谈起组织中的绩效管理。很多人都会不由自主地归结到绩效考核的范畴上来。其实绩效管理是“以外部客户与内部团队为”基础，组织结构“为框架，内部文化为辅助．流程管控为保障”的系统性管理体系。
本书从管理者对组织绩效的常见误区作为切入口。在读者面前呈现了构建高绩效组织的整体思路，以及具体的操作流程。读过后，既有恍然大悟的感叹，又有拍案叫绝的惊喜．是企业管理者必备的绩效提升案头工具书。

杨振天，管理学博士、剑桥大学博士后、上海品誉咨询集团执行董事、绩效管理系列课程首席导师。专注绩效落地咨询培训服务20余年2020年中国管理创新卓越领军人物他专业从事企业绩效管理咨询培训服务多年．他的课程开遍全国各地，并亲自辅导上百个行业、数千家公司。20年来，全球三十多万学员从他的绩效课程中获益，被企业家学员誉为“绩效落地管理权威”。为此，他曾在2019年接受《中国企业报》专题报道一《杨振天：引领中小企业管理培训咨询从2.0走向3.O时代》。他的客户涵盖房地产、金融、酒店、餐饮、服装、鞋帽、物流、电子商务、装饰、银行、医院等行业．无数企业因为他的咨询辅导和培训实现绩效倍增。他一生立志推动企业管理升级与培训．助力中小企业快速发展。

第一章 过时的绩效管理
第一节 绩效管理存在的三大误区
很多老板认为绩效管理应该交给人事部门负责
很多高管认为绩效管理就是绩效考核
很多员工认为考核就是为了找理由扣工资
第二节 走出误区先要牢记的几则理念
考核不能解决绩效增长的根本问题
绩效管理一定是“一把手工程”
只设计好薪酬制度是远远不够的
不能只注重事后考核却忽略过程管控
第二章 影响组织绩效的关键因素
第一节 绩效管理是企业管理的核心
明确“绩效”的严谨定义
当前企业绩效管理的尴尬及原因
科学的绩效管理具备哪些特点
企业改进绩效管理的措施
新时代新背景下，绩效设计的准则
第二节 利润来源于外部
绩效倍增的首要条件是激活外部顾客
激活外部顾客的几个维度
第三节 外部顾客与绩效改变的关系
外部顾客在公司内部的“影响力”
内外相辅相成的良性循环
根据顾客需求来设计绩效体系
第三章 激活外部顾客的三锁策略
第一节 锁定竞争优势
中国商业矛盾发生了哪些变化
战略对了，企业进步一日千里
构建组织的核心竞争优势
聚焦，把核心优势做到最好
第二节 锁定顾客的脑
企业利润的四个源头
定位，让品牌成为顾客的首选
顾客在购买产品时的三个问题
解决顾客信任度的四个维度
创造顾客价值才会有更多机会
品质是产品生命力的基础
设计一套顾客教育系统
第三节 锁定顾客的眼
如何找准你的目标顾客
别让你的顾客飞了
让顾客知道你公司的产品卖点
一定要为自己的企业或产品写一个广告语
第四章 设计企业的老虎基因
第一节 伟大企业与平庸企业的不同基因
老虎基因是什么
组织建设是一项“转基因工程”
第二节 设计适合自己的企业文化
使命：乘风破浪的源源动力
愿景：目标对于企业的价值和意义
价值观：决定企业能走多远
第三节 底层信念：为别人谋“利”，才能更有动力
服务意识的觉醒
潜能都是被“刺激”出来的
第四节 让团队参与组织基因的建设
王者风范不代表独断专行
从员工中来，到员工中去
第五章 搭建科学的管理班子”
第一节 优秀团队的画像
优秀团队成员的特质
极富领导力的外在体现
第二节 合作心态是保持高层团结的基础
共识是工作顺利开展的前提
抉择需要有共赢的心态
第三节 如何搭建管理班子
决定团队成员结构的三要素
发展阶段不同，人才框架也不同
能力互补有助彼此欣赏
把铁打的营盘传承下去
第六章 职业化的团队才能让企业走得更远
第一节 职业化团队所具备的特点
设计统一并符合定位的形象
