约翰·马龙20多年创造900倍收益、汤姆·墨菲29 年创造200 多倍收益……他们创造的平均业绩超杰克·韦尔奇7 倍、超标准普尔500指数20 倍。他们用无可置疑的数据证明自己是蕞伟大的CEO、企业家。他们是如何创造了惊人业绩的？他们是如何成为行业旗手，走在前沿的？他们在投资与管理中遵循怎样的理念与方法？本书将为你一一解答。
本书分别用一章来讲述8大企业家创造非凡业绩的传奇故事，亨利·辛格尔顿、比尔·安德斯、约翰·马隆、凯瑟琳·格雷厄姆……他们的背景、行业、方法不同，但在对商业本质的把握上出奇一致，既保守又十足颠覆，既谨慎又疯狂。他们就是商界“局外人”，永远用“局外”视角发现新机会，以理性为盔甲屏蔽行业的浮躁。
透过这些人的传奇故事，本书为投资者、企业管理者提供了很有价值的指导，助力投资者、企业管理者创造成果，在难以预测、千头万绪的商界中全速航行！

威廉·桑代克，巴菲特、比尔·阿克曼盛赞的投资精英。老牌PE胡萨托尼克合伙公司（Housatonic Partners）创始人。斯坦福商学院信托基金受托人、大西洋学院信托基金主席。美国煤炭巨头康索尔能源（Consol Energy）董事长以及多家知名上市企业董事。哈佛商学院、斯坦福商学院特约讲师。

引言 像做投资一样做管理
颠覆式创新，“局外人”视角引发的方法革命
破除同侪压力，理性是最好的解毒剂
CEO的首要目标是追求长期每股价值的最大化
特质1 效率决定生死汤姆·墨菲和首府广播公司
“内卷”，细嚼慢咽式兼并
专注战略，CEO的工作新重心
效率传导，“蛇吞象”背后的基础逻辑
精简机构，削减一切不必要的费用
汤姆·墨菲的方法
特质2 聚焦资本配置亨利·辛格尔顿和特利丹公司
低买高卖，价格落差带来的收购良机
集中每一分钱，“去中心化”模式的核心支柱
大规模回购，投资自己才是最靠谱的买卖
价值释放，通过分拆深挖公司潜能
亨利·辛格尔顿的方法
特质3 绑定股东利益比尔·安德斯和通用动力公司
资产剥离，卖掉低效业务的三个标准
现金的生成与配置
从资产出售到资本配置
资本返还，回报股东的三次特殊分红
提升公司股价，保证“翻四倍”的三大措施
比尔·安德斯的方法
特质4 高效运用杠杆约翰·马隆和TCI
财务杠杆，举债扩张的巨大魅力
规模杠杆，用户人数决定未来成败
业务再梳理，如何把自己的公司卖到天价
约翰·马隆的方法
特质5 勇于逆向而行凯瑟琳·格雷厄姆和《华盛顿邮报》
耐心的价值，“不为”才是管理者的最大考验
大出击，市场低潮往往意味着巨大机会
凯瑟琳·格雷厄姆的方法
特质6 数据思维制胜比尔·斯蒂利茨和罗尔斯顿·普瑞纳公司
数据狂人，分析力就是领导力
品牌大收购，超级分销撬动利润暴涨
衍生企业，非主营业务的最佳归宿
比尔·斯蒂利茨的方法
特质7 永远关注现金流迪克·史密斯和大众影院公司
轻资产战略，“售后租回”的资本游戏
无形资产，小运营资金带来超高现金流
第三支点，“非收购入股”缔造完美公司构架
迪克·史密斯的方法
特质8 首席执行官就是首席投资官沃伦·巴菲特和伯克希尔哈撒韦公司
垃圾股淘金，捡小便宜的烟头策略
现金流折现，只买最值的企业
无界，臻于化境的投资之神
沃伦·巴菲特的方法
结语 一个案例和一份清单
后记
致谢
附录 巴菲特的测试

中国企业最不喜欢做的
几件事
张化桥
慢牛资本董事长
2016年，我到伦敦GIM
基金公司餐叙，有幸获赠了
威廉．桑代克在2012年出
版的The Outsiders一书。
非常有趣！
此书简单易读，它讲了
美国8家上市公司在过去40
～50年内持续为股东创造超
高收益率的故事。这8家公
司有以下几个共同点。
长期地、大量地回购自
己的股票。比如，特利丹公
司(Teledyne)在1972-1984
年，从公开市场回购了自己
公司90％的流通股。华盛顿
邮报公司仅在2009-2011年
，就通过回购股票把股票总
数缩减了20％。宠物食品巨
头罗尔斯顿·普瑞纳公司
(Ralston Purina)回购了60
％的流通股。其首席执行宫
(CEO)说，投资自己是把握
最大的投资，所有资本全部
在自己掌控之中。其实，任
何并购和资本支出都必须跟
回购股票的收益进行比较，
这是一道最低的门槛。减少
股份，可以增加净资产收益
率，提高资金使用效率，也
可以增加股票的每股收益和
含金量。现金太多，就会造
成浪费，容易投资愚蠢的项
目。
埃克森美孚公司曾在
2007-2012年回购了其净发
行股票的25％。另外。思科
、苹果、IBM和甲骨文这4
家公司仅在过去的1 2个月
，就回购了总计900亿美元
的股票。
高额分红当然好，但由
于分红需要缴纳两次税(公
司层面、股东层面)，所以
回购股票(不涉及税收)其实
是回馈股东的最好办法：可
以一边回购股票，一边借款
扩张(利息费用能够在税前
扣除)。
在美国，只要价格合适
，管理层就会随时乐意把主
营业务卖掉，做减法。在中
国，把主营业务卖掉会涉及
一些额外问题：管理层的职
位安排问题、做假账问题、
历史遗留问题、权力问题以
及面子问题等。
在美国，许多大集团随
时准备并购其他企业。
1973-1989年，美国的有线
电视公司TCI做了482项并
购，基本上每两周并购一家
公司。当然，要买，就必须
有人愿意卖才行。中国人认
为“只有撑不下去了才卖”，
所以。想买的人也就买不成
。
在美国，许多大集团不
到万不得已，不愿意增发新
股。几十年下来，这些公司
股数要么大减，要么不变。
大众影院公司(General
Cinema)的CEO迪克·史密斯
(Dick Smith)认为增发新股
是非常痛苦的事情。在史密
斯的任期内，他回购了公司
33％的流通股。他们做回购
有时是在市场内买，有时是
拍卖式定额回购。比如，在
2012年，公司准备回购8亿
美元股票，价低者得，收完
为止。过一段时间，现金多
了。再重复回购。
在CEO约翰·马隆(J0hn
Malone)的任期内，TCI回购
了净发行股票的40％。马隆
非常强调节省，拒绝更新该
公司在美国各地有线电视业
务中落后的(或者说是已被
证明落后了的)技术：让“先
烈”们去发明、开拓和验证
吧！ “等一等再投资，我们
不会丢失主要的地盘。因为
有线电视技术的先行者们总
是敢于冒险。”马隆如是说
。
这让我想起巴菲特的一
句话：“去太空旅游当然激
动人心。不过．我很乐意把
这份激动让给他人。”