一线门店印象：前台后台亟待专业化
他们在头疼什么
对于“一线城市”的划分，很多媒体都出现了新的说法，但是在大部分品牌商的划分中，一线市场依旧是指北京、上海、广州、深圳这几个区域，因此本书中的“一线市场”也依然是指北、上、广、深。
除了人均GDP领跑国内其他区域市场，一线市场人群结构也有很明显的特征。
以北京为例，北京市统计局在2016年年初公布的数据显示，2015年年北京市常住人口为2170.5万人，其中常住外来人口为822.6万人，占常住人口的37.9%。
外来人口多，人群活跃度高，经济发展带动的消费市场成熟，商业活跃度高，而科技文化优势带来的还有信息产业的发展成熟，这些都是一线市场典型的特点。
在这样的背景之下，一线市场婴童零售面临以下几个挑战：
（1）信息基本透明，消费者话语权被提升到前所未有的高度；
（2）消费者对服务的要求越来越高；
（3）在寸土寸金的一线市场，房租和人工成本很高；
（4）绝大多数商业变革都会首先体现在一线市场，所以这些市场也是受电商影响最大的区域，2015年“双11”，国内发货量最大的5个城市分别为：广州、上海、金华、杭州、深圳；到货量最大的5个城市分别为：上海、北京、杭州、广州、深圳。
除了江浙沪“包邮区”，采购人群聚集量最大的区域，依然是北、上、广、深。
这些影响迫使一线市场的婴童门店率先转型升级。
如何升级？业态分化，零售形式更丰富
互联网、电商、移动互联网带来的不仅仅是对销售额的分流，还渲染出一种商业世界瞬息万变、草根的崛起和巨头的倒下，每一分钟都在发生的氛围。在这种氛围之下，人人自危、求变，酝酿了业态分化和细化的条件与可能。
首先是线上、线下分流之争已渐趋平缓，“取代论”、“联合论”几番论战之后，参与的各方在实际状况中逐渐冷静下来——先做好自己！
不管线上发展起来的婴童垂直电商，平台上的大卖家、海淘客，还是线下发展起来的婴童街边店、社区店、购物中心店、仓储店、大型婴童体验店等，在各自的领域都有发挥的空间。人群更细分，需求个性化
这是一个物质富足的时代，也是一个个性化的时代，你面向的消费者曾经是一个大的群体，如今你将要面临的是一些细分群体。
有很多商家提出“新兴中产阶级”的概念，不同于以往对“中产阶级”的定义，新兴中产阶级有一定的经济实力，有积极的消费意识，并且有享受生活的态度，这样一个人群也是消费者细分的一个体现，反映出我们的大众消费者消费意识的提升。
所以，首先会有一个人群需要商家关注——中高端消费者。
在以往中国人在国外“爆买”的新闻中，全世界人都知道了中国人的购买实力和对优质商品的渴求。这一部分中国人数量非常之庞大。
这一现象不仅仅刺激了国内的商家，也刺激了国外的各个商家，尤其是高端产品的品牌商，纷纷悔悟原来自己失去了如此庞大的高端市场！
所以，为了满足中高端人群的需求，婴童门店可能就需要升级，对门店形象、品牌组合、服务水平都提出了更高的要求。
目前为止，这种类型的门店可能分布在传统富人区，如别墅区；时尚地标，如三里屯、淮海路等商业区；外籍人口聚集区，如使馆区等。
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欲了解中国婴童产业，必先了解婴童渠道。《大裂变》是中国第一本深入研究婴童渠道的专业书籍，是广大婴童产业从业者的必备读物。
——好孩子中国董事长 宋郑还