提炼与定位匹配的文化
具备健全的规章制度
拥有持续的职业化专业培训
第二节 打造职业化团队的方法
要建立监督和评估机制
领导者要尊重、关心组员
授权——让员工更好地施展才华
通过科学管理提升全员素质
第七章 激活内部员工——从“要他做”变成“他要做”
第一节 如何做激励才能达成目标
员工懈怠的原因是什么
经验证的六种激励方式
有效沟通是围绕目标而进行的
第二节 为员工设计美好的未来
职业的未来
职位的未来
收入的未来
名誉的未来
第三节 设计一套为自己干的薪酬制度
固定工资只会让员工失去动力
封顶工资会削弱员工的潜能
多劳多得才能激发员工的意愿
多维度设计可以实现双方共赢
第四节 KPl是目标落地的保障工具
员工对KPI的错误认知有哪些
KPI对于企业的重要性
如伺设计KPI指标
第五节 培训让员工保持最佳的状态
培训能产生哪些效果
给员工做培训要注意的事项
第八章 绩效管理必须有成效
第一节 做个卓有成效的管理者
什么是管理
谁是管理者
第二节 确保绩效管理成效的九个关键点
明确的目标
详细的计划
达成目标的策略
激励下属为目标奋斗
弥补漏洞的能力
善于时间管理
坚定的决心
良好的洞察力
超强的行动力
第三节 所有管理方案都是问题解决方案
找到影响绩效倍增的主要矛盾
什么是好的管理方案
怎样思考才能让绩效方案更有效
后记 生命不息，学习不止

前言
入行20年来，无数学员
邀请我写一本关于如何做
好绩效管理的书，就可以
帮助到更多尚未走进我课
堂的学生，同时也让更多
的人了解到绩效管理的理
论与方法。但由于种种原
因，我迟迟没有动笔，直
到今天才将此作品付梓出
版。我总觉得要给读者最
好的成果，不能浪费他们
的时间；另一方面，现在
知识更新太快，担心所写
知识不够系统和全面，直
到～2020年完成剑桥大学
博士后研究，将现代企业
绩效管理重新梳理，并且
形成体系化、模块化。基
于这两个方面，使得出版
个人专著的想法一再后置
。之所以选在这样的时机
出版，有个很重要的原因
就是最近几年，我发现太
多的中小企业纷纷倒下，
其核心原因就是没有设计
好企业的绩效管理体系。
很多管理者在绩效管理的
认知上存在着误区，比如
，绩效考核、绩效管理交
给人事部门就可以，绩效
管理就是绩效考核，等等
。无数企业做不出自己的
竞争优势从而应声倒下，
我愈发觉得自己有义务、
有责任让更多的管理者科
学地认识绩效管理，让企
业从科学的绩效管理系统
中受益。
前几个月在北京的一次
课程现场，一位年营业额
过20亿的企业家再次对我
说：“杨老师，中国企业太
需要您的这一套理论与方
法，如果您能快一点出这
本《激活组织绩效》的书
，把您课程中的一些精彩
内容在书中和读者分享，
这将是对中国企业的一大
贡献，也是中国企业的福
报啊！”他的话，再次坚定
了我的信心，挤出了讲课
期间的所有闲暇，加班加
点，将20年来对绩效专业
知识的理解与实践经验的
总结落字成文，以飨读者
。
在过去20年中，每年有
2万名以上的企业家学员走
进我的课堂。学习后，有
不少企业的业绩当年翻一
倍以上，甚至还有很多学
员的企业一年翻3—6倍。
我们自己的企业一上海品
誉实业发展集团有限公司
因为运用了这些理论与方
法，也实现了快速发展，
从一个名不见经传的小公
司在短短几年之内发展成
为行业的学习标杆。关于
这一点，我虽有喜悦，但
更多的是压力与敬畏，因
为企业发展不是一朝一夕
，而是万里长跑。所以，
我要求品誉团队时刻保持
兢兢业业的态度，对顾客
必须抱有敬畏与感恩之心
，对工作硌须认真对待，
对知识理论必须注重实践
，所有的智慧都需要沉淀
