这是一本经典的管理寓言读物，该书出版20年来，受到了全球各地管理专家、企业家、创业者的一致好评，是一本适合初级管理者和团队员工共读的好书。
作者通过讲故事的方式巧妙地剖析了影响团队协作的五大障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。故事的主人公凯瑟琳是一位空降的女性首席执行官，书中详细描述了她如何重整一支互相倾轧、混乱不堪的管理团队，带领大家突破障碍并取得成功。
书中故事扣人心弦，人物有血有肉，是不少团队的真实写照，许多极富洞见的技巧和法则，都能在现实中得到很好的运用。理论篇还提供了解决五大障碍的具体办法，体现了好的团队应该是什么样，管理者应该扮演什么角色。
这本书献给苦苦挣扎在困境中的你。也许你已发现，自己所领导的团队陷入了泥潭，运转失灵；也许你正苦恼，自己所身处的团队毫无生气，亟需改进。这个故事将带给你简单明了却又无限强大的启示，助你重塑高效团队，轻松战胜挑战！

帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni），全球畅销书《团队协作的五大障碍》的作者、管理咨询师。被《华尔街日报》评选为全美五大商业演说家之一、《财富》杂志评选为“你应该知道的十大新锐管理大师”之一。他的咨询、演讲和写作作品无不体现了对企业和团队管理的深刻洞见，这些洞见经常出现在《华尔街日报》《哈佛商业评论》《财富》《今日美国》等媒体上。他一共著有10本书，全球销量超过500万册。
兰西奥尼是Table Group公司创始人、总裁。自1997年起，Table Group公司致力于帮助领导者提升其组织的健康度，打造具有高凝聚力的卓越领导团队，促进组织绩效改善及跨部门沟通，提高员工参与度与敬业度。
从《财富》500强企业、跨国公司、高科技新型产业公司，到大学、专业运动队、非营利性组织，成千上万名的高级经理从他的演讲、咨询、培训中受益。他帮助企业领导和管理团队在公司战略框架下有更出色的表现。

推荐序一 别让团队“坏”了
推荐序二 企业家的第一要务——打造齐心、高效的TMT
译者序
引言
第一部分 决策公司管理层变革
第1章 一个运转失灵的团队
第2章 点燃团队希望之火
第3章 重磅出击
第4章 收获
第二部分 团队协作模型总结
五大障碍模型图
团队评估诊断表
了解并克服五大障碍
附录
致谢

