这是一本教我们打破传统思维，获得颠覆性成功的书。
从伦敦到阿拉斯加的安克雷奇，从灯火辉煌的拉斯韦加斯到密西西比河岸边一个安静的小镇……在这些远离硅谷的地方，在我们熟悉的、传统的甚至平淡无奇的领域，一些企业正在创造属于它们的奇迹。
威廉.C泰勒发现，这些企业的管理者无一例外地善于挖掘看似平凡的领域内的商机，他们会用全局观来综合看待问题。泰勒在书中为我们做了充分的归纳和总结，从战略、价值观、组织管理等多个方面展现管理者如何建立一个有趣、有创造力的成功组织。他通过15个真实的鲜活案例佐证了自己的观点：成功并不只存在于人满为患的“红海”，真正能够取得成功的都是那些在各自领域实现颠覆性变革的企业。
在这个人人都在谈论变革和创新的时代，每个人似乎都知道“只有变化是不变的”这个道理，正如肯-罗宾逊所言：“威廉·C.泰勒为各行各业的管理者提供了变革性的信息。这本书会挑战你，让你用全新的眼光和更开放的思维来看待自己、你的工作和你周围的世界。”
无论你是职场新人还是企业高管，无论你就职于充满创新气息的初创企业还是模式相对固化的传统企业，如果想要在人群中脱颖而出，那么书中的法则将令你受益匪浅。

威廉·C.泰勒，国际知名商业杂志《快公司》联合创始人，畅销书作家、演讲家、企业家。
著有《颠覆性创新》《发明未来的企业》，后者被《经济学人》和《金融时报》评为“年度商业图书奖” 。他在《哈佛商业评论》发表过大量文章和CEO访谈，并为《纽约时报》和《卫报》撰写专栏。著有《颠覆性创新》《发明未来的企业》，后者被《经济学人》和《金融时报》评为“年度商业图书奖” 。他在《哈佛商业评论》发表过大量文章和CEO访谈，并为《纽约时报》和《卫报》撰写专栏。

前言 关于成功的新故事
01 不要想做到最好，要努力成为唯一
第1章 什么是你的价值主张
第2章 为什么传教士能够打败雇佣军
02 别让你的所知限制你的想象
第3章 克服专业知识悖论
第4章 有趣很重要，感兴趣更重要
03 友善和聪明一样重要
第5章 友善不是生产力的敌人
第6章 坚持不懈致力于爱的领导
04 赢得同盟比掌控权力更重要
第7章 独具慧眼是一种生活方式
第8章 除非每个人都是赢家，否则没有人会赢
后记 你的故事呢？
致谢
注释

关于成功的新故事
“无限多的可能”
有谁不想在一个讲述巨
大成功的故事中扮演某个角
色呢？这个角色可以是一家
公司的运营者、创办者，或
者是在其中发挥作用的领导
者，领导这家公司大获全胜
，改变所属行业的发展方向
；也可以是一个品牌的开创
者，使品牌深深地吸引着消
费者，主导市场；还可以是
执行官或企业家，创造就业
岗位和财富，打造的团队充
满活力、富有创造性。
当前，在大众的想象中
，追寻成功已经变得等同于
颠覆性技术和病毒性程序的
扩散，以及激进商业模式和
新业务的出现。在硅谷，正
是这样的观念点燃了数不胜
数的工程师和风险投资家的
梦想，这种观念也激励着像
脸书的马克·扎克伯格和优
步的特拉维斯·卡兰尼克这
样积极进取的创新人士。“
新经济”的故事属于新一代
的企业和与以往完全不同的
领导者。
不过，为什么成功的故
事只能专属于小部分技术驱
动的创业公司和少数年轻的
亿万富豪呢？本书所要讲的
领导者，他们致力于做重要
的事情、打造伟大的东西。
这些事既简单，又具有颠覆
性：在一个既有痛苦断裂又
有高歌猛进，既有动荡纷扰
又有无限可能的时代，未来
是属于每个人的。激动人心
的突破性创造和与众不同的
表现不仅仅属于那些拥有最
尖端科技或者最激进商业策
略的最年轻的公司。它可以
