本书包括三部分内容：
第一部分，从业务管理的角度重新定义了流程。从流程的起源出发，指出流程的本质即是业务的分工与协作，并进一步阐述流程的基本要求是“高效、管控、连通、一致”，指出流程管理的目的和评价标准是业务绩效不断改进。同时，通过常见误区进一步澄清对流程的认知。
基于第一部分阐述，把流程管理提高到正确的位置：管理流程就是管理业务，流程管理是业务管理者的基本工作，是各级管理者必须要投入精力去做的事情。
第二部分，从流程的定义和要求出发，提出了全新的流程设计和优化方法。流程设计和优化不再局限于活动的测量、分析和操作，而是在于业务分工与协作，在于业务的高效、管控、连通、一致。并从流程管理的目标出发，阐述如何通过流程管理改进业务绩效。
第三部分，从实践出发，阐述流程管理体系。本部分既阐述了完整的流程管理体系框架，更从实践出发，总结了流程管理落地过程中的坑坑洼洼，针对不同的情形给出了相应的经验和对策。并通过常见误区澄清对流程管理的认知。在本书最后，更以研发为例，详述了具体业务领域如何建立流程管理体系。

曹灿武，先后就职于华为、三一重工、伊利集团、科大讯飞等企业，拥有十多年流程管理经验，在IPD、LTC、ITR、ISC、DSTE等领域有丰富的变革实践，参与和主导多个变革项目，辅导多家企业建立流程管理体系。根据多年的工作经验，从业务价值角度出发，结合实践过程中发现的常见问题，重新定义了流程，并系统的提出了流程认知模型、流程设计和优化模型、流程管理模型。

第一部分 重新定义流程
第1章 什么是流程
1.1 流程的困惑
1.2 流程管理的发展历史
1.3 流程的传统定义
1.4 流程的管理定义
1.5 流程的技术定义
1.6 流程和信息化的关系
1.7 流程和管理的关系
第2章 什么是流程架构
2.1 流程架构定义辨析
2.2 APQC流程框架介绍
2.3 华为流程框架介绍
2.4 流程架构的特征和意义
2.5 流程架构和端到端流程
第3章 流程认知常见理解误区
3.1 流程要以客户为中心的本质是什么
3.2 流程能否替代技术骨干或降低技术骨干的重要性
3.3 流程和岗位作业说明是什么关系
3.4 流程和部门是什么关系
3.5 把流程细化到活动和表单层级是否会大幅度增加员工工作负担
3.6 流程和项目是什么关系
第二部分 设计和优化流程
第4章 设计流程架构
4.1 设计流程架构的准备和输入
4.2 设计流程架构的过程和步骤
4.3 设计流程架构的原则和方法
4.4 流程架构设计输出模型
第5章 设计末级流程
5.1 从流程架构开始设计末级流程
5.2 设计末级流程的过程和方法
5.3 末级流程设计输出模型
5.4 输出流程时常见引起争议的问题
第6章 怎样通过流程优化改进业务
6.1 流程优化传统思路
6.2 流程优化方法一：专业聚焦与经验积累
6.3 流程优化方法二：业务集成与纵横拉通
6.4 流程优化方法三：前后啮合与顺序调整
6.5 流程优化方法四：遵从架构与端到端拉通
6.6 流程优化模型
第7章 流程管理与业务改进
7.1 什么是业务改进
7.2 业务改进的一般过程
7.3 通过项目运作落地业务改进
第三部分 建立流程管理体系
第8章 流程管理组织建设
8.1 流程管理部门
8.2 关键岗位建设
8.3 流程责任人设置
8.4 相关团队建设
第9章 建立流程管理基础
9.1 统一流程认识和语言
9.2 统一流程表达规范
9.3 统一呈现流程
第10章 建立流程管理机制
10.1 为什么要建立流程管理机制
10.2 管理流程规划
10.3 管理流程建设
10.4 管理流程运营
10.5 如何将流程管理机制落地
第11章 流程管理平台
11.1 什么是流程管理平台
11.2 初级流程管理平台
11.3 中级流程管理平台
11.4 高级流程管理平台
第12章 构建业务领域流程体系
12.1 管理者理解IPD框架及精髓
12.2 成立研发管理组织
12.3 建立管理变革基线
12.4 推进管理变革
12.5 持续运营监控
12.6 体系基本成功建立的几个基本标志
第13章 常见流程管理理解误区
13.1 对流程管理定位的认识应寄予多高的期望
13.2 为什么有些公司，流程做得很好，业务却越来越差
13.3 按统一的标准建设流程是否会浪费时间
13.4 怎么理解“先僵化、后优化，再固化”
13.5 流程管理是流程管理部门的事情
13.6 外部力量在流程管理中的作用
13.7 老员工在流程变革中的作用