中国的婴童零售渠道要从幼儿期快步向成人期迈进，必须做到“四化”：专业化、特色化、连锁化、020化，这才是婴童渠道发展的总趋势。而《大裂变》正是呈现了这一点，并为我们提供可行的操作思路。我们也期待跟这些具备新思维的渠道进行深入合作。
——贝因美创始人 谢宏
市场在变，消费者在变，渠道在变，零售业态也在变。婴童渠道商在变化中更贴近消费者，更适应85后、90后的妈妈。
——澳优乳业董事长 颜卫彬
中国婴童产业发展的二十年，某种程度上是中国婴童渠道发展的二十年。《大裂变》以二十多家渠道商代表为主线，展示的不仅是他们成长的历程，也是整个婴童渠道发展史的浓缩。
——中童传媒总策划 罗文果
未来几年，将是婴童渠道整合的关键期。通过整合，实现婴童渠道的规模化、精细化、规范化运作，提升渠道的服务能力和供应链整合能力。
——著名营销专家程 绍珊
毫无疑问，在今天，已经没有人会怀疑婴童店的主流地位。
只是，在经历了前些年遍地捡钱的时代之后，这个看似繁荣的市场，早已不是早前的那番光景。
大连锁一上规模，整体经济效益就开始下降，直营店费用高，加盟店管不住，还不如仅有几家店时活得滋润。
夫妻店、小连锁虽然日子还能过得下去，但门店管理水平基本处于初级阶段，进货渠道和服务水平都没有保障，在正规军的步步紧逼之下，日子也越来越不好过了。
再加上电商携价格利器横冲直撞，整个婴童零售业似乎都陷入了一种危机四伏的状态。
俗话说，危即是机。我们走访了各个区域市场的龙头连锁之后，发现了一个共同点：虽然每家连锁企业都有各自的困难和问题，但它们都对实体零售的未来非常乐观，并在积极精耕区域市场的同时，不断完善服务业态，重塑当地母婴生态。改革之道：先解决“为谁干”和“怎么分钱”的问题
毋庸置疑，人才已经成为今天婴童业竞争最大的核心竞争力。
在婴童店管理中，我们讲会员营销也好，讲服务和体验也罢，或者追求标准化管理等，但这些都只是“术”。术规定得再完善，员工也总能找到漏洞，所谓“上有政策，下有对策”，他们甚至会当一天和尚撞一天钟。
道是什么？
“道”就是要从根本上解决人的动力问题。人一旦有了主观能动性，其他的问题都相对比较容易。先要解决“为谁干”、“怎么分钱”的问题，然后才是解决“怎么干”的问题。
我有个多年的朋友，几年前自己创业做了一个韩式快餐连锁，在刚开始几年，自己投了很多钱开了七八家直营店，但几年下来，经营却并不理想。无奈之下，他主动将直营门店转让给员工，分期计提费用。
签订转让合同的第二天，门店的电话就打到了公司总部，说是白菜缺斤少两、肉的质量有些问题……这在之前是很少发生的。
当然，你可以说他之前的管理不完善、有问题等，但是，为什么还是同样的人，对待事情的态度完全不一样了？道理一目了然。
类似的转变其实还有很多。比如，企业在日常管理中的加班问题，但凡加班，员工都或多或少有抵触情绪，但是股改之后，员工开始跟自己干，你不用提他们都会主动积极地去加班。类似这种以前让企业管理者很头疼的问题，都会随着股改迎刃而解。
所以，很多母婴连锁开始进行了各种各样的股份制改造，有直接将直营店卖给员工转成加盟店的，有允许核心员工入股门店的。核心仍然在激发员工的动力。 其实想想，优秀的员工内心都有干一番事业的想法，你今天不成就他，迟早有一天待时机成熟，也会离你而去。所谓金鳞岂是池中物，一遇风云便化龙。加盟店很难管，但绝对是未来的生力军