出现在各行各业和生活的各
个方面，只要其领导者能够
重新想一想，在他们的领域
究竟有哪些可能性。
我开始认识到，我试图
在本书中呈现出这样一种可
能性，即使在世界上某些最
传统的行当里，也有可能把
那些最为人熟悉的物品转变
为真正与众不同的产品、服
务和体验。我承认，即使是
在那些领域的领导者当中，
这也不是一个能得到普遍认
同的观点。我一直听到同样
的保留意见，那些来自传统
行业的领导者不愿意与过去
做彻底的了断，他们告诉我
，“这个行业已经这样持续
100年了，我们又不是谷歌
或者亚马逊”。他们有的说
：“这不是那种魅力十足的
行业，我们没法创立那种让
人们充满热情的品牌，就像
苹果或者星巴克那样。”
他们的潜台词是：别指
责我这么平庸或者过时，我
又不来自硅谷或者西雅图。
对此，我的答复是：别拿你
公司成立时间久远或者行业
不同当庸庸碌碌的借口。压
根儿就没有什么平庸或者是
过时的行业，只有平庸或者
过时的业务。事实上，寻求
卓越的机会最有可能出现在
这样的行业中，它出现的时
间非常久，而且过于循规蹈
矩。既然你思考问题的方式
决定着你的竞争方式，那么
在这样的领域中竞争应该更
容易，只要它还囿于陈旧的
思维模式中。为什么现在讲
这个故事呢？因为我们已经
进入了一个商业和领导力的
全新时代，愈演愈烈的竞争
定义着这个时代的特征，而
非先进的技术。消费者的期
待，竞争对手的能力，选择
、替代和品牌都是前所未有
的。在这样的时代，早已熟
稔的战略、使人安然自得的
工作方式也就变得比以往更
没有效率。在任何行业，尤
其是传统行业，能够引领潮
流、留下深深烙印的领导者
都是这样一种人，他们会反
省以往做事情的方式，他们
会更新和再阐释生产的产品
和体验，他们希望在针对其
公司未来的讨论中出现新的
声音。
为什么成功的故事只能
专属于少部分技术驱动的创
业公司或者少数年轻的亿万
富翁呢？
《纽约时报》引领舆论
的专栏作家托马斯·L.弗里
德曼说过的一句话非常准确
地揭示了压力倍增时期的真
谛。“今天，”他声称，“平
庸已经过去。保持平庸，你
就别指望像过去一样养活自
己。越来越多的雇主能够获
得（远超平均水平的）廉价
外国劳动力、廉价机器人、
廉价软件、廉价的自动化和
廉价的天才。每个人都需要
拥有特长——各自独特的价
值贡献所在；这才能脱颖而
出。”
这种现象正在经济领域
显现，并且波及全球。对于
那些无法应对的人来说，后
果是严峻的。利奥尔·阿鲁
西是我认识的最具煽动性的
商业战略家之一，他曾经给
许多知名公司提供战略、创
新和增长方面的咨询服务。
针对大多数公司和品牌遇到
的问题，阿鲁西喜欢说的是
，问题不是它们垮了，而是
它们太枯燥乏味了。枯燥乏
味的公司绝不会大获成功。
“我们生活在一个全新的
世界，”他指出，“消费者已
经不会接受一份‘还可以’的
服务。他们的想法是要么出
色，要么什么都不是。在大
多数领域，曾经激动人心的
东西很快就变得枯燥乏味，
继而惹人生气。‘让我产生
深刻的印象，让我大吃一惊
，做点什么我能记得住的事
情’——这就是消费者需要的
，是公司不得不做到的。”
话虽然这么说，不过就
算是在一个“平庸时代已经
结束了”的世界，绝大多数
领域的领导者所面对的也不
是要么是某种创造性，要么
就是世界末日的混乱不堪这
种非此即彼的选择。更可能
的结果接近于无休无止（无
休无止到令人愤怒）的庸庸
碌碌。尽管我们深深地痴迷
于数字化带来的突破、激进
的创新和适者生存的铁律，
但数之不尽的公司还是年复
一

