本书旨在呈现华为的核心价值观、战略管理、风险管控、所处国际环境与企业文化，最终由点及面提炼可供其他企业参考的、可帮助解决各阶段实际面临的问题的管理经营哲学。特别是在国外对中国存在误解、不相信中国科技的情况下，华为通过做好自身产品、服务，在展现国家实力的同时，将“中华有为”带到国际舞台，堪称中国顶级制造的国际名片。书中既有体现华为在其发展历程中做出的深度反思、犹豫挣扎、积极探索、另觅蹊径、涅槃重生的真实案例，也有对华为管理方法论的系统归纳。
本书诠释了华为作为中华民族企业代表，在时代浪潮与国内外竞争格局下磨砺、成长、壮大的艰辛历程，呈现华为融合东方传统文化理念与西方先进科学管理技术，缔造级企业的传奇故事。希望本书能够与你一起打开华为的管理哲学与成功密码，同时成为现代企业学习面对不同阶段不同困难、高效实施企业经营管理的改进思路。

任景涛，华商频道总制片人，资深媒体人，企业品牌策划专家，新三板上市及创业孵化导师，多家企业战略顾问，联合国世界丝路论坛数字经济委员会主席，荷兰华人经济技术发展中心常务副主席，曾荣获“改革奠基人物”“数字资产学术全国领军人物”和“管理科学突出贡献奖”等荣誉。
主讲课程有：《创富心法与王牌行销》《迈向财富自由之路》《区块链通证未来世界》。

第一章 以商业为导向，平衡战略定力与变化
第一节 一个民营企业的世界性崛起
第二节 从战略聚焦到资源集中
第三节 基于针尖战略的技术创新
第四节 整体统筹下的战略布局
——华为启示录一
第二章 力出一孔，利出一孔，打造命运共同体
第一节 力出一孔，利出一孔，维系华为不倒
第二节 坚持不上市，打造命运共同体
第三节 深淘滩，低作堰，不做“黑寡妇”
第四节 重视盈利，更重视对社会责任的践行
——华为启示录二
第三章 以客户为中心，逆向构建组织模式
第一节 追溯华为组织结构的变迁历程
第二节 权力下沉一线，让听得见炮声的人去做决策
第三节 以客户满意为准绳，健全经营机制
第四节 科学把控授权效果，提升授权价值
——华为启示录三
第四章 以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
第一节 锁定终极目标，坚定不移地前进
第二节 拒绝单打独斗，倡导群狼作战
第三节 长期坚持艰苦奋斗，不贪图享乐
第四节 以奋斗者为本，绝不让雷锋吃亏
——华为启示录四
第五章 探索规范化管理模式，推进管理革新
第一节 改变“甩手掌柜”模式，实施规范化管理
第二节 忍痛“削足适履”，穿好“美国鞋”
第三节 建构最优流程，实现快速反应
第四节 企业管理不宜极端化，有灰度才是常态
——华为启示录五
第六章 选贤任能，系统打造人才梯队
第一节 CEO轮值管理，检验最合格的接班人
第二节 资格胜任，实施领导干部负责制
第三节 聚集优秀人才，得人才者得天下
第四节 持续追求进步，打造学习型组织
——华为启示录六
第七章 繁荣的背后永远充满着危机
第一节 战战兢兢如履薄冰，警惕华为的冬天
第二节 监测危机，识别风险，实施有效防控
第三节 长期自我批判，积极助推自我提升
第四节 持续放空，不断进步，提升硬核实力
——华为启示录七
第八章 除了胜利，华为已无路可走
第一节 昂首向前，华为不再低调
第二节 未雨绸缪，积累破局的爆发力
第三节 提升自主研发实力，筑牢中国脊梁
第四节 中华有为，民族企业的使命担当
——华为启示录八
后记
参考资料