别让团队“坏”了
刘润（润米咨询创始
人）
很多创业者、管理者
都告诉我：我不喜欢开会
。为什么？因为会开不好
，没有结果。
早上9点，大家端着水
杯，走进会议室，坐下后
，摊开本子，开始“汇报”
工作——其实就是把邮件
上的内容原封不动地念了
一遍，说的都是大家已知
的东西。每到这个时候，
大家就会想：既然如此，
我们每周开会的意义是什
么呢？
等到冗长的“汇报”结
束，开始要讨论真正的问
题时，所有人就都不说话
了。会议室里只有沉默。
不知道过了多久，领导把
目光移向一侧，开口问：
小王，你有什么想法？小
王说：我还没有什么想法
，请其他同事先说吧。然
后，又是一阵沉默。不知
道又过了多久，终于有一
个人鼓起勇气，勇敢地说
了点儿什么：这件事情，
我是这样看的。领导把目
光又移向了另外一侧，开
口问：小李，你觉得刚刚
这个想法怎么样？小李微
笑着，只说了三个字：挺
好的。然后，大家都默默
点头。于是，刚刚那个没
有被讨论过的想法似乎就
这样通过了。一团和气。
这时，如果你仔细观
察，就会发现还有那么一
个人总是抱着手臂坐在那
里，冷冷地看着所有人。
他的眼神明显出卖了他的
想法：他们都在说什么，
这帮傻子。但是如果你问
他：小张，你好像有不同
的观点，说说看？小张就
会说：没有啊，我什么都
没说。
整个会议尽管没有明
显的对立和争吵，但尴尬
和紧张的气氛却是显而易
见的。在会议上，似乎从
来就没有什么有效的讨论
，大家也没有什么真正的
交流。
到了11点，所有人都
松了一口气，一副如释重
负的样子，因为2个小时
的例会终于结束了。大家
走出会议室，但是心里都
明白：又是一个被浪费的
上午。
开会最能看出一个组
织的状态。尽管大家坐在
同一间屋子里，但想的却
不是同一件事情。你的公
司也许就是这样的。
为什么？因为团队的
协作产生了巨大的障碍。
团队“坏”了。
我第一次知道《团队
协作的五大障碍》，是在
领教商学堂的私人董事会
上，听到刘向东老师给学
员们做分享。团队协作的
第一大障碍，就是成员间
缺乏信任。无法建立信任
的危害极大，会造成第二
大障碍，即惧怕冲突。因
为惧怕冲突，所以没有有
效争论，就会产生第三大
障碍，即缺乏承诺。承诺
不够，成员间没有共识，
就会有第四大障碍，即逃
避问责。如果大家都逃避
问责，那么这就不是一个
好的团队，也就会有第五
大障碍，即忽视成果。
我对此非常认可，也
特别有感触。也许与对手
相比，你有更多的用户、
更好的技术、更多的资本
，但是，如果你没有一支
有效协作的团队，刚刚提
到的优势就都无法发挥作
用，一切就都无从谈起。
那怎么办？如何扫清
团队协作的五大障碍？有
一些很好的练习和改进方
法，分享给你。
如何建立信任？
团队第一大障碍，是
缺乏信任。信任是真正意
义上团队协作的基础。如
果大家不能相互理解，坦
诚相待，那么谈什么协作
都是假的。为什么会缺乏
信任？本质原因是大家都
害怕成为被攻击的对象，
不愿意暴露自己的弱点。
我们总说一句话：背
靠背。什么意思？就是我
后面没有长眼睛，所以我
把自己的后背交给你。如
果有人想从正面捅我一刀
，我能看见，就躲过去了
，但是我看不到后面捅来
的刀子。我相信你，把后
背交给你，靠你了。这就
是背靠背。
优秀团队的成员不会
相互防备，不会掩饰自己
的缺点。他们能承认自己
的错误和不足，敢于发表
意见，而且不用担心遭到
别人的打击报复。如果团
队做不到信任，代价就是
巨大的：成员害怕开会，
不愿意交流，沟通的效率
无比低下，士气也很低迷
。那怎么办？兰西奥尼提
供了一些很有效的方法，
你可以马上照做。
……
如何真正承担责任？
团队第四大障碍，是
逃避问责。这里指的不仅
仅是个人的责任，更是团
队的责任。如果没有在计
划或行动上达成一致，那
么就不会有团队的责任。
当发现同事行为有损集体
利益时，其他成员就会犹
豫不决，而不是直接指出
。大家会担心，指出别人
的不妥是否会造成人际关
系上的紧张。但是，当团
队成员因为逃避问责而造
成整体利益损失时，大家
就会真的互相指责和怪罪
了：“你当时为什么不这
么做？”
优秀团队的成员会彼
此负责，并对别人的表现
有更高的期待。那么，怎
么训练才能达到这个目标
呢？
1．公示目标和标准。
让团队成员彼此负责的好
办法，就是明确公布团队
的目标和标准。明确公布
而不是模糊不清和遮遮掩
掩，这样会让团队处于压
力和期待中。
2．定期对成果进行回
顾。回顾，就需要对自己
和别人的表现做出反馈。
这会让大家彼此监督，并
且在有人进度落后时，给
予帮助。
如何真正共享成果？
团队的第五大障碍，
是忽视成果。忽视成果，
就是成员过分追求对个人
的认同和注意，而忽视团
队的集体利益。如果团队
不是真正的团队，最后就
是泛滥

上市20年依然热销、中文版累计加印60次，常年稳居图书管理畅销榜前列！
全球300万管理者和员工产生强烈共鸣的管理经典。
清华大学经济管理学院教授宁向东、润米咨询首席执行官刘润 推荐。
新版译文全面更新，邀请管培行业资深导师团队重新翻译。