母婴连锁经过这么多年的发展，仍然没有几家企业能绝对管控好加盟店。甚至有些老板认为这些年最大的失误，就是放开做了加盟；加盟店各种“搞事”，让很多连锁总部常常焦头烂额。
还有些连锁品牌，专做加盟，基本只干两件事：收加盟费；收货款、发货。下面的加盟店是死是活，根本就不在意。这类企业，基本就是通过加盟圈钱。也因为此，很多加盟商甚至部分母婴连锁的老板直斥加盟为圈钱、骗钱而不耻。
事实上，直营和加盟本是连锁的两种形式，本身并没有孰优孰劣之分。在其他行业的发展也证明了两种模式各有千秋。
母婴行业加盟之所以受到千夫所指，原因无外乎这么几点：
（1）婴童店属于百货业态，各地消费习惯迥异，在产品结构和服务上不易“标准化”；
（2）加盟环境不成熟，加盟商素质相对较低，不太服从管理；
（3）核心原因，其实还在于连锁品牌的管理水平整体偏低，不足以管控好整个体系。如果有足够的管控能力，门店难以标准化也好、加盟商管理难也罢，都不是太大的问题。
那么问题来了：在现有的连锁管理水平下，要不要大力发展加盟店呢？
答案当然是肯定的，而且是“必需的”。因为从行业本质上讲，母婴零售业其实是一个非常注重人情交往、注重服务的行业，那些可以通过技术和管理手段解决的问题，终归是缺少人情味的、甚至冰冷的。这也是那些夫妻店还能抗衡“正规军”的奥秘所在。
加盟店相对于直营店来说，有几个非常明显的优势：第一，解决了“为谁干”的原动力问题，由此带来的效益提升作用显而易见；第二，在维系客情方面有着天然的、本能的优势；第三，在直营管理成本过大的非中心市场，作为生力军乃至主力军，能有效地占领市场。
所以，一个成熟的连锁企业，决不能偏废某一种形式。一个比较折衷的办法就是目前部分连锁品牌正在实施的“两步走”甚至“多步走”方式：先在中心城市发展直营店树品牌，在其他地区发展加盟店占市场；待时机成熟时，逐步加强对加盟店的管控力度，比如参股、合作甚至控股等。就如阿拉小优创始人李茂银所说，“绝不彻底收购门店”。
……
其二，开始注重消费体验。稍微有些规模的母婴连锁店，往往在装修、陈列、货品丰富度、服务和其他购物体验上都明显高于夫妻店、一般街边店。在注重消费安全的母婴业，大的品牌连锁往往能给消费者带来更加安全的信任感。
第三，管理更加规范，符合行业精细化管理的趋势。虽说婴童店整体管理水平都不算太高，但相比低线市场的个体户和小连锁，来自中心市场的大连锁在管理水平上具有绝对的优势。
所以，我们能够看到，以前仅在省会城市或者地级市发展的区域连锁，开始不断下沉。这种下沉，有通过直接开设直营店的、也有发展加盟店输出管理的，而早前已经发展过加盟店的，则努力通过参股、合作甚至控股的方式，逐渐加强与加盟店的联系，以便更好地输出管理。
事实上，许多在乡镇市场耕耘多年的婴童店老板也在感慨：身边的竞争对手，已经从前些年的游击队，逐渐变成了更加凶狠的正规军，竞争的压力也是与日俱增了。
有种极端的现象，就是皖北地区动辄几百家乡镇店的连锁比比皆是，它们也试图走出一条“农村包围城市”的新路子。 不管如何，这毕竟是一种信号！精耕市场，供应链上不断分拆新业务
不管哪家连锁、有什么野心，有两点都很难逃脱：第一，有自己的基地市场，那是赖以生存、应对竞争的本钱。第二，有自己的生态圈，在讲究服务和体验的今天，单独的母婴卖场已没有更多战略纵深。这也是行业从“经营商品”转向“经营人群”的要义所在。
