很多企业正在面临这些情况——
企业招不到人，招来了人但留不住；
HR招聘来的人才不是业务部门需要的；
HR忙于“职能活动”，对员工的了解很少；
公司管理层忙于业务，文化建设没人关注；
想建一支阿里巴巴式的政委团队，但不知从何下手；
……
究其原因，就是企业的HRBP体系没有建设好。HRBP体系已经存在10多年，但80%的企业管理者认为引入该体系后公司没有达到预期目标。有的企业HR转型为“政委”面临诸多难题。不同的企业，HRBP岗位差别很大，有的如同业务助理，有的就是招聘专员，有的就是HR……
到底什么才是真正的政委体系，它的定位、角色、人才画像及工作职责是什么？让我们来看看阿里巴巴运行16年的政委体系是如何做的。本书展现的是非常地道的阿里巴巴政委体系，通过阐述阿里巴巴政委究竟是什么，如何搭建政委体系，懂业务、推文化、促人才、提效能四大职责，政委的修炼等内容带你全方位地学习阿里巴巴政委体系，打造阿里巴巴式政委团队。
本书还附送一套完整版阿里巴巴政委落地工具包，让你不仅学得会，还能立即执行落地。本书适合大企业的HR、HR领导者、管理者，以及中小企业与创业企业的创始人、管理者、HR阅读。

许林芳，阿里巴巴中国事业部前大区总经理、大政委。
带领销售团队5年，持续蝉联全国第一，被称“阿里铁娘子”。
任阿里大政委5年，在组织文化、组织机制及组织能力方面积累了丰富的经验。
10年阿里管理生涯，培养总监级以上干部几百人，骨干若干。
6年管理咨询生涯，服务过上百家企业，帮助上市11家。
“阿里管理三板斧”课程开发者，全网阅读量过亿次。

前言
第1章 传说中的阿里政委究竟是什么
1.1 了解阿里政委，从认识阿里文化开始
1.2 阿里政委体系的诞生与演变
1.3 阿里政委与传统HR有何不同
1.4 为什么阿里如此钟情于政委体系
第2章 政委体系的架构设置
2.1 阿里政委的组织架构
2.2 阿里政委的两大定位
2.3 阿里政委需要担任哪些角色
2.4 阿里政委的人才画像
2.5 阿里政委的四大职责
第3章 懂业务：政委如何为业务赋能
3.1 政委为什么要懂业务
3.2 阿里政委懂业务的三个层次
3.3 政委与业务相处之道的“四段论”
3.4 政委懂业务还不够，帮业务才可以
3.5 工具：业务诊断的“六个盒子”
第4章 推文化：政委如何做好文化的“布道官”和“传承者”
4.1 政委如何做好文化的“布道官”
4.2 政委如何做好文化的“传承者”
4.3 如何用文化赋能员工发展
4.4 文化落地的八大工具
第5章 促人才：政委如何做人才管理
5.1 抓源头：招聘
5.2 抓培养：在用人中养人，在养人中用人
5.3 抓用人：个个是人才，赛马不相马
5.4 抓赋能：拴心留人的三大招式
5.5 促人才工具：人才盘点
第6章 提效能：政委如何帮组织提效能
6.1 提升组织效能工具一：双轨制绩效考核
6.2 提升组织效能工具二：“271”制度
6.3 提升组织效能工具三：团队建设
第7章 政委的修炼
7.1 政委如何“照镜子”
7.2 政委如何“闻味道”
7.3 政委如何“揪头发”
附录 阿里政委“土话”

