1.2 战略视野与格局
拥有足够高的战略视野与格局是一个企业经营者必须具备的素质，也是一个企业能否持续发展并走向持久兴盛的重要条件。常言道，视野决定世界，格局决定结局。这句话放在企业运营管理中最贴切不过。一个成功的企业，其领导者和管理者必然是极富战略远见的。
在坚守商业本质的基础上，仍然需要保持方向感。华为的成功很大程度上便是得益于以任正非为首的高层管理者科学的战略规划。首先，华为自创立之初便明确了自身行业一分子的身份，不是领导者，更不是独霸者，而是要与所有同行业者一起共建一个繁荣的行业生态。在大生态的概念之下，华为又通过几十年如一日的对管道事业的深耕，通过专注于主航道，确立了自身优势，并且有效地巩固了这一优势，实现了企业在战略价值上的升级。
1.2.1 共建行业繁荣
一个行业中只有两家企业和有一百家企业，其竞争的惨烈程度一定是不一样的，毫无疑问，任何企业经营者都希望自己的企业拥有尽可能少的竞争对手，从而占据更大的市场份额，这也是越来越多的企业在创建之初便竭尽全力寻找蓝海的重要原因。
当然，即便是进入蓝海，竞争也是在所难免的，而面对竞争，很多企业经营者的想法是：只要打败所有竞争对手，我便可以成为行业领导者了。这样的想法不能称为错，但也绝不值得提倡。原因很简单，当你把所有人都当作你的竞争对手的时候，所有人便都是你的敌人，而你的企业是不是真正有力量来抗衡数不尽的敌人呢？
【辅助阅读】克拉克韵竞合思维
20世纪80年代最知名的管理学先驱之一克拉克·罗尔曾经说过，如果一个行业中只有一家企业，或者只有一家企业是一家独大的，那么这个行业一定是畸形而扭曲的，垄断者的发展也必然会遭遇坎坷，并最终走向覆灭。
为了证明自己的这一观点，克拉克还曾列举了罗斯福总统绞杀狼群的案例：
20世纪初，美国亚利桑那州北部的凯巴伯森林还是松杉葱郁、生机勃勃。有四千只左右的鹿在林间出没，凶恶残忍的狼是鹿的天敌。美国总统西奥多·罗斯福很想让凯巴伯森林里的鹿得到有效的保护，繁殖得更多一些。于是，他宣布凯巴伯森林为全国狩猎保护区，并决定由政府雇请猎人到那里去消灭狼。经过25年的猎捕，有六千多只狼先后毙命。森林中其他以鹿为捕食对象的野兽也被猎杀了。很快，森林中的鹿增多了，总数超过了十万只。十万多只鹿在森林中东啃西啃，灌木丛吃光了就啃食小树，小树吃光后又啃食大树的树皮……一切能被鹿吃的植物都难逃厄运。森林中的绿色植被在一天天减少，大地露出的枯黄在一天天扩大。灾难终于降临到鹿群头上。先是饥饿造成鹿的大量死亡，接着又是疾病流行，无数只鹿消失了踪影。两年之后，鹿群的总量由十万只锐减到四万只。到1942年，整个凯巴伯森林中只剩下不到八千只病鹿在苟延残喘。
克拉克直言：“罗斯福无论如何也想不到，他下令捕杀的恶狼，居然也是森林的保护者，是生态平衡的维护者！凯巴伯森林中发生的这一系列故事说明，在生态的舞台上，每一种生物都有自己的角色。森林中既需要鹿，也需要狼。任何行业也都如此，每一个企业都需要有自己的对手来制衡和鞭策自己发展，在持续的竞争中找到‘生态’的平衡，企业乃至整个行业才能得到健康的发展。”
华为创立于西方电信巨头垄断中国通信设备市场的20世纪80年代，没有任何技术沉淀和资本积累的华为想要与西门子、爱立信、阿尔卡特等巨头竞争，无异于痴人说梦。所以，华为所选择的是一条被集成的竞合之路，要与同行业者携手共建行业繁荣。尽可能地减少与同行业巨头的竞争冲突，而是多去寻找合作的机会，尽可能消除巨头们对华为的警惕。
1992年，任正非第一次赴美考察，在费城，他发现了一件值得深思的事情。当时，他看到一个年收入约4万美元的中国家庭，虽然冬天非常冷，他们却舍不得开暖气。女主人对他讲：这样做一年才能节约100美元。而且国内亲戚一开口就要他们寄1万美元。他们国也不敢回，吃的、用的都十分简单。任正非感触颇深，回国后在《赴关考察散记》一文中写道：“中国人是省吃俭用、留给后代，美国人是狂花乱花、广交朋友。中国人永远陷在中国人的圈子里，永远跳不进钱窝，在富裕的美国仍然贫穷。美国人朋友越交越多，机会越来越好，钱也越挣越多。人生的成功，80％在机会。”这也是华为“与人为友”思想的最初源泉。
与人为友，尽可能不与人为敌，这一思维也很好地帮助华为联合了大量盟友，大家齐心协力，共同应对西方通信巨头的绞杀。