前言
十几年前，我大学毕业
后进入华为公司工作，成
为一名软件开发工程师。
当时，产品线给每个新入
职的软件工程师提供了为
期一周的“IPD-CMM Mini
Project”培训。通过一个小
项目的演练，让员工了解
和熟悉IPD软件开发的全过
程。工作8个月以后，我开
始担任小项目经理，带领
团队在QAE（Quality
Assurance Engineer，质量
保证工程师）的引导下完
整地实践IPD软件开发流程
。但很不幸，仅仅做了两
个项目，项目过程就被质
量部审计为不合格，我被
派去质量部学习半年。华
为的流程规定得非常完善
，但是，理论和实践的差
距非常大。
在质量部学习期间，我
更加系统地学习了IPD流程
知识，换了一个身份和视
角去跟踪和管理研发项目
，同时开始担任“IPD-CMM
Mini Project”讲师。
半年后，我带着全新的
理解回到研发部继续带项
目。后来我形容这个过程
是“培训—实践—再学习—
再实践”的过程，每一步，
对流程的理解都会不一样
。
我想，很多人，特别是
管理经验有限的人，在看
到华为某个领域的流程时
，都会有一种这个流程很
完善甚至很完美的错觉。
带着这种“完美的错觉”
，我去了三一重工工作。
那个时候，三一重工并没
有开展全面的流程管理建
设工作。我根据自己的经
验，在小范围内设计了应
用软件开发流程，指导软
件产品开发。当时取得了
不错的成绩，一方面显著
规范了开发过程和交付产
物的标准，另一方面有效
改进了产品需求缺乏统一
规划、各模块开发接口反
复调整、测试缺陷重复出
现等“恶疾”。但是，在流程
推行过程中还是出现了很
多问题，如交付产物过重
、部分关键活动质量不高
、评审流于形式等。现在
回想起来，当时我对IPD-
CMM流程的应用颇有点“照
猫画虎”，对IPD本质理解
不够深入，对业务实际现
状也没有研究透彻。
2013年，三一重工启动
全面的流程管理建设并和
多家咨询公司开展了合作
。其中最核心的是由华为
和埃森哲提供联合咨询服
务的流程信息化总体规划
项目。这个项目意义非常
重大，既对当时的状况进
行了全面梳理诊断，也对
后续几年重点变革项目进
行了规划。更重要的是，
这个项目为三一重工培养
了一大批流程管理人才，
他们既对流程有深刻的理
解，也有丰富的变革经验
，后续在各个岗位上都能
够独当一面，并推动总体
规划项目成果落地。
总体规划项目也刷新了
我对流程的认知，使我对
IPD的理解从单一的软件产
品开发扩展到通用的产品
开发，也使我对流程管理
的理解从研发领域扩展到
其他各个领域。在此基础
上，通过和多家咨询公司
交流学习，结合三一重工
的应用案例，我搭建了流
程管理能力体系，开发了
一系列培训课程，实现了
知识和方法的固化和升级
。
随着对流程管理认知的
加深，我产生了一个疑惑
：企业里很多岗位都能成
为一门专业，有统一的知
识和方法，有通用的技能
要求和持续发展的专业岗
位，为什么流程管理很难
成为一门专业？从那时开
始，我便筹划本书的写作
，希望为流程管理的专业
化作一点贡献。
再后来，我又去了不同
行业的企业，实践了更多
流程管理场景，参与了更
多流程变革项目过程。在
不同行业的对比中，更加
深刻地理解了流程的本质
；在不同企业、不同项目
的实践过程中，发现了流
程管理认知和实践之间的
差距，总结了很多有针对
性的方法和举措。
在不同的企业实践以及
和同人广泛的交流中，我
认识到，流程管理没能成
为一门专业，并非流程管
理本身不具有专业性，也
非流程管理不够重要。
事实上，流程管理的专
业性非常强。但是，流程
管理的专业性不仅仅体现
在知识层面，更多的是经
验和认知，是行动和实践
。同样的知识，不同经历
的人会有不同的理解，也
就产生了不同的认知和行
动。
同时，越来越多的企业
认识到流程管理的重要性
，逐步开展流程建设工作
。很多企业以此获得了巨
大、持久的收益。但是，
也有很多企业在流程管理
方面进展不大，很多同人
在推进流程管理的道路上
遇到了各种各样的问题。
比如，有些企业对流程管
理部门的定位一直不清晰
，在摸索和犹豫中徘徊；
有些企业业务部门不愿意
开展流程建设，和流程管
理部门的配合仅停留在表
面；有些企业高层领导更
愿意在分管业务上投入精
力，认为流程不能带来业
绩。
在这种情况下，企业的
流程管理会陷入一个恶性
循环：流程的产出是一堆
文档，仅能公式化地描述
业务过程，像精巧的玩具
，实用价值不大，得不到
业务部门认可；业务部门
不认可流程的价值，不投
入精力理解和建设流程，
产出的流程方案更是流于
表面……
究其原因，最根本的是
大家对流程的认知出现了
偏差。长期以来，大家对
流程的定义是从流程的结
构及组成要素来看的，这
就很容易把流程做成一道
单纯的数学题目。所以，
流程管理很难和业务真正
结合在一起，流程管理围
绕如何更精巧地解答数学
题来设计方法和机制。本
书从流程