这是一本关于商业和领导能力的书，作者是畅销书作家威廉·C.泰勒。他通过对19家优秀企业工作的调研和思考，提出了犀利的新思维。在这19家独特的公司内部，它们都在本来似乎不大可能的乏味领域成为革新的推动者。例如：阿拉斯加的安克雷奇是有150张床的医院，通过改变语言，提升全体人员对病人健康的关注，在当地美洲土著当中，产生了额外的健康效益。迈阿密海滩的1111号林肯大道是一个停车场，同时提供婚礼、住房、购物中心和社交的服务。Pal's Sudden Service提供了亚文化快餐馆和难以匹敌的快速和精确订货方式，多亏了独特的员工培训方式。泰勒笔下的这些组织，都能创造似乎不可能的革新，都有一套核心原则。它们走独特的道路，不去争人满为患的地方。它们不让过去的经验限制自己的想象力。它们同时追求聪明和仁慈。它们和创造的协助者分享价值。泰勒总结道：各行各业的领袖人物只要接受这些策略，就能更上一层楼，找到竞争对手看不到的机会。

你的故事昵？
“为那些值得做的事努力
”
一个多世纪之前，西奥
多·罗斯福总统在纽约雪城
大学做过一次关于公平交易
的演讲，提出了经过时间考
验的成功的定义。他说：“
生命给予我们的最大的奖赏
就是有机会为值得做的事情
而努力。”如今，“值得做的
事情”意味着可以提升我们
的影响力并让我们更有成就
感的工作——为一个全新的
商业和领导力时代重写成功
故事的事业。
这就是本书的主旨，从
那些不同领域中用卓越的方
法取得杰出业绩的组织和领
导者那里汲取经验。但这些
成功故事只有在对你的成功
有帮助时才能体现价值，你
可以通过这些故事借鉴一些
思维和操作模式，从而拓宽
思路、确立更大的目标并取
得更大的成就。我在这里总
结了一些本书的精华内容，
希望对以下8个问题的回答
能帮助你为你自己和你所在
乎的组织谱写更有价值的成
功故事。
1．你能总结出成功的定
义，让自己从竞争中脱颖而
出并为你的同伴提供灵感吗
？
我在本书中依次写到的
每个组织和每位领导者最打
动我的就是他们表现出的使
命感，以及这种使命感如何
激励同事、客户和同盟者并
走向成功。品牌战略官亚当
·摩根称之为“灯塔认同”——
一种组织尝试实现目标的“
独有手法”，一种“不可抗拒
的信念”，即他们的目标“只
属于他们自己”而且十分重
要。风险投资家约翰·杜尔
偏爱投资，将自己的公司定
义为“传教士”而非“雇佣军”
。这些企业的创始人不仅追
求成功，而且还力争做到“
成功和伟大”。
细节不及关注度重要。
创造最大价值的组织和领导
者会让自己处于吸引人的状
态中，而不是处于需要预估
(即使这样比较有效)的阶段
。首都银行的弗农·希尔喜
欢半开玩笑地说，在银行界
，他的运营方式游走在“癫
狂的边缘”，但这恰巧是那
么多员工和客户为如此寻常
的零售银行而疯狂的原因。
当我出席快速借贷公司(一
家没有实体店的金融机构)
的活动时，其创始人丹·吉
尔伯特也持相同看法。“我
们是为客户提供服务的狂热
分子，”他这样告诉员工们
，“我们游走于癫狂的边缘
。”这并不是极力主张癫狂
，但这是关于独特性和热情
的辩论：你做了什么其他组
织不会做或不敢去做的事？
2．你能否清晰且真挚地
解释为什么你做的事如此重
要，以及你希望如何取得成
功？
归根结底，唯一一种可
持续发展的领导形式就是思
想——以一套卓越的思维方
式取胜，而不仅仅是提供足
够优质的产品和服务。因此
，思维与众不同的领导者的
谈话风格也往往与众不同。
我在《快公司》的同事，也
是《工作中的标新立异者》
一书的合著者波莉观察到，
太多的领导者习惯用行话沟
