本书是《中外管理》杂志社连续三年组织中国企业“隐形冠军”评选工作中精心挑选出来的最有代表意义的九位企业家的故事，包括艾华集团，晨光生物，富美服饰、海佳机械、双童吸管、森鹰窗业、之江有机硅等。这几家企业在细分市场上占据了绝对数量的市场份额，产品大量销往世界市场，尤其重要的是，这几位企业家突出地表现出了企业家的创新精神、工匠精神以及独具特色的管理理念。

2021向中国造隐形冠军学习
隐形冠军 穿越周期而不衰
中国造隐形冠军的9个传奇
艾华集团 “扫”出来的电容器冠军
晨光生物 “吃干榨净”的世界第一
富美服饰 乐在其中的帽子生意经
海佳机械 先低头学习再昂头赶超
金则利特种合金 有“水平”的细分霸主
双童吸管 自成一家的“做小”哲学
森鹰窗业 甘当“偏执狂”，只为一扇窗
新远科技 “学霸型”隐形冠军的制胜哲学
之江有机硅 如何吃掉巨头的地盘
中国造隐形冠军评选
关于隐形冠军的多年思考
未来5年我们该关注谁？“隐形冠军”将支撑中国的明天
中国造隐形冠军，高光亮出来！未来它们的粉丝，将决定我们的未来
做独角兽，还是做隐形冠军？想过把瘾就死，还是要基业长青？
杨光：避免联想式尴尬，我们需要他们！
张云：做500强不如做500年！
解开隐形冠军的多元化之惑
第二届中国造隐形冠军评选
杨光：互联网时代永远不缺独角兽,但中国更需要隐形冠军
王忠明：隐形冠军，除了要天道酬勤还要“天道酬善”
卢秋田：面对百年未遇之大变局，我们该如何站稳脚跟？
陈春花：领先企业都在坚定地做四件事
后藤俊夫：长寿企业大国日本的秘密
张跃：成功的企业家就是按照自己的愿望做事
第三届中国造隐形冠军评选
杨光：成为不怕被他国制裁的制造业强国！
印建安：IBM去哪儿啦？
曲道奎：数字化变革与智能制造势不可挡！
常修泽：培育“专精特新”关键在“四线”与“三化”
未来培育“中国隐冠森林”

没有比在2021年伊始
，来关注、研究、学习中
国隐形冠军企业，更合适
的时点了。
因为，我们刚刚走过
了2019年和2020年。
这绝不是小朋友学数
数。过去两年，是我们所
有人共同的梦魇。但也正
因此，我们才得以在迷乱
纷飞后，开始正本清源：
终究，企业存亡，国家安
危，靠的还是硬实力，凭
的还是真本事。只要回归
正道，最终我们会因祸得
福。
2019年，中美商战阴
云翻滚。这一年，我们众
多出口型中小企业主，为
曹德旺在“第28届中外管
理官产学恳谈会”上一句“
只要真想活就一定能活”
而热泪共振。这一年，我
们举国又在高速成长了20
年后，猛然掂量出了自己
依然有限的真实斤两。之
前中兴的停摆与低头，之
后华为的承压与备胎，让
我们的主流，终于开始从
过去十年消费互联网以模
式至上、靠PPT狂奔的泡
沫中梦醒：终究，到真正
掰腕亮剑的时候，那些蒙
眼造梦的传说都是百无一
用的浮云，而有用的还是
真才实干。这一年，中国
企业激烈争论了20年的“
贸工技”与“技工贸”，终
于无可争议地画上了休止
符。
2020年，新冠痰隋肆
虐全球。这一年，雪上加
霜。不只是外贸企业，所
有人和大批企业都是平生
第一次对“活”字有了切身
的体验。不论个人还是企
业，第一次齐刷刷觉得“
活”这个字这么重要，这
么迫切，这么焦虑，乃至
于绝望……“活”，包括死
活的活，也包括干活的活
，生活的活叫如鱼与渔。
确实，在过去30年，中国
人和中国企业从来没有必
要为“活”本身认真操心，
我们关心的都是高大上的
“发展”和“幸福”，并为拥
有支撑它们的“活力”而无
比自豪。但2019～2020
年，我们真顾不上了，“
先有活儿干再说”。活力
、活儿和活命，正在撕裂
而纠结。这一年，咫尺天
涯中问候一句“还活着”，
成了一种老板发自肺腑的
庆幸，一种企业忐忑不安
的自聊。
那么，生死一线下，
又有哪些企业，在这两年