决策科技公司
决策科技公司位于一个沿海农业小镇——半月湾。这里每天都雾蒙蒙的，与旧金山湾区仅隔着几座小山。从严格意义上讲，半月湾不算硅谷的一部分，但硅谷不只是一个地理实体，更是一个文化标志。因此，决策科技公司无疑属于硅谷。
公司拥有最富经验（也最昂贵）的高管团队，其商业计划看起来坚不可摧。公司还拥有众多初创公司渴求的顶级投资者，即使是最谨慎的风险投资公司也期盼着能有投资决策科技公司的机会。才华横溢的工程师们更是在公司还没有固定办公室之前，就开始投递个人简历。
不过，这差不多是两年前的事了。对于一家初创的高新技术公司来说，两年可能就是一个从盛到衰的生命周期。在经历了最初情绪高涨的几个月后，令人失望和挫败的事件接踵而至。商业计划的关键时间节点开始失控，高管级别以下的几名核心员工突然离职，整个公司士气日渐低迷。尽管决策科技公司拥有相当多的优势，这一切还是发生了。
在公司成立两周年之际，董事会达成一致意见，“请”公司37岁的CEO0兼联合创始人杰夫·尚利辞去CEO的职务，转去主管商务拓展部门。令同事们惊讶的是，他居然接受了降职，因为公司一旦上市，就可能产生巨额回报，他不想因此错过。即使当前硅谷整体经济不景气，该公司也完全具备上市的条件。
决策科技公司的150名员工中没有任何人对杰夫被免职感到震惊。虽然他们中的大多数人私下里似乎都很喜欢杰夫，但他们也承认，在杰夫的领导下，公司内部的氛围变得越来越令人担忧。高管之间“背后捅刀子”已然成了一门艺术。团队中毫无团结友爱可言，这导致决议和承诺都含混不清。每项工作似乎都要花很长时间才能完成，即使完成了也总是不尽如人意。
针对状况频出的管理团队，有些公司的董事会或许能够给予更多耐心，但是决策科技公司的董事会则不然。因为他们投入太大，备受业内瞩目，无法眼睁睁地看着公司因为办公室政治而日渐衰落。在硅谷，决策科技公司已经被公认为最爱搞办公室政治和工作氛围最差的公司之一，董事会无法容忍这样的媒体报道，尤其是在两年前，公司的前景还是一片光明的。
总要有人对混乱不堪的局面负责，而杰夫就是众矢之的。所以当董事会宣布免去杰夫的CEO职务时，大家似乎都松了一口气。直到三周后，凯瑟琳走马上任。
CEO人选被质疑
凯瑟琳本人有太多方面不符合CEO的任职条件，但哪一个才是最大的问题，决策科技公司的高管们也无法达成一致意见。
凯瑟琳已经57岁，年纪太大，太老派，至少按硅谷的标准来看是这样的。
更重要的是，她没有在高科技公司的实际工作经验，此前只是在旧金山的一家大型科技公司——三一系统公司担任董事会成员。她职业生涯的大部分时间都是在技术含量明显较低的公司担任运营职务，其中最知名的是一家汽车制造商。
从凯瑟琳的履历来看，比年龄和经验更严峻的问题是，她与决策科技公司的文化似乎格格不入。
凯瑟琳的职业生涯是从军队开始的。后来，她嫁给了当地的一名高中教师兼篮球教练。在生了三个儿子，教了几年初中课程后，她才发现自己很喜欢商业领域。
37岁那年，凯瑟琳参加了一门为期三年的商学院夜校课程，并提前一学期完成了学业。那所商学院在加州州立大学海沃德分校，与哈佛大学或者斯坦福大学的商学院完全无法相提并论。接下来的14年，她一直从事制造业的工作，直到54岁退休。
对决策科技公司的高管团队来说，凯瑟琳的女性身份从来都不是问题，因为高管团队中就有两位女性。由于他们大部分的工作经历都涉及新兴的高科技领域，大多数人在职业生涯的某一时期都曾在女性领导者手下工作。即使团队中有人认为她的性别是个问题，与文化背景明显的不匹配相比，性别问题都可以忽略不计了。
从表面上看，凯瑟琳无疑是一位老派的蓝领阶层管理者。
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