，所有的实践都需要时间
，产生结果，形成经验。
正因为如此，书中每一个
模块我们自己都运用过，
经实践证明有效后，才会
分享给亲爱的读者，后经
一年的整理和研磨最终完
成。
本书从战略到战术对激
活组织绩效进行阐述，内
容上从对外激活顾客、对
内激活员工的一致性与整
体性系统地归纳了绩效倍
增的原理、方法、工具和
步骤。关于外部激活顾客
的内容中，我整理了获得
顾客出门首选的一些关键
要素，比如如何锁定顾客
的脑、如何锁定顾客的眼
，基于这样的原理，企业
如何做出具有竞争优势的
差异化战略等等；关于内
部激活员工模块，我分享
了如何选对人、如何搭建
管理班子、如何激励团队
、如何考核评估、如何设
计薪酬等一系列具体的方
法；也归纳了影响现阶段
企业绩效管理的一些重要
障碍和解决方案，希望能
让读者有所收获。
我个人觉得这是一本逻
辑性很强的书，书中所讲
内容一环扣一环，最终形
成管理的闭环。如果您阅
读到这本书，一定是有缘
之人，建议您认真从头开
始，仔细阅读，花一个礼
拜、慢一点花一个月的时
间，仔细琢磨书中所讲内
容，然后花点时间实践，
一定可以引爆您的组织绩
效。
在书中的很多模块，讲
述的是品誉公司的案例，
目的是要告诉读者我并不
是一个知识的搬运工，而
是一个激活组织绩效理论
的实践者，我们自己公司
做了有效，我们的企业家
学员做了也有效，相信您
做了也一定会有效。所以
，与其说这是一本书，不
如说是分享一些做企业的
心得、体会与经验，只是
结果的背后有科学、有理
论、有具体方法和步骤。
希望我对知识的敬畏，
能够让您在未来的企业管
理过程中少踩深坑，顺利
前行。

本书从战略到战术对激活组织绩效进行阐述，内容上从对外激活顾客、对内激活员工的一致性与整体性系统地归纳了绩效倍增的原理、方法、工具和步骤。关于外部激活顾客的内容中，我整理了获得顾客出门首选的一些关键要素，比如如何锁定顾客的脑、如何锁定顾客的眼，基于这样的原理，企业如何做出具有竞争优势的差异化战略等等；关于内部激活员工模块，我分享了如何选对人、如何搭建管理班子、如何激励团队、如何考核评估、如何设计薪酬等一系列具体的方法；也归纳了影响现阶段企业绩效管理的一些重要障碍和解决方案，希望能让读者有所收获。

后记
生命不息，学习不止
一年的时间，能够做些
什么？
学生用一年的时间积累
知识，脑海中的知识储备
增加了不少；大树用一年
的时间成长，不知不觉长
高了一些；而我，用一年
的时间写完了本书！
在完稿的那一刻，我内
心的激动无法言表，无比
激动，也无比喜悦——多
年来想要出一本书帮助更
多企业提升绩效的愿望终
于实现了。笔耕墨耘一年
的写作艰辛，只为了今天
的呈现。当我站在台上讲
课时，可以说得头头是道
，逻辑缜密。但当我开始
写作时，思维却混乱了—
—脑海中一下涌出了太多
东西，想要表达的东西越
多，就越不知道从何下笔
……还好，我坚持了下来，
并最终付梓印刷。这份呈
现无愧于我近20年来一直
专注绩效领域的教学与研
究，也无愧于万千学员对
我的期望与赞许。
要感谢的人真是太多太
多！希望这份激动与喜悦
也同样属于你们——我的
导师、我的同事与合作伙
伴、我的家人、我的学员
……如果没有你们的指点、
关心、帮助和支持，我可
能也无法完成这本书。所
以，与其说是我写完了这
本书，不如说是大家一起
完成了这本书！
写作艰辛、学海无涯。
这是我现在最想对读者说
的。我们应该尊重笔耕墨
耘的人，他们是知识的传
授者，也是文明的守护者
。人类的知识储量逐年增
加，能够创造知识的人才
是真正伟大的人。虽然我
的学员遍布全国，涵盖医
疗、房地产、金融、服装