1995年12月底，在华为市场部整训大会上，任正非发表了《目前的形势与我们的任务》的报告，并在报告中指出：“持续十年通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。中外都寄希望这块市场，都超大规模地投入，于是中外产品严重撞车、极度过剩，使本来恶化的竞争更加恶化。华为成长在这个时期，中国数百家通信厂家也如雨后春笋般地成长在这个时期，这些嫩笋有多大的抗风暴能力？但是当这些笋捆在一起，奇迹就出现了，进口交换机一统天下的局面一去不复返了……因为外国机器的软件价格十分昂贵，而且响应中方要求也不及时，了解中国文化还有一个距离。我们要重视其他国产交换机的盟军作用，这是我们共同抵抗外国厂家绞杀的战友。只有我们团结在一起，才会有森林的抗风暴作用。”
P16-18
易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学，获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询不错咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业不错管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾地区、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入国家“一带一路”倡议的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企*单位。
王杰，管理咨询顾问，职业经理人，浙江大学MBA。历任中国盾安控股集团旗下后安环境HRBP、中国三鼎控股集团HRD、中金环境集团副总经理等职务，现任湖北永喆控股集团执行总经理。在企业治理过程中，与中国人民大学教授、华为管理咨询专家、华为人有深入接触，并不断引进华为式企业文化和人力资源管理体系。在管理实践中，具有丰富的大型集团企业的企业文化设计与咨询、组织流程咨询与管理、人力资源全领域咨询管理等经验。
在我看来，华为的组织运营并不神秘，相反却是大道至简。坚守商业本质和管理常识，始终服务于企业的战略目标，紧紧围绕价值创造做好产品和服务，保持自己的节奏，长期的专注与坚持，最终成就了华为的成功。知易行难，道理不难懂，关键是华为做到了。
丁志民 三鼎控股集团董事长
华为在组织运营过程中走过不少弯路，交了不少学费，进行了大量的探索，积攒下了很多宝贵的经验和教训。这不仅是华为的宝贵财富，也是中国企业的共同财富。但是，华为走过的弯路，许多企业仍在继续。这些企业应该静下心来认真学习和理解华为的组织运营，从中汲取营养，用于自己企业的实践。
沈梅芬 襄阳市委党校副校长 副教授
建设组织运营体系，应该从何处着手？许多企业会选择自上而下，这往往可能导致官僚化和运行效率低下。华为给出的答案是以业务为驱动。它从一线作战的需求出发，进行倒推和梳理，配置资源，简化流程，充分发挥公司的平台作用和服务功能，从而真正达到“让一线直接呼唤炮火”“战则能胜”的目的。
李代华 前华为人 北京那人网络科技有限公司总经理
有些企业缺少完善的公司治理和规章制度，往往是企业家一个人说了算。在这种环境下，要做好组织运营非常困难。幸运的是，我们可以从华为的身上吸取经验。创业初期，华为更多依靠的是个人权威。后来，任正非逐渐引导华为建立了制度权威，通过组织理’陛来提高人的理性，这为华为的组织运营打下了坚实的基础。
钟虹添 中国人才战略学院院长 美国和思顾问集团首席专家
华为的组织运营无疑极具特色，但是组织运营本身没有固定的标准，也没有最好，只有更合适。学习华为的组织运营，既不能赶时髦、走形式，也不能照搬照抄，而是要学习它的本质和方法，立足于企业的实际情况，建设适合自己的组织运营体系。
周仁钺 职业经理人 曾任百事可乐公司 美国桂格公司高级经理
独立地看待企业中的业务管理、人力资源管理、干部管理、研发管理以及各种资源等，它们显然都很重要，但如何将各个管理要素融合在一起，进而转化为企业的强大竞争力时，还需要进一步了解企业的组织运营。这也是我们在“华为管理方法论丛书”中增加这一课题的重要原因。
组织运营作为企业生存盈利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。不管是在创业阶段也好，还是在二次创业的转型升级过程中也好，所有的企业都将面临这样的问题，即如何通过建立组织的理性来提高人的理性？如何从不确定性管理到确定性管理？这是对企业经营治理文化的要求，也是对企业组织运营水平的拷问。如果没有建立起良好的组织运营体系，再出色的团队也会分崩离析，再卓越的技术也会失败，再多的资金也会被消耗完。对此，任正非在华为内部讲话中强调：“我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。”