2002年，我加入了阿里
巴巴（以下简称阿里），任
业务管理者（阿里称为“业
务Leader”）。彼时的阿里
还处于创业初期，如大多数
创业企业一样，在管理上显
得有些“青涩”和“稚嫩”，人
力资源管理体系也是以传统
的人力资源管理（Human
Resource，以下简称HR）
为主体——HR的工作更偏
重于职能属性，比如招聘、
考勤、培训、绩效考核等，
企业文化的建设与传播由业
务Leader负责。
当团队规模较小的时候
，大家还能做到业务、文化
“两手都抓，两手都硬”，但
随着阿里规模的扩张和企业
文化的发展需求，业务
Leader开始渐露疲态，常常
顾了业务，失了文化。当时
，我和许多团队的业务
Leader都觉得，要是有一个
主抓文化的“帮手”就好了。
事实上，这种想法不仅
出现在一线管理者身上，阿
里的高层管理者也发现原本
的HR体系已经是“小马拉大
车”，新成立的大量地方团
队开始与总部脱节，不仅企
业文化和战略决策难以快速
地传递到一线团队中，而且
由于大量涌入的新员工没有
接受阿里文化的熏陶，阿里
文化正在慢慢被稀释。所以
，阿里的HR改革迫在眉睫
。
2004年，马云要求所有
的管理者和HR看《历史的
天空》，每天看两集，并且
在每天的日报中归纳剧中政
委和将军的工作特点，这其
实是在为公司搭建政委体系
营造氛围，即“松土壤”。一
个月后，阿里开始走上了搭
建政委体系之路。
首先，是政委角色的配
置。阿里为各地方团队配备
了小政委，为各大区配备了
大政委，为事业部配备了人
力资源副总裁（Human
Resource Vice President，
以下简称HRVP）。相应的
政委制度也陆续出台，阿里
政委体系应运而生，并在很
大程度上串联起企业的整个
组织架构。
一时间，阿里所有HR的
身份随之一变，成为政委。
这些政委是企业高管和员工
间的“桥梁”、文化的“布道
官”、员工的“小棉袄”。
其次，是政委职责的升
级。2006年，一部战争题
材的电视剧《亮剑》红遍大
江南北。马云看了这部电视
剧之后，对剧中的赵刚政委
印象深刻，继而又让公司所
有管理者和政委一起“追剧”
，每天写心得、做总结。同
时，阿里将政委的工作职责
进行升级，要求政委先要懂
业务，然后能推文化、促人
才、提效能。阿里政委的这
四大职责一直延续到现在，
已经践行了15年。
在政委职责升级之后，
我因为善于培养人被调到政
委部门，成为阿里的大政委
。任大政委期间，我不断总
结经验，在一项项工作中磨
炼自己的心性，理解政委在
团队中需要扮演的角色和承
担的职责。在担任阿里政委
的5年中，我的眼界与格局
不断提高，慢慢体悟出阿里
政委体系的价值与意义。
对于我来说，参与并见
证阿里政委体系的诞生与发
展，是我在阿里印象最深的
经历，也是我如今创立企业
的底蕴。
回到本书开头的问题，
什么才是真正的阿里政委体
系？
在我看来，阿里政委体
系是对传统HR体系的一种
全面升级。它具有浓浓的“
阿里味”，融合我国本土企
业的特色；它改善了传统
HR.的种种弊病，能够帮助
企业更好地发展与成长；它
既是企业文化的“布道官”，
又是员工心中的“小棉袄”。
如今，我已离开阿里，
开始了新的征程——创立了
自己的企业，但是阿里带给
我的一切，特别是阿里政委
体系，依然在帮助着我获得
成长与成功。
阿里人常说：“聚是一团
火，散是满天星。”作为散
落在一方的“星星”，我也想
将让自己受益颇多的“火种”
——阿里政委体系，推荐给
更多的企业和HR，让大家
都能感受到这一体系所展现
的魅力。这也是我决定写作
本书的初心。
在本书中，我将结合自
己的实战经验和多年来总结
出的“道”与“术”，为读者揭
开阿里政委体系的神秘“面
纱”，详细讲解阿里政委体
系的架构设置、政委的修炼
与成长方法。
为了让读者看清阿里政
委体系的全貌，在本书中，
我以阿里政委的四大职责作
为整体框架，从懂业务、推
文化、促人才、提效能四个
方面入手，原汁原味地展现
阿里政委的价值与意义，介
绍阿里政委在组织的各个层
面所发挥的重要作用。
本书覆盖了阿里政委在
工作中能够见到的绝大部分
场景，提供了大量的实战方
法与策略，尽可能地还原了
阿里政委从理论到方法的各
个方面。我希望通过对阿里
政委的深度剖析，让读者真
正看懂、学会“不一样的HR
”——阿里政委体系。
从本书中，你能获得：
阿里政委体系的核心工
具；
促进业务发展的重要法
则；
推动文化落地的实战技
巧；
搭建人才梯队的有效方
法；
提升组织效能的方法工
具。
为了写好这本书，我采
访了30余名阿里政委，与他
们交流阿里政委、交流传统
HR，再结合自己这么多年
辅导企业HRBP（Human
Resource Business Partner,
人力资源业务合作伙伴）的
案例、经验、总结和沉淀，
形成这本书。
立德立言，无问东西。
我想将这本《阿里巴巴政委
体系》献给所

阿里政委，实际是阿里巴巴集团派遣到各个业务线的人力资源管理者。阿里政委与业务经理成为搭档，一同负责团队的组织管理、业务推进、人才发展、文化建设等工作。它不仅是一个岗位的名称，更是一个高效、完善、极具特色的人力资源管理体系。
阿里巴巴政委体系是对传统人力资源管理体系的一种全面升级，它具有浓浓的“阿里味”，并且有着完整、严谨的组织架构。阿里巴巴政委体系最上层为首席人才官，下设人力资源副总裁，人力资源副总裁下设大政委，大政委下设小政委。首席人才官与首席执行官搭档；人力资源副总裁与事业部总经理搭档；大政委在事业部与事业部副总裁搭档，在地方区域与全国销售副总裁搭档；小政委在事业部配合多部门的工作，在地方区域与区域总监搭档。
到底什么才是真正的“政委”，让我们来看看阿里运行十多年的政委体系是如何做的。本书展现了地道的阿里巴巴政委体系，从阿里政委究竟是什么、如何搭建政委体系、懂业务、推文化、促人才、提效能、政委的修炼等七个篇章教你全方位地学习阿里政委体系，打造阿里式政委团队。