的惊涛骇浪、雪冻冰封中
，居然元气不伤，甚至反
而逆势成长呢？现实证明
，还真不是业大债多的
500强，也不是迷信通吃
的独角兽，而是那些独占
鳌头的隐形冠军！
任何价值，都需要在
严酷的环境历练中，才能
检验真正的成色。所以，
只有走过2019和2020年
，到了2021年，我们才
能更加看清和悟透成为和
拥有隐形冠军，对企业，
对产业，对国家，究竟意
味着什么。
为什么德国制造无惧
全球风暴？
说起“隐形冠军”，依
然有一些朋友感到陌生。
这个名字本身，就注定了
他们不会如雷贯耳。但这
绝不意味着他们不重要，
不强悍，不长久。“隐形
冠军”这个概念，最早由
德国学者赫尔曼·西蒙基
于德国中小企业的独有特
征提出并著书。但直到
2008年全球金融危机之
后，“隐形冠军”才引起了
全球广泛的关注——因为
那时人们发现，全球唯—
几乎毫发未损的经济体，
就是德国。而德国能够不
惧风浪，就是因为他们拥
有大批隐形冠军。
所谓“隐形冠军”，就
是指这样一类企业一他们
营业规模不很大，但是在
一个细分行业里凭借长期
聚焦的主业专注，扎实领
先的核心技术，而拥有极
高的市场占有率和足够的
行业话语权。中国制造长
期的痛点：标准与价格，
恰恰正是他们的优势。因
此说，他们是冠军。但又
因为他们只专注于一个或
几个细分市场，注定他们
经营规模较难做大，而这
些细分市场又往往在工业
产业链的中上游，且这些
企业更关注长期价值，因
而大多不慕上市和鲜有炒
作，导致并不为普通大众
所熟知。因此说，他们又
隐形。
一言蔽之，隐形冠军
，就是那些“不为人知”却
“无处不在”且“不可替代”
的顶尖中小企业！
而在德国，属于这种
类型并且占到“全球细分
市场第一”的世界级隐形
冠军有2000多家。因为
坐拥这样的强悍集群，以
及基于此的自足生态，德
国经济体才能够不断滋养
着诸如西门子、宝马、巴
斯夫等显形且长青的工业
巨无霸，也才能承受哪怕
席卷全球的经济风浪与衰
退的冲击而屹立泰然，也
才能成为特朗普这类单边
沙文主义者因“卡不了脖
子”而无从威吓的极个别
。
同样一言蔽之，德国
之所以成为全球数一数二
的制造业顶级强国，就是
因为他们拥有全球数量最
多、质量最高的隐形冠军
集群！
为什么日本制造不怕
美国制裁？
与德国接近的是日本
。所以，日本也是全球另
一个数一数二的全球制造
业顶级强国。日本与德国
相比，在其隐形冠军基因
上除了“强”，更侧重“稳’
：他们把隐形冠军企业的
另一特征：立足长远，做
到了极致。因此他们拥有
全球最多的长寿型中小企
业集群——“百年老店”达
到20000多家！
但与德国略微不同，
日本的国情决定了它不如
德国“完整”和“平衡”，它
在政治上和金融上都有明
显短板。但也正因如此，
隐形冠军的“强”，在日本
产业链中体现得别具一格
。那就是越是它存在跛脚
的一面，它另外一只脚，
就更加需要且能够“独当
一面”。
日本制造业的“强”而“
稳”，

生死一线下，又有哪些企业，在这两年的惊涛骇浪、雪冻冰封中，居然元气不伤，甚至反而逆势成长呢？现实证明，还真不是业大债多的500强，也不是迷信通吃的独角兽，而是那些独占鳌头的隐形冠军！
他们“不为人知”，但“无处不在”，更“不可替代”！

铝电解电容器，有些人听起来或许是一个比较生僻的名词，但它却会出现在你生活的方方面面：电视、空调、电脑、手机充电器、5G通讯……
位于湖南益阳的艾华集团，主营铝电解电容器生产与销售，短短的几十年里，从“跟跑”到“领跑”，艾华集团已成为铝电容器领域的绝对霸主，占有照明、电源、充电器等市场的绝对优势，成为中国第一、全球前四的铝电容器制造商。