通——空洞的修辞、令人思
维麻木的时髦术语和枯燥无
味的简称。但是，我们在本
书中提及的领导者，他们的
用语之精准彰显了其创新的
想法。他们明白必须要用对
他们领域而言独一无二，且
对外部世界而言无法抗拒的
语言去解释：为什么他们做
的事情如此重要以及他们想
要如何取得成功。
当罗莎娜·哈格蒂在救助
无家可归者的项目中向同事
们提出挑战，重新规划解决
这一社会难题时，她精力充
沛地发表宣言，宣布了“10
万家运动”的原则并邀请他
人加入。她和同事们用准确
且带有煽动性的语言解释了
打破该领域常规的理由，以
及他们期望如何取得成功。
当我了解到南中心基金会及
其在保健领域的显著成就时
，我仍然会说错“客户一所
有者”这个术语，而它在这
个组织有着神圣的地位。“
我能称他们为患者吗？”我
恳求道，“或者客户？”但是
首席执行官凯瑟琳·戈特利
布却态度坚决。“我们希望
人们时刻掌控自己的健康。
”她说道，意识到自己真正
拥有这个为他们提供护理的
医疗体系，她和同事们才会
这样说。你知道如何“介绍
自己的事业”吗？
在拉斯韦加斯市中心，
Zappos的首席执行官谢家
华尝试搭建他能想象到的最
巨大的舞台，一个拥有艺术
家、企业家、电脑迷和其他
创意人才的完整城市社区，
没有任何人在他的公司工作
，但所有人都将获得“偶遇
的机会”，从而为Zappos增
添活力，带来全新的创意。
“这场豪赌就是为了这个完
全不同的模式，将多样化的
人群聚集在相对狭小的空间
内，”谢家华说道，“并且确
保他们乐于合作。”你能控
制自我，从而扩宽自己的眼
界吗？
3．你准备好与成就成功
的所有人分享成功了吗？
“赢家通吃”的成功模式
不仅是一种不可持续发展的
社会组织形式，还是一种糟
糕的运营企业的方式。如果
领导者不能唤起共同意识，
又该如何鼓舞员工重新思考
行业内的机遇，做其他人不
会做的事呢？互联网布道者
蒂姆·奥莱利喜欢说，成功
的企业“创造的价值多于它
所获取的”。换句话说，能
够唤起从上到下所有人内心
深处的使命感，从而有机会
掀起市场中最大波澜的是那
些员工们对决策制定具有发
言权，并且可以从其创造的
价值中获取公平回报的组织
。
约翰·刘易斯合伙公司是
英

这本书以引人入胜的视
角审视了那些正在改写成功
法则的公司。如果你想知道
想象力是否能击败知识，或
者激情是否能战胜野心，那
就放下手头的工作，读一读
这本书吧。
——亚当·格兰特
沃顿商学院终身教授
我们都听说过像苹果或
谷歌这样的科技巨头在车库
里创业的故事，但你听说过
改造车库的创业公司吗？《
从平庸到非凡》将指导你如
何在不可能、平常的地方寻
找灵感和创新。
——琳达·罗滕伯格
巍美集团公司联合创始
人
泰勒回归了——他比以前
更出色！《从平庸到非凡》
介绍了如何通过聚焦价值，
使你具备非凡的组织能力，
从人群中脱颖而出。这本书
充满了有趣的案例研究，每
个行业领导者都可以读一读
这本书。
——丹尼尔·H.平克
美国前副总统戈尔及白
宫行政部门演讲稿撰写人、
畅销书作家
泰勒又一次获得了成功
。这本书将永远改变你的生
意场——当您读到这本书的
时候，你就会知道真的是这
样。
——赛斯·高汀
前雅虎营销副总裁、创
业家、营销家

第一章 什么是你的价值主张
“竞争和选择不是一回事”