1.1 了解阿里政委，从认识阿里文化开始
阿里政委究竟是什么？这是我在为许多企业进行咨询、培训时常常被问到的问题。面对这一问题，我通常的回答是：“要想了解阿里政委，先要认识阿里文化。”
阿里从创立、发展到收获成功，阿里文化所起到的作用不容忽视，而阿里政委体系的发展同样建立在阿里文化的基础之上，两者密不可分。
我曾为许多企业做过管理咨询服务，发现一些企业高层喜欢照搬其他成功企业的体系与制度，却忽视了企业文化的重要影响，最终导致体系与制度“水土不服”，不仅员工怨声载道，企业经营也不见起色。这就像一个人给一株原本生长在沙漠的仙人掌不停地浇水一样，充足的水分不仅无法让仙人掌更好地生长，反而会将它推向死亡。
管理者想要有效地学习、嫁接某个体系，需要了解促使这一体系诞生的企业文化，否则生搬硬套的体系就会像无源之水、无本之木，空有一副“皮囊”，却失去了重要的“灵魂”。对于阿里政委体系的学习也是如此，无论是管理者还是HR，要尽可能从了解阿里文化开始，这样更有利于明白阿里政委体系存在的价值与意义。
那么，阿里文化有着怎样的特色呢？
很多阿里人会将阿里文化比喻成一种独特的“味道”，也就是“阿里味”。无论是正在阿里工作的员工，还是离开阿里多年的“老兵”，他们身上或多或少都会带有“阿里味”。这种独特的“味道”正是阿里文化的重要体现。
我在阿里担任大政委时，有很多刚刚成为阿里政委的新员工向我“诉苦”，表示自己对阿里政委的定位和概念一知半解，无法找到工作的核心。
面对这样的政委，我会说：“你要想知道阿里政委到底是什么，首先要认识阿里文化。当你真正参透阿里文化，身上时刻带有‘阿里味’的时候，你就能明白自己要做什么，要去的方向是哪里，你身上的‘阿里味’也会影响更多的人。”
了解阿里政委从认识阿里文化开始，这是阿里政委走向成功的重要开端。
1.1.1 阿里文化成长的五大阶段
阿里文化的成长分为五大阶段——校园文化、铁军文化、“独孤九剑”“六脉神剑”“九阳真经”（见图1-1）。在这五大阶段中，阿里文化始终伴随着阿里的发展在进行转变，各种制度和体系也随着文化的成长不断被建立和完善。其中，阿里政委体系就是为了迎合阿里文化成长的需要而形成的。
1.校园文化
1999-2001年，马云带着“十八罗汉”（阿里创业成员）在湖畔花园小区的一所民居中开始艰苦的创业，阿里也由此诞生。这时，企业的成员大部分都是马云的学生，因此人际关系非常简单，同事间相处还像在校园中一样单纯，彼此仍然是同学、老师的关系，所以被称为校园文化。
阿里的这种校园文化到现在仍有保留，比如新人在培训期间，彼此之间会以“同学”相称：在马云卸任阿里CEO之后，阿里人会称呼马云为“马老师”。 我在阿里工作的10年间，参加了许多新员工欢迎会。在会上，我每次都会告诉这些新员工：“当你碰到不认识的同事时，不要以‘哥’‘姐’相称，而要称呼对方为‘同学’。阿里是一个追求人人平等的企业，一声简单的‘同学’更能拉近彼此的距离。”
除了体现在称呼上的校园文化，阿里的创始人在这一时期总结出的“可信、亲切、简单”也为阿里价值观的形成奠定了基础。
那么，应当如何理解“可信、亲切、简单”呢？
“可信”要求阿里的员工讲究诚信，能够得到客户的认可和信任。
“亲切”要求阿里的员工在与客户沟通时要具有人情味，要与客户像家人一样亲密，不能只谈冷冰冰的“生意”。
“简单”包含两个层面，一是阿里的产品要简单易用，能够满足大部分客户的需求；二是阿里的员工关系要简单、和谐，不能出现“办公室政治”，不能将个人恩怨带入工作之中。
这看似简单的六字口号形成了阿里创业初期的企业文化，虽然内容不多，但却很实用，而阿里之后的核心价值观“六脉神剑”就是从这一口号演变而来的。
2.铁军文化
2001-2003年，阿里诞生了铁军文化。在这一时期，阿里主要经营B to B业务，其中一个重要产品就是“中国供应商”，也就是现在人们常说的“中供”。
“中供”基于阿里国际网站，能够帮助我国商家将自己的产品向海外买家进行展示，从而推动外贸的开展。为了推广“中供”，阿里组建了许多“地推”（线下推广、销售）团队，“挨家挨户”地向中小型企业宣传“中供”这一新型互联网产品。
有人将“中供”比喻为阿里的“奶牛”。在阿里最困难的时期，是“中供”为淘宝、天猫、支付宝等子公司提供了源源不断的资金“奶水”。
我有幸亲身经历了“中供”的辉煌年代，也曾带领许多销售团队打过一场场“硬仗”。在我看来，“中供”的“地推”团队是“最有阿里味”的一群人，也是阿里的一种“文化图腾”。
阿里的这些“地推”团队因为缔造了许多令人惊叹的成绩和传奇故事，所以被人们称为“中供铁军”，而“中供铁军”高执行力、高激励、高乐观的特征