受2020年新冠肺炎疫情冲击，供应链中断，导致许多中小电容器厂家面临无米下锅的尴尬局面。《中外管理》发起主办的第二届“中国造隐形冠军”得主艾华集团却能应对自如，他们以世界少有的“腐蚀箔＋化成箔＋电解液＋铝电解电容器”完整产业链，实现了疫情期间的稳定供给。
“我们基本没有银行借贷，公司手持现金充足。这一切让我们在面临疫情冲击时有底气、有信心能走得更稳、更远。”艾华集团董事长艾立华说。动荡飘摇中泰然自若，艾华集团2020年的业绩依然迎来了逆势大涨。这一幕，2008年全球金融危机时也出现过，当年，在行业整体下滑30％的情况下，艾华集团却保持了25％的增长。
从3700元起步的手工作坊到拥有完整产业链的上市公司，从几度陷人绝境到逆势突围成为世界级霸主，艾华集团究竟做对了什么？为何他们总能找到企业发展的第二曲线、第二生产力，继而始终保持加速度增长？为何他们不赚胜可知而不可为的快钱，而是有木石心、具云水趣般痴心于实业？为何他们虽是上市公司，却—直不增发不并购、不搞市值管理？
突围：“农村包围城市”的营销策略
1958年出生的艾立华，1975年高中毕业后，进入湖南益阳电容器厂凭借一股钻进和超强的领悟能力，成为一个技术好手，不久就当上了车间主任。
随后，同乡、现任艾华集团副董事长王安安也进了电容器厂。1984年，“厂花”嫁给了车间主任。
1985年，艾立华独立完成的一项创新成果因获得市场丰厚的回报，政府发放了1万元奖金，但工厂只奖励了艾立华一个几块钱的饭盒。
而艾立华为了钻研技术，曾经花自己一个月的工资购买实验材料。他有些心灰意冷，想到了自主创业，妻子王安安十分支持他。此时是1985年，比第一批创业的“84派”只晚一年，当时出来创业，多被遭遇冷眼，并且只能是“个体户”。
要干当然继续干老本行。1970年代，原益阳县主管部门创力、了当地第一家电容器生产企业。经过多年发展，既远离市场又远离原料的赫山区竟然发展成为“中国电容器之乡”，而艾立华显然是其中起步最早的一位。
艾立华和妻子找了两名合伙人，东拼西凑了3700元，租赁了两间面积不足50平方米的废弃小平房，又从长沙购置了两套破烂不堪的旧手工设备，同时雇用了4名工人，艾华公司就这样起步了。那时，艾立华和王安安既是老板也是工人，纯手工制作电容器，不分白天黑夜吃住在车间。还好，付出终见回报，艾立华对自己的“第一桶金”印象深刻：卖了9800元钱，赚了7000元的利润，第一笔订单就收回了投资。
卖了产品买材料，买了材料做产品，就这么日积月累、周而复始，三年时间里，艾立华和王安安将“小作坊”的营业额从27万做到了270万。回想这段经历，艾立华对《中外管理》感慨：“创业这么多年，我没有一年是亏损的。坚持做好自己的主业太重要了，我就专注于做好电容器这一件事，产品最便宜时只卖2分钱，从默默无闻的小工厂成为行业的龙头企业，营业收入比创业时增长1万多倍，靠的就是持之以恒的坚守、绝不中断的创新。”
1990年，手工作坊终于变成了工厂“资江电子组件厂”的牌子被挂了出来，专门为电视机、收音机等厂家提供电容器。
但发展势头好了，人心也就不齐了。另两位股东想及时分钱，而艾立华和王安安却想着继续把公司做大。1992年，正是工厂形势喜人的时候，由于理念不合，另两位股东要求退股、分家。其中一位股东负责销售，还带走了所有的客户，公司一时陷入了困境。
留给艾立华和王安安的是一个极为被动的烂摊子：现金流断裂，销售渠道全失，130多名等着发工资的员工和一些旧设备。
别无选择下，艾立华夫妇开始了第二次创业，夫妻俩明确分工：艾立华负责生产和技术，从未出过远门的王安安扛起了销售的重任——这一决定，维持了将近30年。目前，王安安还负责着艾华集团的营销工作。
小企业也要有策略。艾立华始终觉得，办工厂，就是打江山。而毛泽东打江山的两条策略最伟大：一个是枪杆子里面出政权，另一个就是农村包围城市。
P3-4而对企业来说，质量就是枪杆子。质量好，走到哪里都不眙。对于名气