田涛，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长，华为公司顾问，《下一个倒下的会不会是华为》作者之一。

自序 人生是个函数
第1讲 华为，企业文化的胜利（上）
卓越的组织：类蜘蛛网
奋斗的动力从来都不是自发产生的
企业文化起源于创始人的故事与理念
为什么有些文化能够传播开，有些则失败了
自组织理论是反人性逻辑的乌托邦
类宗教，卓越的企业无不有自己的精神构造
共同想象力：一个类宗教话题
客户是华为人的“上帝”
使命承担：卓越企业的“上帝视角”
第2讲 华为，企业文化的胜利（中）
让球自发地朝上坡的方向滚动，能否发生？
所有的组织文化都面临着严酷的选择压力
青年人决定组织文化的走向
文化的主宰者永远是少数人
华为文化：一个杂糅的“文化物种”
华为文化的源与流：美国是华为的老师
“虎背上的华为”与学习型组织的华为
“少年派”在恐惧中变得强大
第3讲 华为，企业文化的胜利（下）
文化传播与文化变革
“人类在很大程度上是讲故事的动物”
徙木立信，文化要构筑在制度的磐石上
共同演化之舞，亚文化与必要的冲突
第4讲 理念·制度·人（序篇）
乌托邦闭环：人、理念与制度最优化
架构，架构，架构
关于人：人性的激发与牵引
经验与假定：原始积累期的管理观念与实践
传承与创新：华为的人力激励三要素
困扰：价值分配的公正性
第5讲 理念·制度·人（上篇）
关于理念：软性管理的符号系统
华为的理念架构：核心价值观及其外延
企业价值观本质上是企业家的价值观
华为核心价值观，每句话都是常识
不能坚持长期奋斗的企业是没有未来的
核心价值观是华为19 万名员工的工作伦理
第6讲 理念·制度·人（中篇）
关于制度：行为管理的工具系统
理念是价值论，制度是方法论
制度的两大根基：契约制度+ 奖惩制度
结构化锁定：封闭的员工普遍持股制
“王在法下”：将华为构建在制度的轨道上
“赤脚的自由主义者”与华为的人才制度
自由要框定在秩序的根基上
优良制度的标准、对称性原则和评价维度
第7讲 理念·制度·人（下篇）
人与制度的异化
阿Q 永远画不圆那个谜一样的圈
人性的复杂性与人的异化
制度异化：令人不安的宿命
并非题外话：关于管理与过度管理的辨析
第8讲 理念·制度·人（末篇）
自我批判与变革
“制度的批判”与“批判的制度”
心声社区：企业民主治理实验
从小岗村到“大岗村变革”：让原子裂变
中台转型：从“司令员”到“司令员的炊事员”
小结 “开企元勋”们的使命：建构理念与制度探索
第9讲 一杯咖啡论英雄——英雄三部曲之一
任正非和华为是我们这个时代的堂吉诃德
理想越大，苦难越大
时势造英雄，平台造英雄，对手造英雄
钢铁般的信念冶炼钢铁般的组织
华为，一支类军队的商业军团
失败并不可怕，怕的是意志涣散
希腊神话：关于英雄的悖论
小结
第10讲 企业家，新时代的英雄——英雄三部曲之二
每个时代都有自身的英雄符号
使命感+ 命运感：好企业是改变世界的密谋者
英雄气质存在于每个人的基因中
战场上，士兵们为什么愿意付出生命的代价
奋斗而有成就的人控制了组织的威望体系
仪式感：旗帜·火把·号角·歌与酒
第11讲 不完美的英雄也是英雄——英雄三部曲之三
有缺点的战士终究是战士
没有对失败者的包容，就没有胜利
群体英雄是无数个体英雄的集合体
第12讲 小人物创造大历史——华为的五种力量
华为基因：英雄主义+ 乐观主义
意志的力量与薇甘菊精神
创新之本：给人的大脑定高价
以规则的确定性应对全球经济、政治的不确定性
戴金的翅膀是飞不起来的
恐惧是变革最大的动力
附录1 华为独特的文化符号（部分企业文化用语）
附录2 华为高管、管理顾问和华为大学推荐员工阅读和观看的部分书籍及影视作品
附录3 华为历年自我批判观点与案例摘录
附录4 作者历年讲座目录（2013—2019）