针织、餐饮服务、物流配
送、装饰工程等多个行业
，但是在写作过程中，每
当我下笔晦涩之时，我仍
旧觉得自己知识浅薄，没
能学到更多知识。
生命不息，学习就不能
停止，否则人就会变得越
来越“无知”——不是因为学
习的知识少感到无知，而
是知道的东西越多，越觉
得自己无知。
我衷心希望本书能够给
广大读者带来启发，能够
激活组织绩效，能够从书
中找到提高绩效的最佳途
径。
最后，感谢所有支持我
的学员与读者，大家一起
学习，共同进步。
杨振天
2021年12月

第一节 绩效管理存在的三大误区
企业生存只有三个关键：一是有绩效；二是有绩效；三是有绩效。
从事绩效管理咨询20年来，我先后对数千家中小型企业做了咨询辅导工作。这些企业分布在全国各地，其中珠三角、长三角、京津冀就达到500多家，涉及银行、医疗、广告、制造、销售、服务、煤矿、地产、金融、学校等行业。这些中小型企业的年营业额大多在3000万元至10亿元。它们有的建立了绩效管理体系，但是绝大部分的企业却没有，所以导致企业发展到一定阶段后就会遇到很大的瓶颈。在对这些企业进行深入研究后，发现它们中有不少公司根本没有绩效思维，也没有绩效管理的工具与达成方法，使得它们的绩效管理流于形式，自然无法达到理想的结果。
具体而言，这些中小型企业的绩效管理处于何种状况？又存在哪些认知误区呢？霉很多老板认为绩效管理应该交给人事部门负责
绩效考核看起来确实是很多企业人事部门正在做的“本职”工作。大家I的普遍逻辑是：利润产生于人的劳动——≥利润的管理就是人员的管理——≥1人员的管理是人事部的本职。因此，也得出了结论：人事部门在做好自身工作的同时，顺带通过利润数据来衡量人员的业绩，决定去留升降。只要人事部做好考核工作，就能够帮助企业实现人力资源的优胜劣汰，进而影响企业的利润增长。 但实际上，人事部门没有能力管控全局，它没那么大的权限，也没那么大的能量，若干个原因都会导致人力资源部门控制不了其他部门的产值与绩效，最终达不成目标，实现不了绩效的增长。人事部门只能抓本部门的绩效，没办法抓销售部、技术部、生产部、工程部等部门的绩效，充其量可以配合总经理或者老板来做一些绩效相关的周边工作，比如协助完善表格、填写数据、资料备案等。
绩效管理是目标管理，公司目标会分解到各个中心，比如销售中心、技术中心、生产中心、行政中心等，再由各中心的负责人把目标分解到各团队成员头上。如果人事经理对此加以干预，就像是邻居对你家的装修风格指手画脚一样，觉得奢华欧式风格与你的气质更搭，但你的预算却只能给自己安排简欧风一样，又如同班门弄斧的情景，内行、外行两股力量抗衡，相互看I着不顺眼，面对人事部的颐指气使，每个部门都难以从心理上加以接纳和配合。、
典型案例
某工程企业绩效管理的“乱点将”
有一家规模中等的工程公司，企业的负责人不懂绩效管理，直接造成有些问题他看不到、看不懂，更认识不到问题的存在。因此，公司频频出现工程质量差、交付期推迟等情况，各个环节都非常糟糕，投入很多但回报很少。于是他请人事经理帮忙做各个部门的考核，想通过严抓严管、找出出现问题的原因，让公司业绩在短期内得到提升。但是人事经理并不了解业务流程，对这些部门的目标、指标、责任人、时间节点等都没有清晰透彻的思路，他与各个部门进行沟通，却总是吃闭门羹，拿不到自己想要的数据，也就实在没办法准确地评估每个人的成效。
最后，人事经理为了不得罪他们，也为了尽快给老板交差，就给每个部门每个人都打了满分，但这种流于形式的做法对提升公司的业绩毫无作用。
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