今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想进一步求生存、谋发展，必须大力培育企业的核心竞争能力，为企业创造出可持续性的竞争优势。而企业的竞争优势就综合体现在客户、质量、时间、成本和服务等关键要素的指标体系上，而这也是企业组织运营水平的直接体现。为此，我们以华为为样本，通过对华为组织运营方法的解读，为广大企业经营者、管理者在进行组织改善时提供思路指引。华为的组织运营方法是一套适用于17万人的本土经营智慧，它的有效性已经通过华为的巨大成功得以验证。任正非在谈到华为的组织管理体系时，也曾自豪地说道：“我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念用西方的方法规范使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。”
华为的成长和成功为众多中国企业交了学费，也为大家攒了经验，我们应该积极地去理解它、去学习它。早期，华为为了提升企业的组织运营水平，进行了大量的试错，走了不少弯路。正如任正非在EMT会上所说，早年华为为了缩短流程、提高效率，提出的改善思路只是单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程。这些看似正确的措施却遭遇了部分EMT成员的反对，因为在实际的改善工作中，这些机关干部和员工压到一线后，他们往往仍以总部自居，反而干预了正常的基层工作，增加了一线的负担，却帮不上什么忙。华为的组织流程变革最终以业务为驱动，倒着来，从一线往回梳理，强化平台和服务部门只是为了满足前线作战需要而设置，并且尽量减少平台部门和精简人员，减轻协调量，华为的组织运营水平由此获得了质的改观。
当下，华为在组织运营建设过程中走的弯路在许多企业中仍然频繁发生，许多企业的内部管理仍然混乱，组织运营水平仍然低下。如何像华为一样持续地进行管理变革，如何建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，并且让企业摆脱对个人的依赖，使企业经营从输入到输出尽可能地减少层级，直接地端到端，简洁有效地连通和控制，使成本最低、效率最高……这对许多企业经营者和管理者而言仍然是非常重要，也是被缺失的一课。
这本书是对华为组织运营理念、方法论的系统介绍，也是华为标杆管理研究的一个重要组成部分。本书分别从华为战略与价值、业务驱动、文化牵引、制度与治理、能力与效率、成长与变革等六个方面，全面地为读者提供了一个系统的组织运营建设与管理的思维逻辑。我们试图在“构建组织理性，建设组织秩序，提升组织效率”的核心理念下，给读者一个组织运营管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于组织运营科学经营”的系统方法论。
谢谢各位参与者，谢谢各位读者朋友！
作者
2016年12月于北京
《华为组织运营方法论》是对华为组织运营理念、方法论的系统介绍，也是华为标杆管理研究的一个重要组成部分。本书分别从华为战略与价值、业务驱动、文化牵引、制度与治理、能力与效率、成长与变革等六个方面，全面地为读者提供了一个系统的组织运营建设与管理的思维逻辑。易生俊、孙科柳、王杰试图在“构建组织理性，建设组织秩序，提升组织效率”的核心理念下，给读者一个组织运营管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于组织运营科学经营”的系统方法论。
本书是对华为组织运营理念、方法论的系统介绍。本书分别从华为战略与价值、业务驱动、文化牵引、制度与治理、能力与效率、成长与变革等六个方面，全面地为读者提供了一个系统的组织运营建设与管理的思维逻辑。我们试图在“构建组织理性，建设组织秩序，提升组织效率”的核心理念下，通过对华为的分析和总结，给读者一个组织运营管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于组织运营科学经营”的系统方法论。
