企业中的真正领导者创建集体愿景，教练员工高效工作的同时产生获得感，这需要洞悉人性并掌握方法。本书将理论工具与通俗易懂的场景案例融合，让读者看得懂、学得会、用得上。
“听过许多大道理，却依然过不好这一生”这是虚假学习者的宿命，而通过实力赢得尊敬和信任，才是领导者真正的成功之道。本书就是你实现职业成功的精要指导书。

孙春岭，14年企业高级管理和培训经验，历任知名企业技术服务部经理、HR高管、销售总监、经理人数练等职位，曾负责荫安、武汉、杭州、成都、长沙、广州等近10个城市分公司的团队组建、市场开拓、人员及团队管理，业务实战经验丰富。常年兼任某跨国企业集团中国区管理咨询顾问。
致力于“企业中层管理能力提升”及“案例教学法在企业管理中的实践与应用”研究，主讲中层管理、领导力、案例教学等课程。授课中结合了大晕国内外先进的管理理论及企业的真实案例．开展精彩教学的同时分事成功的管理经验，使学员快速提升工作效能。
授课风格生动、感染力强。培训过程中精心设计的师生互动环节，使学员全身心、全方位地参与到培训中。
服务客户来自电子、互联网、通信、银行、医疗、消费品、环保、矿产、建筑等多个行业和领域，既包括IBM、微软、拜耳、诺基亚、宝洁、惠普等跨国公司，也包括中国联通、中国移动、国家电网、中国邮政、PICC、中国日报、中国银行、伊利集团等国内知名的上市公司及大型企业。多次被客户公司内部评为“金牌讲师”、“指定授课讲师”。

第一章 培育部属以提升组织绩效
第一节 培育员工是组织发展的根本
第二节 成年人的成长多是在“受到伤害”后
第三节 非人力资源经理的人力资源管理
第二章 招聘，识别出适配岗位的人选
第一节 招聘理念：岗位标准决定选人标准
第二节 确定人才选拔标准
第三节 基于行为的招聘面谈方法
第三章 激励赋能，授权他人
第一节 授权是激励的有效手段
第二节 授权不授责
第三节 授权四步骤
第四节 授权后的跟进
第四章 绩效改进促动员工成长
第一节 认识绩效评估
第二节 绩效面谈的方法与流程
第三节 绩效评估需要随机应变
第五章 目标与计划的制订
第一节 管理者既要“务实”又要“务虚”
第二节 真正的目标往往被忽略
第六章 有效管控的保障措施
第一节 统一行动必先达成共识
第二节 建立解决问题的机制
第七章 塑造学习型组织文化
第一节 克服职业倦怠感
第二节 只有在战火中才能产生真正的战士
第八章 团队建设的两条主线
第一节 为团队树起理想的旗帜
第二节 提升团队综合效能
附录 思维导图

一本具有实战性的领导力训战指南！
30年企业领导力培训实战总结！
华为、阿里等知名企业实践案例！
本书针对占比庞大的企业中层管理者群体，剖析真实且更具实操性的管理方法，通过案例解读让管理者融入场景训练。提升领导力的同时，也为企业的人才梯队建设和培养，提供能够落地的方法及指导。

我多年前就听过孙老师
的课程，后来也有很愉快的
合作。本书提供了丰富的实
践案例和透彻的理论阐释，
尤其是其中的工具非常实用
，是管理者不容错过的必读
书。
——字节跳动中航楼宇运
营负责人 王兆伟
在“十四五”规划有效实
施的大背景下，《中层领导
力训战》套书的出版恰逢其
时。作为企业的核心驱动力
量，中层干部需要提升管理
能力和水平，本书具有现实
指导意义。
——国药集团云南分公司
董事长 巩振立
好的内容必然会得到用
户的响应，精品的内容输出
与用户的高评价是直接相关
的，《中层领导力训战》是
一套讲管理的的好书，值得
仔细品读。
——百度文库负责人 陈
宇喆
管理书籍最重要的是能
够将理论和方法落地，《中
层领导力训战》套书很好地
在这个方面做出了榜样。我
上过孙老师的课，也正因此
我们成为朋友。在我看来，
课程和书籍都很精彩实用，
是企业培训管理人员的上佳
读本。
——方太集团名誉董事长
助理，家业长青学院执行院
长 范斌
这是一本具有实战性的
领导力训l练指南。作者积
累十年专业功力，厚积薄发
，为我们提供了一条清晰的
中层领导力成长路线图。希
望通过本书的指引，带领读
者迈向卓越。
——《培训》杂志主编
常亚红
本书针对占比庞大的企
业中层管理者群体，剖析真
实且更具实操性的管理方法
，通过案例解读让管理者融
入场景训练。提升领导力的
同时，也为企业的人才梯队
建设和培养，提供能够落地
的方法及指导。
——MBA智库创始人＆
CEO 倪其孔

