《清醒(如何用价值观创造价值)(精)》一书作者弗雷德·考夫曼为麻省理工学院（MIT）年度最佳教师奖得主，与美国、欧洲、南美各地的众多企业领导者共同实践，书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。

《清醒》获得《向前一步》作者桑德伯格盛赞，《向前一步》关于情绪控制一章的内容即来自本书作者。

作者从7个方面，讲述了如何从“知道该做什么”到真的能做到“能够做到什么”，不管是对于管理者还是个人，都是非常重要的自我提升途径。

著名管理大师《第五项修炼》作者彼得·圣吉、世界著名心理学家兼哲学家肯·威尔伯、微软副总裁等力荐。

《清醒(如何用价值观创造价值)(精)》是弗雷德·考夫曼15年来在美国、欧洲、南美各地，与许多企业领导者一起努力的成果。他与各种阶层的管理者共事，从第一线的监工到高阶经理，也涵盖各种产业。书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。

这些领导者认识到，成功所需要的远超过技术性的能力。他们学到自由、责任感与正直是迈向成功的关键，学会获得*胜负的成功，从而成就卓越的企业和个人。

吉姆·柯林斯曾指出：卓越的关键来自领导团队，他们的人格必须揉合谦卑为怀与专业精神两种特质。那么，如何成就这种卓越领导和团队甚至个人呢？

考夫曼给出的答案是：卓越的领导，即清醒的领导。他在15年和企业领导人一起学习交流和培训的过程中，总结出了清醒的领导需要具备的七种素养：首先是三个性格特质：无条件的负责（unconditional responsibility），必要的正直（essential integrity）和本体的谦虚（ontological humility）；接下来是三种人际相处的技能：真诚沟通（authentic communication）、有建设的协商（constructive negotiation）和无懈可击的协调（impeccable coordination）；第七个则是让前六个生效的条件：情绪掌控（emotional mastery）。

《清醒(如何用价值观创造价值)(精)》不仅仅是一本领导书，更有助于自我管理。诚如桑德伯格所言，这本书“将改变你生活和工作的方式”。

推荐序一

推荐序二

自序

第一章 清醒的企业

第二章 无条件的责任感

第三章 本性的正直

第四章 本体的谦逊

第五章 真诚的沟通

第六章 建设性的协商

第七章 完美的协调

第八章 情感控制

第九章 入廛垂手

后记

致谢

参与者：无条件的自由

自由的传统定义将自由描述为从心所欲的能力，我们希望“不受”约束，这种自由是“相对”或“有条件”的，因为这受制于不受我们控制的因素。生活处处是约束，我们无法阻止身体衰老，也无法违抗物理定律。我们无法让别人产生我们希望的想法或感受，没有必要的政府执照，我们便无法成立公司（即便成立，也不合法）。我们享有不同程度的相对自由，但没有人是“完全自由”的。

对自由的本质或无条件定义是我们通过行使自由意志对某种情况做出反应的能力。根据这一定义，所有人都是自由的。本质的自由是人类生存的一个基本条件。我们永远都能以我们选择的方式对情况做出反应。面对谋财害命的持枪劫匪，我们有很多选择：把钱给他、袭击他、试图逃跑、大声喊叫、寻求帮助，等等。我们所不能选择的是，让劫匪不要出现在那里袭击我们。另一件我们无法选择的事情是我们的策略是否能成功。本质的人类自由是无条件的，因为面对自身处境，我们可以选择采取自认为最佳的行动。

我们永远都拥有选择自己行为的自由，甚至拥有选择否认自己享有这种自由并自觉不自由的自由。以工程经理南希为例，在我为工程部和销售部主持的一次会议上，老板“逼”她来开会，所以她觉得自己受到了老板的迫害。我问她为什么来开会，她回答说：“因为老板派我来的。”确实是老板让她来开会的，但事实并不尽然。她也确实选择了接受老板的要求。南希的解释令她感到气愤和无奈。她人在开会，心却飘到了别处。我礼貌地向她提出了质疑，问她老板让她来开会的时候，她难道没有同意吗？言下之意显然是，她本可以违背老板的要求选择不来开会。

“不行，我不能违抗老板的要求不来开会。我会丢掉工作的。”南希辩解道。

我指出，她可以不来开会，却选择了来开会，因为拒绝老板要求的后果要比接受要求的后果严重。

“好吧，一个意思，”她说，“只是用词不同而已。”