正如管理学大师彼得·德
鲁克所言，战略不是研究我
们未来要做什么，而是研究
我们今天做什么才有未来。
时代与市场的快速转变
让企业发展越来越困难：小
企业无技术、无规模、无市
场、无领先优势，企业当家
人更会受制于时间、精力的
“天花板”。大企业也不容易
，《华为公司基本法》起草
组组长彭剑锋教授说：“没
有成功的企业，只有时代的
企业。”大企业不缺洞察与
新知，经常更快看到新的趋
势所向，却因受限于以往成
功所形成的惯性思维与满足
感，组织结构、流程、体系
深陷旧的时代需求，无力及
时调整组织航道，无法建立
起与转型相匹配的新的组织
能力，觉察力无法转化为决
策与行动力，最终功败垂成
。如1975年发明第一台数
码相机，高峰期雄占全球2
／3市场份额的柯达因变革
无力，错过产业的数码转型
，痛失数码相机市场；当年
的手机行业巨头摩托罗拉和
诺基亚，都看到了移动互联
网时代手机的智能化趋势并
加以探索研究，但最终还是
未能及时将以往“稳定、耐
用性强的质量至上”的时代
需求扭转至满足“体验至上”
的新时代需求，以致痛失智
能机的江山。可见，看到不
是关键，做到才是硬核，总
结下来则是：方向的选择、
“度”的把控才是企业活下去
的根本。
为了研究方向与“度”的
合理融合，我们需要一个走
在全球化前沿，经历过错失
、痛楚，最终成为时代先驱
的榜样来帮助我们看清当下
企业最需要抉择与平衡取舍
的是什么，而这个榜样无疑
就是华为。
华为的成功，源于任正
非的清醒。1997年，华为
营收人民币41亿元，是相隔
5年的1993年营收4.1亿元的
10倍。在这样的高速增长下
，任正非依然清醒，于
1998年斥资20亿元引入美
国IBM管理咨询团队。正如
任正非所言：“企业缩小规
模就会失去竞争力，扩大规
模，不能有效管理，又面临
死亡，管理是内部因素，是
可以努力的。规模小，面对
的都是外部因素，是难以以
人的意志为转移的，它必然
抗不住风暴。因此，只有加
强管理与服务，在这条不归
路上，才有生存的基础。”
经历了“削足适履，穿好美
国鞋”的自我革新与痛苦换
血，华为开始逐步发展为世
界级企业：1998年营收89
亿元，引入IBM咨询顾问首
年实现营收120％的增长，
IBM咨询顾问完成为期5年
的第一期管理变革即2003
年，华为营收317亿元，为
引入IBM咨询顾问前1997年
营收的7。7倍。“华为不可
复制，但华为的逻辑可复制
。”研究华为成长的过程与
规律，研究华为在方向与“
度”上如何平衡取舍，身临
其境地感受华为每次抉择的
艰难痛苦，感受“为人类服
务”的愿景、格局带来巨大
感召力的中国脊梁的力量。
张利华在《华为研发》
一书中说道：“伟大其实是
由每一个平凡人在平凡的一
天一天中默默坚持、创造出
来的；伟大的企业并非神灵
所赐，也没有运气之说。”
华为的奋斗史也是任正非的
奋斗史。这位生于1944年
的古稀老人的人生轨迹与中
华人民共和国成立、改革开
放、国际门户打开紧密相连
。他经历过国内外贸易经济
政策的洗礼，也经历过被骗
钱、被开除、家庭分裂，后
来为了偿还巨额债务，被迫
走上创业之路。他具有东方
传统文化理念，同时，他也
积极接受IBM、HayGroup
（合益）、KPMG（毕马威
）、PWC（普华永道）等国
际知名咨询机构的科学管理
方式。即使面对美国用“实
体清单”对华为进行打压，
他也依然有这样的格局：“
美国今天把我们从北坡往下
打，我们顺着雪往下滑一点
，再起来爬坡。但是总有一
天，两军会爬到山顶。这时
我们绝不会和美国人拼刺刀
，我们会去拥抱，我们欢呼
，为人类数字化、信息化服
务胜利大会师，多种标准胜
利会师。我们的理想是为人
类服务，又不是为了赚钱，
又不是为了消灭别人，大家
共同能实现为人类服务不更
好吗？”这就是任正非即华
为得以屹立于世的奋斗史。
奋斗，不是纯粹的能吃
苦，多干活，扛得住，而是
在对的目标面前，取舍融合
，不断实现价值提升的真行
实践。1987年，任正非用
筹措的2。1万元创办了一家
公司，取名“华为”，寓意“
中华有为”。当年这家只有6
位员工的小企业，在经过34
年百炼成钢的历程后，终于
发展成为世界500强企业、
通信行业巨头。1992年销
售收入1亿元，1999年突破
100亿元，2008年突破1000
亿元达到1250亿元，2015
年达到3950亿元，2020年
达到8914亿元（约合1367
亿美元），同比增长3。8％
。2020年3月，华为的全球
5G商用合同共有92份，位
居全球第一；2020年上半
年，华为在国内旗舰机市场
上首次斩获第一名，以44。
1％的市场份额胜过苹果。
正如外交部部长王毅所
言：“今天的中国已不是百
年前的中国，今天的世界也
不是百年前的世界。”如果
说华为作为一个民营企业，
它的突破与崛起令人振奋的
话，那么，面对世界强国、
强企的联手打压，它的崛起
更是伟大的。这一伟大的背
后是19.7万华为人一直用自
己的血肉、精神乃至灵魂在
承受磨砺与煎熬，诚如习总
书记所言：“江山就是