第一节 培育员工是组织发展的根本
有一次，斯隆就一个零件小部门里的技工师傅之职，开会讨论了好几个小时。会后，当时还是通用电气（GE）公司顾问的德鲁克问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆说：“请你告诉我，有哪些决策比对人的管理更重要？如果现在我们不用4个小时好好地安排一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”
一、为什么要培养员工
案例1
江苏某企业中高层干部调研问题反馈
孙老师，您好，我听过您之前来我公司授过的课，收获很大。这次听说还是您来上课，我特别高兴，提前就调整时间，不想错过这次机会。现在我把我的问题反馈给您，希望得到您的指点：
我在用人管理方面一直以宽厚为主。比如一些在试用期的部门同事，我发现他们在工作中存在问题（比如个人团队意识不足、心浮气躁、主动性差、学习能力不强等），但我还是本着“人皆可用”的原则，只要该同事还希望好好做下去，我就给他机会，并且继续培养他。这样，组织氛围会相对和谐，中期、短期内组织的凝聚力也会较强。
但是最近一段时间，我逐步发现，这样的思路存在问题。特别是在团队的新人工作久了之后，团队意识明显不足。团队成员的学习能力一旦不足，就会导致团队的人均素质进步赶不上市场发展。同时，因为这部分团队成员已经工作了一段时间且在团队中积累了一些行业经验，所以不论是通过鼓励给予其机会还是通过优胜劣汰进行人员管理，都给团队带来一定的压力。最后，所有的压力都压在我的身上。
目前我的应对方法是自己付出更多的努力，一刻都不放松，紧盯市场，自己在外跑客户，在内梳理业务，然后通过自己的努力带动老员工的积极性，让团队继续向前。虽然这样做，我个人会很累，但能够促使团队继续前进。
但是我近期也在思考，是不是团队在组建初期就出现了一些不足，是否前期应当更加严格一些，将工作不合格的人在初期就调离团队，以保证团队新鲜血液的质量。但这样做也存在风险，因为管理者毕竟也是人。通过自己的主观来判断，也会有错的时候。如果管理者在新人工作过程中逐步发现问题，应该如何解决？
培养员工是每个管理者必须要做的事情，也是其责任所在。但是作为企业管理者，我们是否考虑过“为什么要培养人”这个问题，培养人的目的是什么？
对于这个问题，职场上有很多不同的看法：
培养好了，员工跳槽了，我的付出全都白费了；
培养人太费劲，直接招聘优秀员工，给他们高工资也行；
招不到合适的人，只能在现有团队里面培养人才，只是成长太慢；
培养员工时，管理者必须要对其进行严格要求，结果员工说我太严苛，要辞职，栽培一个人不就应该严格要求吗？
类似的想法在职场中可谓屡见不鲜。为组织培养人才本来是一件对大家都好的事情，为什么到最后结果却不理想呢？
这里我们必须要明确一个问题：我们培养人才的本质目的是达成组织目标。至于帮助其学习和成长并取得成功只能算是带给个人的附加价值。这与现代流行的“以人为本”并不矛盾，先帮助个人取得成功，进而得到组织成功，归根结底是为了实现组织目标。
一部分人还存在惯性思维：我培养你成长，你就是我的人，久之可能形成小群体，不利于企业的管理。还有人顾虑培养员工成长后，他们有了更好的机会就会跳槽。这个境况对于大部分管理者和企业来说都是不可回避的。对于这个问题，笔者认为，关键在于如何摆正心态。
首先，人往高处走是常态，任何人有了好的机会都不应该放弃。优秀员工随时有可能离职也是无法回避的问题，这就需要管理者能够随时调整自己组织的用人机制与激励办法，做好留人的工作。
这种关系就好比是父子之间下一盘棋，输赢不重要，重要的是父子亲情，也就是为企业培养实现目标的人才。如果父亲赢了，就是企业培养了人才并能持续为企业效力；如果孩子赢了，就是员工成长后离开了，那父亲只能祝福员工有更好的发展，但是培养人的工作还得继续。“铁打的营盘，流水的兵”，人才流动是正常的。我们的价值是让这个营盘不因兵的流动而受到影响。即使GE这样的大企业也面临人才流动的问题，但是GE的人才储备工作做得比较到位，各层级候选人的选拔和培养成了组织内部坚持不懈和备受关注的工作重点，所以当有人即使是高级管理者闪电离职的时候，仍然能够把组织动荡和情绪影响的负面效应最小化。
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