员工激励能力是管理者的核心能力之一。很多管理者因为无法调动员工的积极性和创造性，在管理者的岗位上捉襟见肘、举步维艰。其实，每个员工都是一把锁，管理者打不开这把锁，不代表这把锁无解，很有可能是管理者口袋里面的钥匙太少了。这本书就是管理者管理团队时的一串钥匙。本书中，我们聚焦十大零成本的激励策略，并由此演绎出二十余个可实操、可应用的激励工具，并且利用案例讲解的方式帮助管理者轻松领会。相信本书会成为管理者管理团队的一本有用的工具书。

胡既白
管理学硕士
管理技能实战专家
团队激励实战讲师
曾任大型集团企业战略企划总监、董助

第一章 认识激励：激励是管理者必须高擎的“火把”
1 新时代员工激励的“迷”与“思”
2 新生代员工激励的“危”与“机”
3 找准需求，发挥激励的“杠杆”作用
4 零成本激励，管理者水平的“试金石”
第二章 赞美激励：员工需要你的“点赞”
1 赞美，用善意来推动善意
2 赞美时不可不知的“礼花法则”
3 十招让你的赞美如沐春风
4 四类重点人群，教你如何赞美
第三章 负面激励：要有“胡萝卜”，也要有“大棒”
1 管理者不应该做“好好先生”
2 批评时不可不知的“热炉法则”
3 如何批评，员工不反感又积极改善
4 管理者如何做到严格要求、合理惩罚
第四章 荣誉激励：学会给员工发“勋章”
l 给我足够的勋章，我能征服全世界
2 荣誉激励不可不知的五大法则
3 巧发荣誉的七种技巧
4 务必避开荣誉激励的四个“雷区”
第五章 榜样激励：树立具有感召力的“标杆”
l 榜样的力量是无穷的
2 身做表率，最好的激励是管理者自己的背影
3 塑造榜样，为团队选好“标兵”
4 树立榜样是为了复制榜样
第六章 情感激励：打造团队的“小太阳”
l 管理者要学会“创造感动”
2 情感激励的五大核心抓手
3 工作关怀，如何做下属工作的坚强后盾
4 生活关怀，如何做下属生活的热心朋友
第七章 参与激励：这是“我们的船”
1 员工越参与，越有责任感
2 开展合理化建议，让员工的思想都闪光
3 共同承担改善的责任，让每个人都参与精进
4 采用民主集中决策，真诚聆听基层的呼声
第八章 授权激励：学会“放风筝”式管理
1 懂得授权，不做“三死干部”
2 授权激励不可不知的5项原则
3 授权界定技巧：“二八法”和“三分法”
4 参照这样的流程授权，才能高效可控
第九章 竞争激励：搅动池塘的“死水”
l 激励就该“赛马而非相马”
2 自我竞争：让员工“爬楼梯”
3 内部竞争：让“鲇鱼”游进池子
4 外部竞争：寻找有价值的“标杆对手”
第十章 目标激励：给员工树立前行的“灯塔”
l 船长，先定终点再起锚
2 造梦：树立共同的愿景
3 造靶：设定科学的目标
4 造梯：提供必要的支持
第十一章 团队激励：打造团队的“能量场”
1 发挥团队的群体激励效应
2 营建团队的规范：管控团队的“红绿灯”
3 塑造团队氛围：用氛围来激励“士气兵心”
4 完善团队关联机制：打造“与子同戈”的队伍
第十二章 差异化激励：好领导都是“一个猴一个拴法”
1 员工激励切忌“喂马吃肉”
2 6种类型员工如何激励
3 不同层次员工如何激励
4 特殊员工的差异化激励

我做职业讲师数年，每
年接触企业近百家，接触管
理者数以万计。我观察到一
个现象：在企业中，在同样
的物质、薪酬、福利激励条
件之下，不同的管理者带出
的团队的精气神有天壤之别
。有的管理者带出来的员工
像蓄势待发的“狼崽子”，而
有的管理者带出来的员工却
暮气沉沉。
到底是什么决定了团队
员工的精气神呢？很多管理
者的思路就是通过工资、奖
金、福利等物质激励手段来
激励员工，我们不否认物质
激励的必要性和重要性，但
是物质激励真的能解决所有
的问题吗？事实上，物质激
励并不能解决所有的问题，
有时甚至会坏事儿。
那我们的员工到底需要
什么？尤其是“85后”“90后”
“00后”的员工到底需要什么
？这是所有管理者都要面对
的一个问题。事实上，这个
问题已经有人作出解答了，
从马斯洛到赫茨伯格都已经
阐明，物质金钱需求只是人
们欲望冰山露出的那一角，
隐藏在水底的90% 非物质
的需求才是起决定性作用的
核动力牵引，我们只有摸清
、了解、对接这些深层次的
需求，才能真正地激发一个
人内心蓬勃的力量。
每一位员工都是一把精
美的锁，很多时候管理者发
现无法开启这把锁。事实上
，并非这把锁无钥匙，而是
管理者拿错了钥匙。时代在
进步，员工在变化，管理者
只有认真思考员工内心深层
次的需求，选择适合这个员
工的“钥匙”，才能打开员工
的“心锁”，从而开启员工的
“心门”！
那如何“开锁”呢？在本
书中，我将会与您分享10把
解锁的“钥匙”，本书将从赞
美激励、负面激励、荣誉激
励、榜样激励、情感激励、
参与激励、授权激励、竞争
激励、目标激励、团队激励
10个最常用的非物质激励手
段展开，结合我多年管理职
场的所思、所感，将其落实
到操作策略、方法和技巧上
。如果您看完这本书，哪怕
能认可并应用其中的一招半
式那都将是我最大的宽慰和
荣幸。
本书的内容源自我讲授
多年的一门课程，非常有幸
这门课曾经给无数的管理者
激发出了思想的火花，更加
有幸的是，我们在课堂上互
相分享的案例，又启发了我
在这一领域更深入的思考。
这次我化课成书，感谢书友
的支持和阅读，愿我们共同
携手，不负韶华，与梦前行
！
江城
武汉
2022年春节
胡既白

