本书结合具有代表性的典型事例，深入浅出地讲解了各种管理手段的具体运用过程以及在运用实践中必须注意的细节，集知识性、实用性、可操作性于一体，有很强的实用指导性。一旦你掌握了其中的精髓，并积极地予以实践，将能够轻松地解决管理下属时所遇到的各类挑战，使管理员工变成一件易事、乐事，从而让自己成为一名优秀的管理者，使事业成功、企业不断发展壮大。

第1章 管理员工的基本招数
指导员工而非指挥员工
好的管理来自好的制度
以明确的目标带动积极性
管好关键位置关键人
让合适的人做合适的事
管理要懂得容人之私
好员工都是夸出来的
既会泼冷水也要会加油
激发下属迈向共同理想
最好的管理策略是身教
使能臣处于掌控之中
发挥人本管理的魅力
执行管理职能的5项原则
第2章 树立权威的绝招
利用业绩建立威信
通过情感建立威信
热爱成功就能享有威望
适当地端起自己的架子
适度使用管理“强制力”
减少下属对控制的抵抗
惩处是树立威信的有效途径
权威必备的心理素质
善用领导身份提醒下属
依靠正直的人品赢得信赖
目录|
第3章 关心员工的绝招
创造“家”的感觉
把员工当作宝贵资产
不要让人才感到失望
了解下属的需求和立场
惠而不费的关爱方式
关注员工内心的不满
关心员工的家人
领导要急员工之所急
做员工的服务员
为员工设立牢骚室
帮助下属解决生活问题
关注下属的不安心理
赋予员工主人身份
在细节上注重感情投资
管理上践行大家庭主义
员工是最需要感谢的人
柔性管理的4种方式
第4章 批评员工的绝招
批评之前先要肯定
实现批评增效的5种方法
批评应遵循的5个原则
把握好批评的8点要求
领导者批评下属10诫
批评要因人而异
解雇是最严厉的批评
批评不等于简单斥骂
不说让对方下不了台的话
巧妙地设计你的斥责
批评时需要把握的要项
批评后要及时安抚
设法让受罚者“戴罪立功”
第5章 员工日常管理中的绝招
建立良好的工作氛围
要善于做“伯乐”
管好制度管不到的例外
以目标卡进行管控
满足员工的精神需求
以身作则领导员工去做
采用目标策略加强协作
运用情绪管理激发潜能
以成就动机激发热情
以良性竞争激发积极性
防患员工的过度自信
严格执行标准化管理
员工能力与任务要匹配
提升各级管理者的执行力
第6章 给员工授权的绝招
确定授权计划和方法
选择最恰当的时机
理解授权的真正涵义
充分设计授权的战术细节
授权必须遵守原则
防止授权失控的方法
有效授权的实施过程
授权一定要选对人
充分信任才是管理王道
将属于下属的工作交给下属
有些事不适合放手
防止下属逆向授权
第7章 与员工沟通的绝招
积极地倾听与对话
掌握内部沟通的技巧
做好“一对一”面谈
遵从有效沟通的特性
全神贯注于讲话者的内容
善用非正式沟通手段
管理者切莫成传话筒
用生动的演说感染员工
建立开放的沟通机制
管理者发问的学问
搭建利于沟通的组织架构
想方设法让对方张嘴
以对方的语言来说话
管理者应率先坦诚沟通
第8章 激励员工的绝招
给员工一个值得努力的目标
为员工提供挑战性工作
制订有效的激励计划
以晋升激励精英人才
制定有效的激励系统
设计激励性薪酬模式
动态调整员工薪资水平
奖励员工要讲究技巧
巧用负激励的正效应
满足员工的内在需要
精神激励的四大方法
有效的激励方法组合
激励要与下属的期望同步
年度奖金分配三建议
奖励制度应避免8大误区
第9章 评价员工工作的绝招
评价员工的使用价值
启用平衡计分卡
评估知识型员工的方法
精确预估员工的绩效水平
褒奖为集体利益努力的人
赢利能力是首要指标
保证对重要事件的信息灵通
关键人物无功即过
借助360度进行评估
宽恕下属的无心之错
从重从轻都不应该发生
考核员工的工作态度
第10章 考核员工的绝招
借助智猪博弈模型
绩效考核七部曲
施行末位淘汰制
建立人性化的考核制度
考核的基本原则是科学
让员工感到适度压力
正确运用KPI考核体系
刚性排名和强制排序要不得
加强对管理者的考核
评估中的敏感事件处理
绩效沟通必不可少
考核从自我评估开始
需要重视的几对关系
第11章 搞好团队建设的绝招
管理者的10项职责
营造轻松氛围的方法
辨明团队成员的角色
描绘清晰的团队愿景
塑造团队文化的方法
学习型团队的修炼方法
辨识何谓高效团队
打造高效团队的要点
创建高效团队的步骤
选择适合的管理模式
提升管理模式的绝招
培养团队精神的技巧
提升团队凝聚力的妙招
第12章 解决员工冲突的绝招
处理冲突的几种方法
利用正向冲突达成结果
做一个清醒的审判官
员工冲突产生的根源
防患失败后立即解决
管理冲突的5种策略
综合运用各种解决之道
部门冲突的4种解决方法
通过组织途径管理冲突
减少扯皮亦能减少矛盾
将冲突由坏事变成好事
加强部门之间的配合和协调
第13章 裁人的绝招
删除团队中的C类员工
恰当地解决问题员工
处理不适合团队的人
裁人时采用

