第4章 凭借胆量设定愿景

1．畅所欲言

一位在明尼苏达大学教学的心理学家，每学期都会在课堂上与学生做一个简单的实验。他会让他们猜从他们听到“开始”到听到“结束”过去了多长时间。在第一次测试中，学生们把答案写在纸上并交给老师。在第二次测试中，学生们一个接一个大声说出答案。这两次测试的结果是否有区别?当然。当学生们说出答案时，他们猜测的结果的差异要小很多。换句话说，学生们给出的结果趋向一致——非常明显。这一小测验共进行了12次，每次的结果都存在明显的一致性。而出人意料的是，学生们单独得出的结果总是比公开说出的结果更准确。

每个人都不希望自己看起来像个傻子，这是人的本性使然。实际上，不具备这一本能的人很可能有其他类型的心理问题。关心他人对自己的看法是正常且健康的心理状态。不过作为领导者，如果必要的话，我们需要抑制这种自我保护的本能，迫使自己承担风险。

畅所欲言，就是表达表面看来似乎不合常规甚至不切实际的想法。当非常有价值的想法面临被掩盖的风险时，领导者愿意以自己的信誉为其担保。实际上，大多数大胆的想法在刚刚产生时都是非常脆弱的。人们很快就会想到这一新想法会给他们现有的计划和流程带来什么破坏。不过如果一位领导者认识到这一新想法真正值得考虑，他就有责任为此做出努力，确保想法不会夭折。大胆的想法需要支持者，只有这样它们才有生存的机会。

现在，反对意见和担忧开始出现。也许这个想法风险太大或者可能会造成破坏。不过从我们的经验来看，对于大胆的想法而言，这些未经思考的反对意见并不像表面看来那样难以克服。如果想法真正强大，分析和独创性有时能够将不切实际变成：“你知道，我们也许真的能够做这件事。”不过，如果领导者最初没有勇气引入想法，就永远不会产生这样的结果。

对于我们很多人而言，坚决抵制反对意见需要很大的勇气。特别是当你提出大胆的想法时，就有人过来说，“让我来发表一下反对意见……”汤姆·凯利是IDEO公司的总经理，并著有《决定未来的10种人》(The Ten Faces of Innovation)。他认为“反对意见者可能是当今美国社会最大的创新杀手”。我们知道领导者需要面对很多考验。不过，优秀的领导者就是这样做的，因为他们知道大胆的愿景需要依靠他们才能生存。

畅所欲言策略

对于我们当中的某些人而言，畅所欲言当然需要更多的努力。这里的一些建议可能对你有所帮助。

首先，记住，说出大胆的想法并不一定是；中动或一时兴起。在向更大的群组提出自己的想法时，你可以尝试和关系比较好的一两个人说一下，如果这样做有助于你树立信心的话。通过非正式的阐述，你可以大致了解人们可能会对你的想法做出怎样的反应，并通过这个机会完善你的阐述。

其次，不要为你的想法道歉或轻言放弃。不要说“我知道这是一个糟糕的想法”，而应该说“我知道这是一个大胆的想法”。给自己的说法一点信心，而不是事后批评自己。你并不一定要绝对肯定地宣传你的想法，你可以这样说：“这真的是一个很好的机会，我们应该让组织决定如何实施。”让人们暂时把怀疑心态放到一边。不要关注为什么做不到，而是考虑如何才能做到。你也可以告诉他们以后还有机会处理暂时没有解决的担忧，从而消除他们的疑虑。

最后，你也可以为可能出现的反对意见做好应对计划，这样当它们真正出现时，你就不会措手不及。记住，人们往往需要时间来接受某个想法，他们需要以自己的方式来理解事物。记住不是每个想法都会成功，但畅所欲言是值得的。总是有人不想改变，只要是改变，他们都会反对。不过作为一名领导者，你有责任传播能够带来改善的想法。P39-41

“这是一本精品书。本书思路清晰、简明扼要，以易于记忆的模型、可靠的基本原理、原创研究和引人入胜的案例阐述了基本的领导力理论，通俗易懂，并提供了一些实用建议指导读者如何运用这些原理。每一页都提供了宝贵的经验教训，等待着你去探索发现。我们强烈推荐渴望在组织中获得成功的人读一读这本书。”

——詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳

畅销书《领导力》的作者

“这本书清晰、直观、与众不同，是深入研究的成果，不仅为每一位读者带来灵感和顿悟，并且提供了充满智慧的有用建议，可以帮助我们改进领导方式。”

——伊莱恩·碧柯

《咨询业》的作者

“作者做了大量的准备工作！他们的专业知识和优秀写作能力为读者提供了一站式服务，可帮助我们反思和改进领导方式。非常棒！”

——贝弗利·凯

《留住好员工：爱他们，还是失去他们》的合著者

“这本书讲述了如何通过设定愿景并与员工共同努力创建充满活力的组织，从而引导你的公司走向成功。它是你必备的一个战略性工具，富有想象力的写作风格带来愉悦的阅读体验，书中提供的实用方法可快速付诸实施。”

——汤姆·麦基

肯·布兰佳公司首席执行官

“任何担任领导职位的人或负责对领导者进行测评的人都应当将此书列为必读书。总体而言，这本书的作者拥有独特的知识、背景和能力，因此这本书能够从同类书中脱颖而出。”

——西德尼·费尔滕斯坦

约克歇尔全球餐厅前首席执行官

“如果你是一位企业领导者或渴望成为一位领导者，我强烈建议你读读这本书。采用简单易懂的框架，作者清晰地描绘了企业成功的蓝图。这本书是在大量调查研究的基础上写成的，方法实用，内容有趣。读一读这本书，你一定不会失望。”

——保罗·墨菲

合成片段1：个别指导

该片段描述了一位教练是如何运用“Work of Leaders”探索其客户的领导力问题的根源的。在片段中，教练芭芭拉(Barbara)讲述了她为伊莱恩(Elaine)当教练的经历。

最近我在与伊莱恩打交道。她在一家跨国制造公司工作，很快由个体贡献者晋升为总监，不过……有些地方出了问题，她却不知道问题究竟出在哪里。她有很好的愿景，并且有着具有感染力的能量，却没有任何成果。她手下的员工纷纷离她而去，他们讨厌在她手下工作。

了解了具体的情况之后，我让她进行“Work of Leaders”在线测评(她在我的督促下完成了这一评估)。她在愿景方面得分很高，这并不意外。集思广益和大胆——这无疑是她的优势。

当我们进入结盟环节时，就开始发现问题了。她在明晰和对话方面表现很差。实际上，当伊莱恩有了想法或概念，向团队安排项目时，她甚至都没想过对话，没有双向的交流。她只是说：“这是我们要做的事情——现在让我们做吧。”我向她指出她没有与员工建立真正的结盟。她是全球总监，因此结盟尤其重要。她需要与来自不同文化的人打交道——中国人、意大利人、巴西人等。他们需要达成共识。

整个过程很有启发作用。这花了一些时间，不过一切渐渐明朗起来。她开始意识到并承认了存在的问题。她的挫折突然有了一些背景——VAE模型提供了她需要的词汇。

“Work of Leaders”为我们提供了教练活动中需要关注的具体方面。我们开始探讨伊莱恩如何更好地解释她的客观原理，组织她的信息，并停下来与团队进行对话。我们还计划组织一次全体成员参加的“Work of Leaders”培训，将这一体验扩展到她的全部员工。我们希望这能够给他们提供一种通用的语言，从而解决一些问题。

整个过程就好像给了伊莱恩当头一棒，不过在这个阶段遭受打击对她今后的职业生涯是很有帮助的。这是一种建设性的方法，因为我们可以关注她的优势，不过我也可以说：“你看，如果你想再上一个台阶，你就要在建立结盟方面多下功夫。”她非常清楚自己应该关注个人发展的哪些方面。

合成片段2：小组引导

该片段描述了以“Work of Leaders”为指导的课堂培训活动的一部分。它是由参与该培训的桑吉夫(Sanjeev)讲述的。他描述了引导师克里斯(Chris)使用的方法，以及参与者和他们的团队领导者安妮(Anne)获得的一些认识。

在我们每个人阅读完个人的“Work ofLeaders”测评报告后，克里斯引入了一项练习，让所有人眼界大开。他让我们站起来走动，每个人在这些图表上标出自己所在的位置。我们确定了愿景、结盟和执行中的所有不同最佳实践，并标出了每个人所在的位置。

当我们开始标位置时，我们有一些非正式的“啊哈”时刻，我们注意到整个群组处于某个特定连续体的一边或另一边。不过，有时我们分歧更大一些——有些人在一边，有些人在另一边。