有效激励员工的实战法，1个实际的激励痛点，10个使用的激励策略，27个实操的激励工具，51个实战的激励案例。
本书将从赞美激励、负面激励、荣誉激励、榜样激励、情感激励、参与激励、授权激励、竞争激励、目标激励、团队激励10个最常用的非物质激励手段展开，结合我多年管理职场的所思、所感，将其落实到操作策略、方法和技巧上。

1新时代员工激励的“迷”与“思"
我们听过很多关于管理的定义，我认为最为鞭辟入里、直指人心的定义是来自管理大师彼得·德鲁克的“所谓管理，就是通过他人来完成工作”！管理的本质是通过一些手段来改变他人的行为以达成目标的一门学问。
由此可见，管理是管理者影响他人的一个过程，管理效能的高低在很大程度上取决于管理者是否能调动下属的积极性、思考性、创造性。换一种说法，管理者能否有效地激励下属是决定管理者目标达成与否的核心能力。电视剧《亮剑》的主人公李云龙为什么能战功赫赫，核心原因就在于他的激励能力。在李云龙接手独立团之前，独立团是吃了不少败仗的“发面团”，但是李云龙一接手，三下五除二就把独立团激励成嗷嗷叫的“狼崽子”，李云龙的军事能力之所以优秀，其激励能力是非常关键的。因此，激励能力是团队管理者重要的核心能力！
我讲学游历这些年，课上课下接触的管理者数以万计，却非常遗憾地发现：时代在发展，我们管理的对象也在不停地变化，但是很多管理者对于部属激励的手段却一成不变，手握“权力”和“金钱”两根大棒，却只盲目横扫，最终导致团队怨声载道、士气低迷，管理者也是身心俱疲。
我经常做一个比喻，我们的员工像什么？像我们在五星级酒店里面看到的高挂着的水晶大吊灯，在关上开关的时候，灰尘漫布，肮脏不堪，仔细一看，角落里面可能还落着飞虫翅膀、布着蜘蛛网。但是，一旦你打开开关，你就会发现，水晶灯在刹那之间光华璀璨、光彩夺目。我们的员工就像这种水晶灯，他们有缺点但不是没有能量，关键是管理者是否知道他的开关在哪里？是否有给他通上电？非常可惜的是，很多管理者欠缺激励能力、激励认知落后、激励手段匮乏，面对一帮很有潜力的员工，却偏偏无法让其进入状态，这是非常可惜的。
实验心理学家威廉·詹姆斯的研究表明：一般的员工在工作中只会发挥20％一30％的能力，但是当他得到充分的激励的时候，能力的发挥将会增长到接近3倍，也就是60％一90％的能力④。如果把每名员工比作一辆汽车的话，那么激励就是“油”，光有汽车没有油，车辆是没办法行驶的，只有当油箱装满了油，你才能启动、加速和快速持久地奔驰。
我们认为：工作绩效=工作能力×动机激发。
员工的工作绩效并不完全由工作能力来决定，动机激发也起到决定性的作用。一个工作能力突出的资深员工，如果内心的动机没有被激发，处在“休眠”或“待机”状态，他的工作表现同样有可能会令人大失所望，甚至变成企业负资产。
管理学家C．弗朗西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。你不得不设法争取这些。”企业支付员工的薪资等价交换的只是员工的工作时间，至于说在限定的工作时间之内，员工是应付了事，还是全力以赴；是“小和尚念经有口无心”，还是充满积极性、思考性、创造性地工作，这些不是提高工资就能解决的问题，而是需要管理者发挥激励的智慧才能达到的！
所以说，一个管理者如果激励能力不达标，其实是员工、管理者自身、企业三方皆输的悲剧。对于员工而言，很多隐性的需求被压抑、被忽视，工作中充满憋闷感，获得感不高，满意度低下；对于管理者而言，员工“出工不出力”，团队驱动艰难，管理者如陷泥潭，疲惫不堪还要承受巨大的绩效压力；而对于企业而言，则更是悲剧一场，手下精兵无数，奈何将帅无能、士气不振、战力衰弱，旦逢大战，全军一击即溃。
而在我们研究的优秀管理者的标杆中，绝大多数取得非凡成绩的管理者都是激励高手。无论是老成谋国的任正非、挥洒谈笑的马云、翩翩儒雅的马化腾、憨直土味的雷军、飞扬激励的埃隆·马斯克，还是热情似火的杰克·韦尔奇，他们都是员工激励的高手。他们都找到了很适合激励自我团队的“杠杆”，通过“四两拨千斤”的方式撬动着企业的发展，使企业弹射般地跃升、起飞！
当然，优秀的管理者的产生不是通过一个“顿悟”就能达到的，而是一个持续积累、磨炼的过程。作为一个管理者，如果你觉得自己的激励能力是有待提升的，那么就需要你不停地借鉴、思考、总结、提炼和内化，经过时间沉淀，慢慢地形成一套自己的方法论。但首先，管理者要跳出旧有的激励观念的窠臼，这是我们提升激励能力的起点！ P3-5