在企业的发展过程中，人力资本的作用远远超过物质
资本的作用，企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争。
因此，采取什么样的方法或手段才能管好员工，有效地激
发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，出色高效地完
成工作，是每一个企业管理者都希望解决的问题。
管好员工是一门学问，也是一门艺术。所谓企业管理
，说到底就是对人的管理。因为人心不一，人各有其性、
各有其谋，人是有思想、有情感、有欲望的，这就要求管
理者不能用单一的方法去管理手下的员工，而要根据不同
的管理对象采用不同的管理策略。管理者应对其手下的人
员进行全面的了解，合理掌控，适当引导。“好马可历险
，驽马可犁田”，水平不同的人要派上不同的用场。只有
这样，才能使其为企业或组织发挥最大的效应和能量。所
以说，员工是否听从指挥，服从领导，工作态度是否积极
，工作是否高效，这一切在很大程度上取决于管理者对员
工的管理艺术。
其实没有无用的下属，只有糟糕的管理者。一些管理
者常常抱怨自己的下属工作能力差，头脑不够灵活；抱怨
下属不敬业，总是喜欢偷懒；抱怨下属没有责任心，对待
工作没有积极性，出了问题只会推卸责任……管理者们不
应该抱怨下属无能，而是应该检讨自己的管理理念是否落
后、管理方式是否正确。传统的管理者大多采用高压的方
式管理员工，认为就得对员工颐指气使、吆五喝六，指挥
手下的员工，否则就失去了当“头儿”的威严。其实，随
着时代的发展，这种高压式的管理方法早已被淘汰了。作
为管理者，在自己领导的团队里，如果仅靠权力和地位来
维持领导地位，那么这个领导一定是一个失败的领导；相
反，一个优秀的管理者，对待工作讲技巧、讲策略，对待
下属有着一套做人做事的原则，这样不仅可以很好地完成
工作，还可以赢得一片掌声。
可以说，并没有管理不好的员工，只是你还没有找对
方法。管理者与下属之间绝对不是命令与执行的关系那么
简单，在这个过程中，决定一个管理者事业发展高度的重
要因素是他所掌握的管理手段。管理员工，不是抑制，而
是发展；不是令其机械服从，而是使其自主工作。这是管
理员工的根本出发点。在工作中，管理者不仅要学会以情
感人、以理服人、以法治人的管理员工的基本招数，更要
学会因人制宜、因时制宜、因事制宜的灵活方法。这是管
理员工的艺术、管理员工的绝招，也是高明的管理者与普
通管理者的最大区别所在。
在实际工作中，很多管理者对于如何驾驭员工或下属
，如何做到知人善任、人尽其才，如何实现与下属的无障
碍沟通，如何激励和约束、批评员工等问题头疼不已，或
者感觉力不从心。为帮助这些管理者掌握最切合实际的管
理员工的方法，在管理过程中少走弯路，使管理的过程更
顺畅，我们特意组织专业人员编写了这本《照着做，你就
能管好员工》。
本书重点论述了优秀管理者所应该掌握的制人之法、
管人之道，分门别类地介绍了蕴含着非凡智慧的管理手段
，力图帮助现代领导者和管理者掌握最切合实际的人力管
理方法，例如如何树立权威、关心员工、批评员工、给员
工授权、与员工沟通、激励员工、评价员工工作、考核员
工、搞好团队建设、解决员工冲突、裁人、让员工达标、
培育人才、留人、发掘优秀人才、合理约束员工等内容。
本书结合具有代表性的典型事例，深入浅出地讲解了各种
管理手段的具体运用过程以及在运用实践中必须注意的细
节，集知识性、实用性、可操作性于一体，有很强的实用
指导性。一旦你掌握了其中的精髓，并积极地予以实践，
将能够轻松地解决管理下属时所遇到的各类挑战，使管理
员工变成一件易事、乐事，从而让自己成为一名优秀的管
理者，使事业成功、企业不断发展壮大！

在实际工作中，很多管理者对于如何驾驭员工或下属，如何做到知人善任、人尽其才，如何实现与下属的无障碍沟通，如何激励和约束、批评员工等问题头疼不已，或者感觉力不从心。为帮助这些管理者掌握最切合实际的管理员工的方法，在管理过程中少走弯路，使管理的过程更顺畅，明理特意编写了这本《照着做你就能管好员工(精)》。

第1章 管理员工的基本招数
指导员工而非指挥员工
在一个知识型组织里，管理的方式并不是指挥，而是指导。这不是咬文嚼字。指挥是发号施令，下属没有主动权，只能被动地执行，由此引发出来的是员工的工作积极性不高；指导是一门艺术，既能帮助员工高效率地工作，也能使员工发挥主观能动性，取得最理想的结果。
索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大感受到了巨大压力。尽管井深大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大。井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。
与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
井深大取得了巨大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功，这就是“指导”的力量。
如果采用的是呆板的“指挥”，那情况会怎样？有这样一个例子：有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报，否则出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，结果算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30元的旅店没找到呀，租一间一天35元的屋子可以吗？”“张总，这边的客户表示需要我们意思意思，那我们是不是可以买几条三五送去呀！”无论事情大小，他们一律请示汇报，只要未经老板认可，他们绝对不会主动做决定。
最终，一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下来的那些营销员只会请示，工作起来没有丝毫主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，花费上百万元的广告毫无效果，企业处于濒危边缘。在军队里多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的前提：在知识型组织里。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导，而不是如何指挥。（P1-2）