这导致了一些轻松的谈话，不过当我们后退一步稍作思考时，我们想：“哇——作为一个团队，我们在许多方面都需要谨慎小心。”有些是关于探究的，在这方面我们大部分人都偏向左边，偏离了最佳实践。比如，就集思广益而言，没有一个人在右边。

接下来，克里斯让总监们完成了同样的过程，然后是副总裁安妮。我们注意到许多总监都在连续体的一边，而安妮在相反的一边。这引发了对话。因为一方面你有一个充满活力、善于交际的副总裁——你知道，这都是关于关系的，而你的员工想要结果，希望完成任务——他们并没有这些以人为本的元素，总之这不是他们的天性。而且，我知道就我们的群组而言，安妮现在知道我们的本能是马上得出正反两方面的理由。我们希望建立结构，并立刻进行分析。

我觉得这真的能够帮助安妮了解她作为领导者应该做的工作——不但要提升我们，还要提升她自己。总之，我觉得这有助于她思考：“我如何以不同的方式挖掘这些群组的潜能?”

合成片段3：继任计划

最后一个片段描述了玛利亚(Maria)的想法。她是一位招聘经理，最近参加了“WorkofLeaders”项目。她思考了使用该项目实施其组织中的继任计划的可能性，以及她从中获得的一些个人认识。

我觉得“Work of Leaders”是一个真正有趣的工具，参加讨论会两周以来，我对它有了一些全新的认识。我从一个招聘组织的角度来看待它。我们有一个中层管理者培训项目，我觉得我们可以将这一工具作为这个项目的潜在后续项目。在该研讨会中，管理者了解职场风格，以及这对他们与其团队和组织中的其他团队合作能力的影响。因此，研讨会取得了非常好的效果和反响。

作为后续项目，我看到了将VAE模型用于后续发展和继任计划的机会。如果我们将某个人纳入继任计划，他／她将升到更高的领导职位，我觉得这一工具能够帮助我们在这个人进入这一角色之前发现他／她的发展机会。现在，我们公司体现的一点是持续改进。在我们的组织中，如果你有更大的想法和更好的方式，那么这些在这里都是非常宝贵的领导能力。因此，拥有愿景至关重要。

不过，困难在于我们在组织中采用的行为方式导致你无法真正实现结盟或执行。比如，作为一个充满热情的全局思维者，我必须十分小心，以确保我不会带着这些想法奔向夕阳，却忽略了我在整个过程中需要采取的小步骤。我是否真正进行了对话并接受了他人的意见，以确保我知道员工是否拥有完成工作所需要的条件。与此同时，我还认识到在传达愿景时我必须非常小心——我有太多的热情。我是一个乐观主义者，我相信再难的事也能办成，不过我从事的行业却非常艰难。因为我对自己相信的事情如此满怀激情和热情，我必须确保我不会被人看成盲目乐观者。

所以如果我们打算让某个人担任领导职位，尤其是更具战略性和宏观思维的领导角色，这将是一个很好的工具，因为它司以帮助我们：(1)在他／她担任该职位前，明确其发展需求；(2)了解担任某个职位的某个人是否面临困难，这将有助于我们明确如何帮助这个人取得更大的成功。

你知道，我们将某个人的名字纳入继任计划中。我们是否知道他能否在这个职位上取得成功?

我觉得这是一个很好的预测器，它可以指导我们采取合适的步骤以确保他取得成功。

这些案例表明，VAE模型有着广泛的应用。当它广泛应用于整个组织时，它有益于组织的整体文化。当VAE原则在一个组织中确立时，员工将产生社群意识，并朝着共同的目标奋斗。当一切进展顺利时，大家会共同庆祝。遇到挫折时，大家会一起努力寻找问题所在，却不会相互指责。大家言必称“我们”、“一起”。每个人都认识到自己是更大的事业的一部分，集体的力量将带来任何个人都无法取得的成就。“Work of Leaders”领导力发展项目可通过我们的专业培训师和顾问网络提供。如果想进一步了解该项目，使用测评或希望我们的优秀顾问帮助你将VAE模型用于实践，可登录WWW．workofleaders．com了解更多信息。