米尔顿·凯恩斯位于伦敦西北80千米处，与剑桥、牛津的距离大致相同。这地方没有什么历史名胜、田园风光，也没有那种传奇的宿命色彩。这是一个平淡无奇的地方，只有办公大楼、商场、住宅区。它是20世纪60年代建设的那种所谓“新城”，是都市规划和商业开发政策的产物。稳定的增长和低失业率让这座城市引以为豪，即使它完全没有什么特色。弗朗西斯·蒂巴尔兹是英国新晋建筑师和城市规划师，也是颇有影响力的《营造亲和的城市》一书的作者。这座城市取得的成就让他印象深刻，但城市本身让他嗤之以鼻，他将之描述为“乏味的、死板的、贫瘠的，彻头彻尾的枯燥乏味”。在一篇名为“米尔顿·凯恩斯——谁忘了城市设计？”的文章中，蒂巴尔兹抱怨这座城市错过了“成为世界上最伟大的样本之一，以展示全新的空间创制”的机会，而是成了“一个好的、坏的、不好不坏的建筑的集合”。
与之相对照，发生在奥克格罗夫郊区的种种活动就显得有些“格格不入”。在这里，好奇的居民们成群结队，要么开车，要么步行，要么围观人行道上嘈杂、充满活力的活动。一位唱片骑师(DJ)正在飞速地打碟，跟着最流行的音乐左右摇摆。踩着高跷的小丑是个开心的小伙子，他和每个够得着他的手的人击掌相庆。路边有人售卖爆米花、冰激凌和肖像画。还有几个显要的政治人物，包括米尔顿．凯恩斯市市长和本选区选出的议员。市长佩戴着装饰华丽的“公署之链”，这是英国的一种礼仪制品，象征着权力，历史可以回溯到中世纪。议员是托利党人，在最近的选举中刚刚击败了市长(这两位曾经的对手看上去相处得不错)。不过，最引人注目的名流，大概是一条12岁的约克郡小猎狗，名叫达菲尔德爵士。路过的行人都认得它，会拍它、逗它。
这般热闹非凡的聚会是太阳马戏团盛大演出的开幕呢，还是好莱坞大片在当地的首映式？实际上，这是为期两天的节庆活动的第一天，庆祝一家新银行落户本地。这家银行正以暴雨之势席卷英国，包括米尔顿．凯恩斯这座城市。这件事说起来要回溯到2010年7月，当时首都银行在伦敦中部的霍本地区开设了第一家分行。此后，这家银行不断扩张，在伦敦最繁华的区域(伦敦市肯辛顿金融区的厄尔斯考特)，以及东北部的剑桥、南部的布莱顿、西部的雷丁等地开设分行。这次盛大的开业典礼庆祝的是首都银行在米尔顿·凯恩斯开设了第二家分行，也是它在英国开设的第27家分行。该银行的近期目标是，截至2020年，要成立200家分行，吸引100万名客户开户，雇用5 000名员工，吸收储蓄400亿美元。这项计划雄心勃勃，已经从许多最知名的投资人那里得到了超过14亿美元的投资，创立了英国最耀眼的金融服务业品牌。
需要明白的是，首都银行的故事可不仅仅是一个关于企业成长的故事。它和英国此前成立的所有金融机构都不同。这家新成立的分行和首都银行的其他分行一样，看起来明亮、耀眼、有趣且有吸引力。闪闪发光的玻璃架构，配上红黑相间的内饰，高高的天花板和银色的柱子。不同于传统的看起来老气横秋的银行，这里更像是苹果专卖店的升级版。休息室的标识以及删(自动柜员机)屏幕上的文字更像是战斗口号，而不是产品信息：LOVE YOUR BANK AT LAST(终于爱上你的银行)！DOGS RULE(狗狗为王)！KIDS ROCK(小孩最酷)！NO MORE STUPID BANK RuLES(不再有愚蠢的银行法则了)！色彩鲜艳的点钞机看起来就像是威利·旺卡为了他的巧克力工厂而设计的奇妙装置。公司的吉祥物是一个大大的M，名为“首都人”，“首都人”也在庆典活动的人流中赫然耸立。银行职员纷纷穿上与首都银行红黑颜色标识搭配的服装。女职员穿红裙子搭配黑色运动外衣，或者是黑裙子搭配红色运动外衣；男职员则穿西装，里面是白色衬衣和红色领带。连达菲尔德爵士也系了条迷人的狗狗围巾，上面印有首都银行的行标。
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