谁能兼容谁，谁就能影响谁。
   向下兼容，是身处高位的人愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。具备向下兼容能力的领导者，可以轻松地影响团队中的其他人，并带领整个团队创造非凡的业绩。
   《向下兼容》不仅为我们提供了职场生存、商业博弈、人际交往中如何影响别人的理论指导，同时也在提升个人能力、解决生活难题、打造优秀团队等各个领域帮助我们完成个人及集体影响力的终极提升，最终使我们更易获得成功。
   提高对他人的适配度，让自我价值最大化，是顶级的个人影响力武器。

马克·安德森（Mark Anderson），伦敦城市大学校长、德蒙福特大学校董、剑桥大学修斯学院科学与政策研究员。
   他有着30多年的一线管理经验，曾任培生出版集团英国区董事总经理。离开培生后，他创立了康明安德森战略&领导力咨询公司（CummingAnderson）、箭头在线教育公司（Squla）及创意教育在线教育公司（Created Education）。

第一部分?向下兼容型领导者的个性

向下兼容型领导者，愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。当他们认为自己是正确的时，不会刻意强求他人的赞同，能够克制住纠正他人的欲望，他们往往可以轻松地影响团队中的其他人。

就职的第一天/ 004

领导风范：定调/ 010

领导者原则/ 017

相信你的直觉/ 023

专注于重要的事情/ 028

管理会议/ 034

时间管理/ 040

你和你的老板/ 046

第二部分?构建愿景是创造伟大的第一步

市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落，领导者会离开，产品会过时，唯有共同愿景的构建才是企业创造伟大的第一步。向下兼容型领导善用自身影响力这一有力武器，带领组织构建共同愿景。

制定和出售愿景/ 054

领导者的检查清单/ 060

领导战略/ 061

领导力优先事项/ 069

第三部分?你的团队比你更专业

向下兼容型领导者往往能够比较轻松地管理比自己更加专业的团队，他们能够接纳团队中的异见，让团队中的每个成员充分释放自身的潜能，这样的领导者擅长用人之长、容人之短，让团队氛围十分融洽。

组建领导团队/ 078

领导你的领导团队/ 084

121秒/ 089

你的团队比你更专业/ 094

第四部分?在变化中寻求不变

无法预测未来、不确定性成为基本的环境特征，这一点已经成为人们的共识。因此，在不确定中寻找确定，在变化中寻求不变，才是向下兼容型领导者创建秩序、掌控局面的根本。

改变势在必行/ 102

管理变化/ 107

对改变的抵制/ 113

在重复中获取可信度/ 119

第五部分?在正确的时间做正确的事

彼得·德鲁克说：“效率是正确地做事，成效是做正确的事。”在正确的时间做正确的事，可以确保我们在既定目标的指引下，不断调整达成目标的方法，最终实现效率和成效的双丰收。

流程：在正确的时间做出正确的事情/ 128

团队会议/ 135

员工绩效管理/ 142

人际关系冲突/ 149

困难的面谈/ 155

目标和激励措施/ 162

第六部分?具有共同价值观的国际化团队

所有跨国企业都需要一种具有共同价值观的企业文化，从而将不同的文化联系起来，实现共同的目标。成功的领导者在塑造这种既尊重国界又无国界的企业文化方面起着关键作用。

国际领导力文化/ 172

国际战略/ 178

国际优先事项/ 184

其他国家的团队成员/ 190

第七部分?引领高效，降低成本

如果没有明确的成本控制，领导者不可能带领团队走向成功。领导者需要对成本负责，并且要清楚地了解成本来源、目前的成本状况、未来的成本趋势以及如果需要节约成本，应该采取何种行动。

了解成本/ 199

管理成本/ 205

供应商战略/ 212

第八部分?带领团队创造非凡业绩

向下兼容是一种高段位的能力。具备向下兼容能力的人，能够包容他人的不足之处，控制住攻击他人的欲望，将体面和舒服留给对方。这样的人很容易有追随者，并且能够带领团队创造非凡业绩。

顾客的重要性/ 221

客户之旅1：客户体验/ 226

客户之旅2：技术之旅/ 231

卖！卖！卖！/ 237

第九部分?打造个人影响力品牌 、

个人影响力是一种影响人和搞定事的能力。个人影响力的打造，离不开向下兼容的能力，它可以帮助我们普通人实现人生逆袭。

全民营销/ 246

品牌和组织身份/ 252

沟通：获取传递信息/ 259

第十部分?用一种做事方式影响另一种做事方式

未来，影响力将变成一种高价值资产。具备向下兼容能力的人懂得合作式倾听、共情式沟通，他们往往可以用自己的做事方式影响周围人的做事方式。

数字化转型/ 267

领导数字产品开发/ 273

数字技能革命/ 280

第十一部分?对内建设自己，提高对他人的适配度

世界纷繁复杂，市场瞬息万变，加上掌握信息的有限性，当我们对外追求时，很可能把控能力不足。此时对内建设自己，提升自己和目标的匹配度，不失为一种好办法。

知识溢价/ 288

放松日/ 295

寻求反馈/ 301

领导力无关头衔、职位或流程图，而是用一种做事方式影响另一种做事方式。向下兼容，需要我们不断对内建设，提高自我价值，从而更深远地影响他人。本书从理论的角度分析领导力，试图找出一个决定领导力的抽象统一的主题，要么是从某位著名的首席执行官的角度去分析，将其个人的成功视为领导行为的典范。