不只是用词不同，要想掌握主动权，南希就不能再否认自己的自由。她一旦意识到自己可以自由选择对老板的反应（但无法摆脱老板的权威），就可以尝试和老板交涉，不来开会，或者假如会议令她太过反感，她就算交涉不成功也可以冒险拒绝老板的要求。这可能会造成不利的后果：如果老板炒掉南希，她无法选择保住工作，但为了抗议被派去开会而主动辞职，也是一种选择（尽管想必算不上是最理想的选择）。自由并不意味着你可以为所欲为而不用承担后果，而是指在面对某种情况时拥有选择以最符合自己价值观的方式做出反应的能力。

无条件的自由是参与者的秘密武器。参与者明白所有结果都是某种挑战与其做出反应的能力相互作用的后果—我们所谓的反应能力。如果挑战大于其反应能力，结果就是消极的，是失败。如果其反应能力大于挑战，结果就是积极的，是成功。因此，她可以通过提高自己的反应能力或降低所面临的挑战难度来增加自己的成功机会。在挑战超出其控制范围的情况下，将成功寄望于运气是很冒险的主意—参与者不会愿意冒这样的风险。（另一方面，受害者却假设别人和宇宙的力量都应该遵循她的意志。）

参与者总是将自己形容为问题的重要部分。她愿意承担责任，因为这样她才能取得主导权。掌握主导权的解释能让她了解她对情况的形成起了什么样的作用，然后寻找改进之道。一旦她明白了自己的哪些作为或不作为导致了问题的形成，她便会了解到她能采取或避免什么行动，来防止重蹈覆辙。让我们回到埃斯特班和他的排期问题。

“好吧，”他不情愿地同意道，“假设确实是我的问题。我现在应该怎么做？”

“首先，你需要了解你对问题的形成起了什么作用。”我回答道。

“什么？”他脱口而出，“这太过分了！我没有做错任何事。犯错的是他们。为什么你要让我承担过失？”

P49-51

彼得·圣吉

在近十年中，指导性的管理书大量涌现。唯一的问题在于，多数指导性的管理书都缺乏实用性。生活中需要对症下药的情况太多，太过复杂，有太多变数，没有一个公式是放之四海而皆准的。知道应该采取什么对策和有能力采取这样的对策是两码事。因此，情况往往是，似乎我们越了解伟大的企业、运筹制胜的竞争策略或高瞻远瞩的变革领袖，我们在实践中就越是无法建立这样的企业、推行这样的策略或成为这样的领袖。有关管理的“空泛理论”已经远远超过了有关管理的“实用技能”。

缺少了什么？讽刺的是，我认为，缺少的恰恰是这些管理学畅销书声称能决定成败的一点：企业中的人文因素。但这些书甚少探讨如何培养和激发这些技能，毕竟这才是决定任何重大变革能否实现的关键。对于需要带来什么样的局面，人们达成了广泛的共识，但对于那些想要实现这种局面的人来说，帮助却少之又少。

我认为，从根本上说，对于作为人类共同体发展企业的意义，人们缺少深刻的理解。弗雷德·考夫曼提出，清醒的企业应该从对我们最重要的一点做起：致力于实现超越任何个人能力的愿景、以真实的意义让人们并力齐心的愿景。这种奉献的根基在于，人们可以对其处境与应对方式无条件地负责。

所以我们必须选择，对于自己来说，究竟什么更重要—认识还是学习。真正的学习会让我们恐惧于世事的叵测，窘迫于自己的无能，并受制于对彼此的需要。我们会将日常的工作视作持续相互学习的过程，在这一过程中，我们的成就有赖于我们所进行对话的质量—因为我们的共同工作围绕我们的交谈、沟通、互相承诺和为达目标而奋斗的方式展开。弗雷德提出，归根结底，企业的成败不仅取决于技术上的才智，也取决于情商、人格和培养“超越胜负的成功”的能力。更重要的是，弗雷德深入地展现了共同培养这些能力究竟需要什么。实际上，他提供了培养集体意识的详细地图和说明书。

我第一次见弗雷德的时候，他还是麻省理工学院的一名会计学年轻教授，也是一名特立独行的会计学教授。例如，他经常在上课前，让学生听贝多芬的钢琴曲，将同一首乐曲播放五六次，让人们领悟到每次他们都能听出不同。同一首乐曲接二连三地播放，他们却总是能听出新鲜感，何以如此呢？他们渐渐地明白，这是因为乐曲并非来自光盘这种介质，而是来自他们的聆听过程。