所以，我们看到，不管哪个区域龙头，首先要做的都是精耕现有的一个或几个区域市场，不断地丰富各种业态。直营也好、加盟也罢、联营也行，总之，实现人流价值的最大化。说得“专业”一些，就是能全方位满足顾客的需求。 专业人做专业事。在这个不断扩张的供应链条上，逐渐形成了新的业务增长点。为了更好地留住老人、吸引新人，于是一些连锁企业开始不断孵化然后分拆各个成熟的业务，结果是既能留住、吸引人才、绑定合作伙伴，又能作为新的融资平台，还能不影响其他业务发展，可谓一举多得。
以新疆喜阳阳为例，已先后分拆出了摄影、产后修复、批销等多个新公司。
当然，关于母婴连锁的话题远远不止这些。我们此次访谈的这20多家区域龙头，算是各个区域非常有代表性的企业。每家企业都有自己的特色，也有自己的问题。如果能通过我们的文字带给您些许思考，也算实现了我们为婴童行业提供一些帮助的初衷。
陈引榷
第一部分 前奏 婴童重地扫描
1 一线门店印象：前台后台亟待专业化
2 东三省印象：大河没水小河干
3 山东印象：东西两世界
4 河南印象：标杆级大市场
5 浙江印象：电商重镇，毛利收窄
6 安徽印象：橘分南北，爱恨交织
7 湘鄂印象：湖广熟，供需足
8 川渝印象：围城内的那片热土
9 广东印象：三分其地，珠三角看重毛利总额
10 西北印象：两道屏障，隔绝外来竞争者
第二部分 正篇 渠道区域之王众生相
第1章 婴童店的未来
1 乐友：为什么我们最终没有开大店
2 优康宝贝：规模，规模，还是规模
3 婴贝儿：打造母婴零售的全新基因
4 “云南王”登康：高端店是用匠人精神打磨出来的
5 “西北王”喜阳阳：母婴零售是一个细致活儿
6 四川中亿：定制商品，才是连锁命脉
第2章 地方霸主的区域渗透
1 宝贝在线：真正的加盟店管理，比直营店难得多
2 米氏孕婴：医务基因，催化逆势扩张
3 爸爸爱：加盟，我选择整店输出
4 贵州今童：铆足劲儿圈地，坐稳家门口市场
5 宝莲灯：在电商大本营稳扎稳打
6 婴知岛：电商集结重地，反其道而行之
第3章 会员经营的关键秘诀
1 “超级大店”孩子王：从经营商品到经营客户
2 从“谷子”到“谷根”：“山西王”的互联网蜕变
3 家宝爱婴：Costco和ALDI是我的榜样
4 王子羊：一场活动卖出1000万元
5 “海南王”健瑞儿：股权激励是一切逆袭的基础
第4章 代理商的前途
1 山西亚强：经济下行，该如何稳住阵脚
2 浙江琪越：代理商不仅不会消亡，反而会让厂家过得更滋润
3 日初商贸：二代接班，渠道老炮再立潮头
4 广东绿臣：动销为王，打造母婴行业第一军
第5章 跨区自由连锁：统合第一步
1 贝贝拉姆：做一万家婴童店不难，做标准质量店最难
2 “门店平台之王”阿拉小优：哪怕投入再大，也要继续渠道整合
第三部分 裂变方法论
1 如何做大婴童社区：“实体”向“虚拟”演进
2 走心的动销设计，让门店销量甩别人好几条街
后记
2014年，我们初入婴童界，缘于“理想主义情怀”，从一本杂志开始，到“动销中国”全国巡回落地活动，踏遍全国婴童重地，到访门店逾千家，让我们这家最晚进入的行业媒体，对中国婴童产业有了自己深刻的认知——渠道兴则产业兴！