你认为自己是对的，不
必说服别人赞同。成年人的
高级自律，是向下兼容，克
制纠正他人的欲望。
   ——刘润  润米咨询创始
人
   当你对外追求时，世界
太复杂，市场太纷乱，信息
也不太完备，你可能根本把
握不住。但是对内建设，提
升你值得被爱的价值，提升
你和追逐的东西的匹配度，
才是最好的办法。
   ——罗振宇  逻辑思维主
讲人、得到APP创始人
   领导力无关头衔、职位
或流程图，而是用一种做事
方式影响另一种做事方式。
   ——约翰·麦斯威尔 John
Maxwell 全球领导力大师

尽管领导力是关于引领他人走向卓越的一门艺术，然而，作为领导者的你，才是这门艺术的起点。你必须意识到你的一言一行都在为领导事业定下基调。从加入组织或团队的第一天开始，你的表现就至关重要。它决定日后在面临挑战或机遇时，你的团队会采取何种方法应对；它帮助你和你的供应商、合作伙伴建立自然的良性关系；它帮助你理解市场并做出反应；它帮助你管理团队成员。与此同时，你的言行也会受到监督。你的同事会观察你的底线、你赋予的期望以及你要求的回报。要注意的是，监督的过程需要注意一致性，即你传达的信息与自身言行保持一致。
   大多数团队成员之间会闹矛盾，因而他们渴望有一位领袖来带领他们；他们渴望成为团队的一员，领导人挥舞着旗帜，激励大家共同追求一个可实现的目标。然而，他们也可能心存疑虑，因为他们此前很可能经历过组织的一些变动，例如领导班子的更替、目标的频繁转变，等等。因此，你必须要意识到，你所面对的是一群持怀疑态度的观众，你面临的是一项重要的说服任务。也许，你会遇到心甘情愿的追随者；也许，你会遇到冥顽不化的拦路虎，但最重要的一点：你的一言一行必须站得住脚，能够支持你布下的愿景。
   因此，要成为一位卓有成效的领袖，必须从自身开始——确保战略符合自身言行。你必须得树立一个榜样，并且清楚你的榜样是否树立成功。你要明白你不仅是在传达信息，而且你就是信息本身。
   就职的第一天    新上任去领导一个新的团队，最初的几天至关重要，它将定下基调，传递领导者自身的形象、领导者的目标以及对下属的期望。通常，领导者只有一次机会把事情做对！
   主要参与者：所有同事
   领导力等级：☆☆☆☆
   目标
   团队领导者只能通过最大化团队的表现，有效地发挥他的领导作用。而团队的表现又取决于领导者和团队成员建立并维持关系的方式。首先，领导者必须好好掂量，如何在清晰地传递指示和尊重他人的贡献之间取得微妙的平衡。
   就职的第一天将为领导者和团队之间的良好关系打下基础，你必须很好地理解你和团队成员之间的关系。因此，必须慎重对待与新团队成员的初次接触，并做好计划。切忌随意而为。在最初的几天里，新官上任的你要发出明确的信号，告诉团队成员，你开展工作的方式。尽管你不会急于在一开始就做出决定和变革，但你仍会为此定下基调，并设下坚定的期望。
   领导者的每一步都将受到团队成员的严格审查，你必须确保你所传达的形象与你的预期相符。
   环境
   在新就任的几天里，领导者处理人际关系的方式，构成了团队成员角色和价值战略的一部分。
   因此，在与新团队成员初次举行会议时，你必须表明你对以下几个问题的态度：
   经验的价值——你的组织如何看待经验积累的获得性价值；
   作为“知识社区”的团队——你的组织如何将知识的附加溢价视为竞争优势以及如何看待持续学习的重要性；
   “知识社区”中领导者的角色——你如何尊重学习的行为，你如何展示学习的艺术；
   创新的力量——创新如何推动21世纪的商业；
   倾听的力量——你如何倾听和尊重他人的意见；
   决策的本质——你如何平衡自己决策和赋予他人决策权力之间的关系；
   原则的力量——你如何树立个人和职业榜样。
   最重要的是，你的角色是展示知识的价值以及团队所有成员带来的知识价值。
   P2-5