弗雷德指出，这就是会计学的第一条原理：信息的唯一价值在于如何通过“听者”的心智模型解读信息。弗雷德提出，进行绩效评估的唯一理由是提高人们真正按照预期取得成果的能力。假如这一点能得到重视，便可合理地得出，真理不在于数字，而在于我们从中解读出的含义。此外，能促使人们去学习的会计方式和无法做到这点的会计方式之间的区别在于对会计及其所服务经理的培养。其真正目标是否为学习和提高？他们是将自己收集的数据奉为真理，还是愿意不断地质疑和改善收集这些数据所依据的假说？他们是从属于一个规模更大、在学习如何塑造自身未来的人类共同体，还是仅仅像在为比赛计分一样，既不认识也不关心参赛的球员？企业是否有更宏大的目标？会计能为此目标做何贡献？

和现在一样，当时的弗雷德提出，企业取得卓越成就的关键在于将单向操纵的做法转变为相互学习的文化。当人们不断地质疑和改善数据及其现实地图所依据的假说，而不是将自己的观点视作唯一的真理时，他们就会释放巨大的能量。

不用说，弗雷德的课并非所有人都受用。多数学生都认为那是改变他们一生的经历。想必也正因如此，他们才会推选他为“斯隆管理学院年度最佳教师”。但每个学期至少都会有一两个人要求院长开除这个疯子，因为他将管理成本会计学当成灵修课一样来教。

本书也不是所有人都适合。如果你所寻找的是教人如何管理他人的书，那这本书并不适合你。

发明家巴克敏斯特·富勒过去常说：“如果你想改变一个人的思考方式，还是放弃吧。你改变不了别人的思考方式。给他们一样工具，工具的用途会逐渐诱使他们改变思考方式。”弗雷德·考夫曼提供了这样的工具。现在，轮到认真的实践者来使用这些工具了。

安全多半是一种迷信。自然界既不存在安全，人类之子总体上也没有体验过安全。从长远来看，躲避危险并不比直接暴露在危险中更安全。人生要么是一段大胆的冒险，要么什么都不是。

——海伦·凯勒

“无论上面发生什么事，”探险队厨师说，“你都会脱胎换骨。从来没有人回来之后还是从前的模样。”

费德里科用一双慧眼看着我们出发说，他见过和我们一样出发攀登安第斯山脉的人。

我们的登顶日在夜色中开始，气温为零下30℃。从无眠之夜中醒来的我们能闻到3000英尺之上的阿空加瓜山山顶飘来的气息。我惶恐不安地离开了高山营地，想道，“今天便是登顶之日了。”我打了个寒战，并不是因为冷。我思忖着自己究竟是否能成功登顶。我训练了两年的时间，但感觉自己更像度假的远足游客，而不是正儿八经的登山者。我究竟在20000英尺高的山峰上做什么？我昏了头了。成功概率？至多一半吧。

登顶是有条件的目标，我可以力争完成，但无法保证成功。我无法控制天气，一场冷风可能会令整座山笼罩在暴风雪中。我无法控制自己的身体，可能会抽筋，可能会脑水肿，可能会肺积水。我甚至无法控制自己的大脑：我可能会决定，“见鬼去吧！我要回家。”但我却感到自信。我有一个无条件的目标，无论外部情况如伺，我都能达到：走到垮掉为止。我打算一直爬到昏倒为止。路线并不危险。在向导的帮助下，即便在昏厥之后，我也能继续走。我不知道我是否能成功，但我确信自己能获得超越胜负的成功。

我从成功中能获得什么比成功更重要的东西？我登山不是为了征服山峰，而是为了更加深入地了解有关自己的真相。我将这次探险当作蜕变的学习经历。这是一场精神之旅，我希望从此我能入廛垂手。我希望在归途中带回一头驯服的野牛、平和的内心、充实感和不论情况如何都不可动摇的幸福感。我想探索真实的自己，品尝包含着忧伤的喜悦。然而，随着我接近探险的最难一关，我意识到学习是一把双刃剑。这打开了新的出路，却封闭了过去的道路。蜕变是不可逆的。厨师的话令我想起了卡洛斯·卡斯塔尼达的著作《前往伊斯特兰之旅》。在最后一章，萨满唐望①告诉卡斯塔尼达：