十三年前，我有幸加入《销售与市场》，“渠道版”正由北京团队创办，并亲历了我们这个团队以营销媒体“独角兽”的地位引领中国渠道风向数十年。那时，相对于传统农贸批发市场的现代渠道（KA）,每天被各大品牌的营销老总们潜心研究其采购规则、结算账期、促销花样。沃尔玛和家乐福被当成两大流派拿来分析，终端战由此拉开序幕并愈演愈烈。2005年，电商显露头角，中国的渠道开始慢慢细分且多样化。其中，零售份额超过70%的国美、苏宁等专业卖场撑起了家电8000亿元的消费市场；与婴童店几乎同时从商超中分流出来的屈臣氏、丝芙兰、娇兰佳人等专营店成为近5000亿元化妆品零售额的主力军。婴童门店到2015年后才逐渐超过商超，速度之慢，规模之小，在其他行业很少见。而另一边的景象是，抱团取经，出国考察，各类培训、论坛从早上9点开到晚上9点，婴童圈学习风潮此起彼伏。
由此，2014年，我们立下约定，挖掘并报道那些在特定市场内呼风唤雨并具有鲜明运营风格的渠道标杆们，记录他们的运营之道、为商之道，并让婴童人更全、更深地了解优秀中坚力量的商业秘籍，为产业内提供一道零售新风、精神食粮。采访邀约发出后，这些老板们无不雀跃声援，日夜劳作配合采访，对此深表感谢。
然受篇幅所限，采访文章未能全部采用，此为第一部，后期有续。
在此，特对本书参与采写的伙伴表示感谢。其中，陈引榷采写了云南登康、新疆喜阳阳、四川中亿、江苏孩子王、山西谷子、海南健瑞儿、浙江琪越、广东绿臣和上海阿拉小优9家企业；卓伊采写了湖南优康宝贝、山东婴贝儿、河南宝贝在线、米氏孕婴、贵州今童、浙江宝莲灯、江苏婴知岛和河南日初商贸8家企业；唐亚男采写了乐友和贝贝拉姆两家企业。中童传媒内容中心的记者小伙伴李雪松、王志鹏、刘华庆、语墨等对本书亦有重要贡献，在此一并表示感谢！我们希望，通过对这些各区域代表企业的挖掘和解读，能让读者有所借鉴，引发读者些许的思考，这也是我们写作此书的初衷。同时，感谢所有为我们提供观点的、配合我们采访的朋友们，在此不一一点名言谢。未来美好，婴童人共知凉热，中童传媒愿做今日事，愿出一己力。
中童传媒总经理 张莺
中国婴童产业发展的二十年，从某种程度上说也是中国婴童渠道发展的二十年。二十年中，中国婴童渠道从草莽起步，一步步向着规范化、规模化、连锁化、专业化方向发展，成为婴童产业的重要力量。近几年，婴童产业大环境和外部商业环境发生了很大变化，会员营销、O2O、微信营销等新营销模式被越来越多的婴童渠道所运用，跨区域、联盟、服务化也成为婴童渠道的新尝试。这些变化从表面看是营销方式的变化，从深层次看是婴童渠道在经历二十年发展后，渠道格局进行大的变革，以适应新零售、新消费者的需求。
王晨、陈引榷、唐亚男、卓伊所著的《大裂变（探索新消费时代中国婴童渠道裂变路径第1部）》是中童传媒历时两年走访中国婴童渠道的成果，通过对优秀渠道商思与行的提炼，既是对过往的总结，也是对未来渠道变革演化的思考，希望本书能给婴童行业的同仁以借鉴。
随着二胎政策放开，市场机遇的再次扩张，新一轮婴童行业的市场竞争将愈加激烈。在这个“看上去很美”的朝阳产业中，品牌企业要想立于不败之地，屹立行业之王者地位，掌握区域市场的渠道流通尤为重要。而作为这个产业的关键环节——区域市场的开拓者们，他们将如何突显自己的运作之道？尤其在电商爆炸式增涨的趋势下，作为渠道的开拓者与践行者，他们是用怎么样的智慧做到区域之王？
王晨、陈引榷、唐亚男、卓伊所著的《大裂变（探索新消费时代中国婴童渠道裂变路径第1部）》将立足婴童行业，着眼渠道运作，纵观整个行业发展态势，分别从婴童行业发展前景、区域市场特点、目前渠道运作面临的困境及可行性解决方案、深度分析婴童行业目前的发展现状，以及未来市场的广阔前景。