 第1章 欢迎阅读本书

第1部分 愿景

 第2章 设定愿景概述

 第3章 通过探究设定愿景

 第4章 凭借胆量设定愿景

 第5章 通过检验设想设定愿景

 第6章 设定愿景总结

第2部分 结盟

 第7章 建立结盟概述

 第8章 通过明晰建立结盟

 第9章 通过对话建立结盟

 第10章 通过鼓舞建立结盟

 第11章 建立结盟总结

第3部分 执行

 第12章 支持执行概述

 第13章 通过冲劲支持执行

 第14章 通过架构支持执行

 第15章 通过反馈支持执行

 第16章 支持执行总结

后记

附录A “WORK OF LEADERS”VAE模型的开发

附录B 反馈摘录

作者简介

沟通、协作、责任、包容和领导力，是美国大学体育协会的五大核心理念。每天，我们为360 000名学生运动员、教练和运动管理人员服务，我们代表他们工作，而五大理念为我们指引前进的方向。作为会员和学生运动员事务执行副总裁和首席招募官，我经常被要求就领导力发表看法，这一话题与我的工作息息相关。为了跟上潮流，我不断学习最新的思想和研究，并选择性地将一些能够引起我共鸣的新理念运用到领导力发展工作中去。有人给我介绍了斯乔、斯卡拉德、库可南和戴维斯在这本书中描述的优雅模型，令我兴奋不已!我发现了有用的工具和战略，它们能够帮助我支持他人创新并利用其独特的才能。

1996年以来，美国大学体育协会邀请杰出的学生运动员参加领导力会议和论坛，以了解他们自己的风格以及如何与他人建立更有效的关系。让我感到自豪的是，我经常听说我们提供的项目可以改变人生。就在这周，我收到了一名学生运动员发来的邮件：“我在美国大学体育协会所做的一切及曾经的学生运动员经历，对我的职业生涯影响深远，这是一段非常宝贵的经历。我将永远铭记帮助过我的每个人!”最近，我们引入了VAE模型。VAE模型包括三个部分，即愿景(Vision)、结盟(Alignment)和执行(Execution)。我们将这一模型用于学生运动员、高等教育系统中的运动专业人员和管理人员，以及美国大学体育协会的职员。

如果你花些时间研读本书和VAE模型，就会发现一些强有力的工具，这些工具将推动你和你的团队不断进步。这三个词——愿景、结盟和执行——阐明了一个强有力的事实。它们是这部领导力新作的基石：本书将帮助我们更好地培养领导者，而它们是促进变革的积极因素。本书让我受益匪浅，我能够利用从本书中学到的知识与他人开展建设性和审慎的对话，探讨如何更有效地培养成功的领导者。

伯纳德·W·富兰克林

关国大学体育协会执行副总裁／首席招募官

无论你是高管还是一线领导者，领导过程都遵循同样的路径。对每个领导者而言，书中介绍的领导力模型、技能和最佳实践更易理解、更实用。

朱莉·斯乔、马克·斯卡拉德、苏西·库可南、巴里·戴维斯著的《成就卓越领导者的三大基石》基于对成千上万名领导者和管理者的研究，经过十个阶段的开发创立了VAE（愿景、结盟、执行）模型一一个所有人都能理解并实施的领导力框架，而不只是针对首席执行官。该模型旨在揭开领导力的神秘面纱，尽可能清楚地说明领导者的责任，其真正价值在于设定了一个易于管理的现实框架。从而为整个过程提供指导。

本书分为三大部分（愿景、结盟和执行），每部分都有单独的概述，然后是三个驱动因子和一段总结。“驱动因子”是基本元素，为过程中的每个步骤奠定基础，从而实现每个步骤。在每个驱动因子中。你将找到两个最佳实践或为驱动因子提供支持的特定行为。有了本书的帮助，你将更快地步入卓越领导者的行列，你的高效领导者之旅将更加顺畅。

朱莉·斯乔、马克·斯卡拉德、苏西·库可南、巴里·戴维斯著的《成就卓越领导者的三大基石》讲述了如何通过设定愿景并与员工共同努力创建充满活力的组织，从而引导你的公司走向成功。它是你必备的一个战略性工具，富有想象力的写作风格带来愉悦的阅读体验，书中提供的实用方法可快速付诸实施。任何担任领导职位的人或负责对领导者进行测评的人都应当将此书列为必读书。总体而言，这本书的作者拥有独特的知识、背景和能力，因此这本书能够从同类书中脱颖而出。