如果你(在与知识的碰撞中)幸存下来……你会发现自己活在未知之境。届时，就像我们所有人自然而然会去做的一样，你想做的第一件事就是踏上(返家的)归途。但回头路并不存在……你抛在那里的东西再也找不回来了……我们所热爱、憎恨．或期冀的东西已经留在了过去。但人的感情并不会泯灭或改变，(清醒者)在踏上归途的时候就知道他无法回头，知道世间的任何力量，甚至包括他本人的死，都无法挽回他所爱的土地、物和人……(知识)会改变你的世界观……这种世界观就是一切；一旦世界观改变，世界本身也会改变。

为了说明这种观点，唐望请他的巫师朋友唐哲那罗讲述他与知识碰撞的故事。某日在从田野回家的路上，唐哲那罗遇到了他的“盟友”①(灵魂向导)，并与它战斗得难解难分。

……

继而有些来造访修道院的年轻人开始越来越多地和年迈的修道士交谈。不久，一人问是否可以加入他们。然后又有人加入。接着又有人加入。于是几年内，修道院再次变成了蓬勃发展的教派。而且由于拉比的礼物，这里也成了王国境内一个生机勃勃的信仰与宗教中心。

没有失败，就无法实践这些技能。寻道之旅处处都是失误、反对、困窘和自我怀疑，尽管旅程的终点值得一切付出，但有时却很容易误入歧途。在这种情况下，行者需要一个能够指向“正北方”的简单指南针。我发现最好的指南针就是拉比的建议：将你遇到的每个人都当作救世主，以超乎寻常的敬意对待他们。即便你在这本书里读过的内容你全都不记得，这种高尚的意旨也能助你取得成功。

让我介绍最后一个方法，这个方法帮助我掌握了这一十分有用的道理。我是在攀登喜马拉雅山的时候学会的。走在山间小道上的时候，我遇到了许多人。如果是在美国，我们可能会彼此致以微笑或礼貌地说：“你好。”我们也有可能互不理睬。但在尼泊尔，我们的做法并不相同，我们每个人都会将双手在胸前合十，微微低头说“Namaste”。

在梵语中，“Namaste”的含义是“我向你鞠躬”——但并不是向狭义上的你，而是向“您”所代表的广义上的认知。换言之，可以说是“我尊敬你所散发的神圣之光”。这种问候方式我用得越多，就越欣赏。我注意到这令我的内心变得柔软。我发现，向别人鞠躬并提醒自己此人其实可能是救世主后，我就很难再苛待他们了。回家之后，我将“Namaste”当作了我的问候方式。我未必一定要使用这个梵语词。我可以对任何人说“你好”，然后在心里对自己说：“我尊敬你所散发的神圣之光。”我喜欢暗自对所有人说“Namaste”：我的家人、朋友、同事、客户——甚至还有我的狗。

因此，在我们结束这次旅程并准备人廛垂手之际，我向你鞠躬。我看到了你所散发的神圣之光。

合十致敬。

《清醒》是我们时代的基本读物。产业世界面临最迫切的问题，就是圆满生活与经济成功之间出现严重断面。整合物质世界与心灵层面已是刻不容缓的工作。考夫曼给了我们一套的工具。”

——麻省理工学院教授、《第五项修炼》作者 彼得·圣吉

弗雷德·考夫曼是一名既聪慧睿智又胸怀宽广的天才。在这部出色的著作中，他引领我们踏上了为商业注入心灵与才智——良心与清醒——的精彩旅程。取得的成果就是令你和你的世界产生变革的商业实践。

——哲学家、《万物之理》作者 肯·威尔伯

弗雷德一直在启迪人们的心智，促进责任与正直相结合，以创造领袖取得成功所需要的自由。

——雅虎公司首席运营官 丹尼尔·罗森维格

在我们建立清醒组织的工作中，弗雷德一直是个忠诚的合作伙伴，帮助我们实现了远大的志向。

——微软拉美区副总裁 鲍方德

《清醒》将组织学习的工具转化为日常商务实践。无论是在克莱斯勒还是在底特律能源，弗雷德的工作都令我们得以更加迅速地变革文化，也取得了远胜于其他任何工作的可持续性。

——底特律爱迪生公司财务部高级副总裁 戴维·米多尔