本书从流程的起源出发，指出流程的本质即业务的分工与协作，并从管理的角度重新定义了流程。基于此，管理流程就是管理业务，流程管理是业务管理者的基本工作，是各级管理者必须要投入精力去做的事。
随后，本书在深刻解读流程内涵的基础上，从业务管理出发，提出了全新的流程设计和优化方法。流程设计和优化不再局限于活动的测量、分析和操作，而是在于业务分工与协作，在于业务的高效、管控、连通、一致。

这本书的作者全程参与
了2013年三一重工的流程
信息化变革，在实践、思
考、总结这场变革的基础
上能有这样的收获，我很
高兴。管流程就是管业务
，流程是管理者对业务分
工与协作的设计。这本书
为业务管理者通过流程发
现问题和全面解决问题提
供了一把金钥匙。
——树根互联联合创始
人兼CEO、工业互联网产
业联盟（AII）副理事长 贺
东东
这本书包含了流程的定
义和认知、流程设计和优
化、流程管理体系建立等
内容，对如何通过流程管
理实现业务的高效、管控
、连通、一致，进行了系
统性的论述，对企业的各
级管理者、流程管理专业
人员开展流程管理工作，
有很好的指导意义。
——流程与变革管理专
家、杰成合力科技有限公
司董事长 陈志强博士
企业通过新技术和新模
式带来突破性发展的外部
机会越来越少，只有提升
内部管理能力才能建立自
己的护城河。流程作为企
业内部运作最基础的构建
单元，其重要性必定会越
来越凸显。流程管理是企
业提高创新能力、降低成
本、提高效率的源泉。简
单粗放的流程管理方式一
定会被系统、规范、科学
的流程管理体系所替代。
这本书对协助企业完成这
一转变具有非常重要的意
义。
——浙江省CIO协会副
会长、华立科技股份有限
公司CIO 庄清龙
流程管理要结合业务、
服务业务，并以业务最终
结果为评价标准。这本书
结合作者多年的实践，洞
察企业流程管理过程中需
要解决的问题，提炼出从
业务出发认知流程、优化
流程、管理流程的一系列
方法，并通过丰富的案例
进行了深入浅出的阐述，
是一部难得的流程管理实
战指南。
——正泰集团股份有限
公司CIO兼数字化技术研究
院院长 潘睿刚

根据流程的管理定义，管理流程就是管理业务，管理流程是管理者的基本工作。那流程和管理的具体关系是怎样的，流程是不是管理的全部呢？我们有必要进一步讨论，认识上的以偏概全会对流程管理落地产生不良影响。
从某种角度来讲，企业管理分为两个层面：战略层面确定做正确的事，运营落地层面确定正确地做事。
战略管理既要有管理者个人智慧的体现，也要有专业工具和方法提供支撑，更要有卓有成效的运作过程。也就是说，战略管理既需要管理者的个人禀赋，也需要流程管理支持。华为规定研发投入不得低于销售收入的10%，这是管理者的战略思想，这不是流程能决定的。但研发投入占比具体是11%还是12%，如何确保这些投入达到期望的目的，这些问题则需要流程管理来解决。企业的产品做成什么样，理论上来说是由用户需求决定的，而不是由研发流程决定的。但是，如何获取到用户需求，如何高效地把用户需求转化成产品，如何快速把产品推向市场并确保成功，则是流程管理要解决的问题。
运营管理包括三个层次：达成目标、高效达成目标、持续高效达成目标。这三个层次分别对应着流程管理的三个阶段：流程建设、流程优化、流程运营。
流程建设是最基础的流程管理，通过设计业务分工与相互协作、识别业务过程中的成功因素和关键控制点，建设端到端的流程来承载业务，并达成业务目标。流程优化从业务目标出发，分析业务过程中效率低下或存在风险的节点，设计改进方案，并促进业务目标高效达成。流程运营基于流程执行过程及结果的度量数据，建立不断迭代的流程改进过程，实现持续高效地达成目标。
当然，管理的范畴远远大过流程。流程只是诸多管理要素中的一个。此外，还包括组织管理、绩效管理、质量管理、风控管理、信息化管理等。很多刚刚接触流程管理的人，特别是在接触某个领域优秀实践的时候，认为流程是非常完美的管理，每个人只要按部就班就可以把事情做好，但流程管理并不能替代其他管理要素。尽管如此，在所有管理要素中，流程又是最为特殊的，因为流程可以把其他管理要素有效地组织起来，当业务发生变化或者业务存在问题时，可以快速地从全局角度对各管理要素进行调整。
在管理的范畴中，对人的管理是最复杂的，值得专门讨论。
如何识人，选择合适的人；如何用人，把人放到正确的位置；如何与人沟通，做到高效传达信息；如何激励员工，使员工持续保持良好的工作状态；如何营造团队氛围，使众人团结一致，达成目标……
如果寄希望于通过固化“选、育、用、留”等流程来把人管理好，那就是脱离了应用的现实，过于宏大地理解流程管理了。
有人说，流程管得好，人的作用就降低了，也有人说，人的主动性好，流程差一点也没关系。这两种说法都有一定的道理，但都不全面。从这两种说法来看，流程和人的管理似乎是矛盾的，但实际上其内在是统一的。
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