
组织的自驱力”成为一个越
来越重要的共识，而潜能教
练正是其中一个有效方法。
我非常高兴看到我的同行和
朋友谭雄鹰老师把十余年的
教练经验与心得整理成这本
系统性和实践性兼具的书。
要做好教练，除了技巧和能
力，更需要坚定的信念和心
智的蜕变；要激发个人的潜
能，更要提升组织的效能；
成为教练的历程，既是成就
他人，也是自我成长。这些
是我读《潜能教练——激发
人与组织共成长》的收获。
当然，这样学习与成长的旅
程，知易行难。我希望谭雄
鹰老师的经验能帮助到各位
同行者。
——马永武 腾讯人力资
源高级顾问、腾讯学堂前院
长
管理活动在数字时代被
注入了不同以往的多元性和
不确定性，特别是在“管人”
的维度，“管”与“被管”这一
矛盾统一体的内在逻辑和作
用机制都在发生深刻的变化
。组织和团队如何重塑自身
，如何保持活力，是每一位
管理者必须要面对和解决的
问题。《潜能教练——激发
人与组织共成长》为大家带
来了答案。作者从一个新颖
而务实的视角对人性这块管
理基石做了时代化的洞察与
分析，从而展开对潜能教练
的哲学性思考和实践总结，
同时为面对数字新生代的管
理者提供了如何成为潜能教
练的成熟方法论，这对于构
建新的组织和团队优势意义
非凡。
——王大刚 中国大连高
级经理学院副院长

让员工感受不到意义的绩效，是“有毒”的绩效
管理者通过管理员工来达成组织的高绩效目标。真正的高绩效并非简单地完成指标，还需要满足“实现”和“享受”两个维度的条件：一是超额完成设定的目标；二是员工自己想把事情干成，并享受在工作中达成目标的过程。员工如果感受不到工作的价值与意义所在，就享受不到工作带来的快乐，容易停留于机械执行的层面，缺少动力与创造力。即便他完成了阶段性考核目标，这样的绩效也不可持续。内心缺乏对工作价值与意义认同的管理者和员工，与流水线上的机器人没有本质上的区别。管理者最后也会因为一味追求指标，把团队带入无法自拔的数字陷阱，而各种对指标和数据的人为干预也会严重破坏组织的经营状态和文化氛围，阻碍组织的发展。
一、KPI让组织内卷，OKR受制于能力、资源
周一早晨，立得发起一个重要的部置会议，该会议是关于在事业部全面推行OKR（目标与关键结果）管理的。每年年末，事业部从总部领回下一财年的全年指标，并在总部指标的基础上适度上提额度，再进行分解，将KPI（关键绩效指标）落实到事业部的各个部门。围绕指标的“你家少我家多，你占便宜我吃亏”的讨论犹在耳旁，但上周整个行业的半年度发展数据出来后，立得整个人都僵住了。行业的发展速度远远超过了事业部年初设定的指标，而表面上，各个部门的执行进展都比较理想。但立得心里明白需求在变，商机远超想象。
他突然想起来曾经一位员工对他说的“你考什么，我就有什么”，不由得倒吸了一口冷气。
人到齐后，会议就开始了。大家对实行OKR管理并不反对，最关心的是与OKR管理相配套的奖金包和激励办法。立得安排人事经理对奖金额度和激励办法进行解释，特别强调奖励与目标完成挂钩且“上不封顶”。会议很顺利地结束了。各部门都领到了一个任务——在下周一前正式提交各个部门的OKR。
晚上立得回到家，正巧儿子也回家吃饭。儿子是一家创业公司的合伙人，立得就和儿子讨论：OKR和KPI，到底哪个更好？儿子一听就来劲了，调侃着说：“这不就是被打的说吊着好，吊着的说被打好吗？结果就是‘吊打’。”立得紧接着问：“为什么？”儿子直接回答：“不管是KPI还是OKR，员工如果没有工作的内驱力，就算是把指标做出来，也不会创造出超出期望值的业绩。KPI是部门主任和你之间的博弈，员工围绕指标工作，完成多少指标就得到多少奖励，可以完全不顾市场和客户需求的变化；OKR是部门主任之间的博弈，但没有一个自主设定的目标是真正高难度的，因为这跟他们最后得到的奖励有关。他们知道更高的目标需要更多的资源投入，而资源总是有限的，同时更高的目标也意味着需要突破能力瓶颈，而能力培养又需要时间，甚至需要机制创新的支持。如果这些条件的实现都有难度，那么各部门一定会基于现有能力来制定目标，而不是从客户需求出发去提升能力。长此以往，团队就会缺乏直面客户需求的能力。” 听到这里，立得不禁吸了一口冷气，着急地问道：“KPI、OKR都被你说成了博弈，那你说怎么办？”
儿子不紧不慢地说：“KPI、OKR都是外在驱动力，什么都比不过‘我自己想要干成一件事，想要达成一个目标’，后者是队伍的内驱力。有内驱力的团队才能真正地自我管理。那些五花八门的指标考核，说到底都是管人的工具。要知道，是人管理工具，不是工具管人。”
立得看着儿子，似乎找到了一种新的可能。
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