卓越的组织：类蜘蛛网
不久前，我与一位企业家朋友去北大荒旅游，在一个山腰景点，我们被一幅自然景象彻底震撼：一团蜘蛛网在两棵相距十多米的野树间悬空而挂，阳光下，纵横交错的蛛丝在绿叶的衬托下泛着亮光，一只蜘蛛纹丝不动地栖息于网的中央，任微风吹拂，蛛网摆荡……而连接空中蛛网的，却只是两缕挂在树干上的纤细的蛛丝。
它坚固吗？当暴风来袭、骤雨狂泻时，它会被摧毁吗？我问企业家朋友。他的回答很干脆、很坚定：不会，肯定不会。
早在1996年，华为创始人任正非就讲过：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”
“科学家们今天说，他们已经揭开了蜘蛛网能够承受多种撕扯甚至飓风的打击而不垮的秘密”，这是2012年2月1日法新社的一则电讯，“一旦遭到撕扯，是什么维系着整个蜘蛛网不四分五裂呢？”研究发现，“蜘蛛丝是一种由形态不规则的蛋白质和有序的纳米级晶体构成的独一无二的结构”，“当受力增大时(例如一根树枝落到蜘蛛网上)，蜘蛛网会经历4个阶段的拉伸过程：先是线性牵引，之后随着蛋白质展开继续拉伸延长，在吸收外力之后变硬，最后因为摩擦力达到‘断裂点”’。
“研究人员说，蜘蛛丝分为两种类型：一种是所谓的‘黏质蜘蛛丝’，它有弹性、潮湿、富有黏性，从蜘蛛网中心呈逐渐变宽的螺旋形伸展开来，用以捕捉毫无戒心的猎物；另一种叫作‘牵引型’的蜘蛛丝，它像车轮辐条一样呈放射形直线向外伸展，这种蜘蛛丝干燥紧绷，能够提供结构支撑”。
“研究人员发现，放射形和螺旋形的蜘蛛丝在承受力量方面发挥着不同的作用，它们之间以相互缠绕的方式将外来物体限制在某个特定位置”，“因此可以说，蜘蛛网的结构其实是‘牺牲’某个特定区域来确保受损之后其他部分仍能发挥作用，尽管受损蜘蛛网的抗打击能力已经减弱”。
“该项研究资助者之一、美国国家科学基金会的生物力学专家丹尼斯·卡特高度称赞蜘蛛花费大量宝贵精力织网的‘高明战略’。”
……这篇关于蜘蛛网研究的文字我读了不下十遍，也把它转发给了任正非。它让人联想到华为过去32年所遭遇的风吹雨打与抗打击历程，尤其是在当下美国这根巨型“树枝”对华为的打击之下，华为表现出的既紧张备战又气定神闲的组织气质，像极了我在北大荒山腰看到的貌似脆弱的蜘蛛网，更像极了科学家研究结果所呈现出的坚不可摧的蜘蛛网。
卓越的组织无不类似于蜘蛛网，它在最佳时空点是没有短板的，无论是研发、市场、财经、人力资源，还是后勤保障系统，它们共同构成了一个富有弹性的网状组织，这样的组织能够在进攻中防守、在防守中进攻。
然而，支撑它的则是“形态不规则的蛋白质”——企业文化和“有序的纳米级晶体”——组织制度。制度派生于文化，文化是组织的灵魂。
任正非在创立华为的早期，面对极端短缺的资源困境(资本、技术、人才等)时，讲了一个观点：资源是有限的，唯有文化生生不息。华为的30多年是一部从小到大、从弱到强的创业史、创造史，证明任正非抓住了根本，华为走对了路。
华为的阶段性成功，是企业文化的胜利。奋斗的动力从来都不是自发产生的企业文化起源于创始人的故事与理念
我在多个场合讲，华为能有今天，重要根因之一是任正非创业时年龄比较大，44岁，四十而不惑。一个历尽人生磨炼、做过多次输家也做过几次赢家、有足够多的故事的男人开始其人生的新冒险，很显然，他是戴着盔甲上战场的，这副“盔甲”就是他的人生哲学观。
任正非说：“只要我不要钱、少要钱，世界就是我们的，如果我要钱、多要钱，世界就缩到我家了。”这就是一个组织领袖的自我定义：你到底要什么？要头顶的星空还是要脚下的黄金？选择了星空就必须放弃黄金，把黄金散出去。散给谁？散给一起追星的同路人，或者只为追逐黄金的搭伙者。华为董事会秘书江西生评价任正非说：“老板很无私，当时的人(注：指创业早期)也很单纯。还有大家很信赖老板，他说过的话，他会记得很清楚，并在一定的时机兑现。”
兑现什么？兑现配股、提薪、奖金、权力、成就感和荣誉感。我在华为访谈了几百位高管和基层主管，相当多的在任和离任高管都对华为的分配文化、分配制度有很正面的评价，对任正非的无私奉献印象深刻。P3-6

畅销近百万图书《下一个倒下的会不会是华为》作者、华为公司顾问田涛，积淀8年再推华为研究重要作品。20多年超近距离观察与开放交流，访谈华为几百位高管、基层主管和一线员工，系统解析华为快速崛起的底层逻辑，贴近了解真实的华为和任正非。
华为成立30多年，从一家卑微的民营企业起步，发展到领先的企业，支撑其快速崛起的，其实是一套闭环体系：“理念—制度—人”闭环体系。借助这个闭环体系，华为将自己的使命、愿景和价值观，传播、渗透到了组织体的每个细胞，同时通过相对完善的制度设计，打造了一支个体具有强烈奋斗精神、群体具有强大战斗力和凝聚力的商业军团。
学习华为和任正非应该学什么？任正非管理华为几十年，费心费力、亲力亲为、至为重视的，就是华为的理念体系、制度体系、人才体系建设。而这些都可以在《理念·制度·人》一书中找到答案。通过解剖华为的文化、制度、组织变革、个体成长与团队精神，对探索企业组织的一般发展规律、组织创新规律会有一定的启发意义。

人生是个函数
(一)
《理念·制度·人》和《我
们为什么要做企业家》这两
本小书，严格来说是讲出来
的，是我过去3年在多个场
合关于华为的演讲整理稿。
自2012年我和吴春波老
师合著的《下一个倒下的会
不会是华为》一书出版之后
，我应邀在华为内外部、在
国内外、在企业和高校，针
对不同对象，做了50多个不
同角度的关于华为的讲座。
为什么有这么多呢？第一，
我不喜欢炒剩饭，一个话题
讲三次以上就无法让我兴奋
了，兴奋不起来也就很难讲
好。第二，华为的确是个大
宝藏，无论从哪个角度你都
能发现一些管理学教科书中
所没有的独特性与创造性。
华为是一个充满了文化质感
与哲学意味的组织，而且有
很强的架构，同时实验气息
浓厚。所以它很对我的口味
，对我形成了强大的思想引
力。第三，作为顾问，我拥
有一项约定俗成的“特权”—
—能够和公司任何层面的人
士进行正式或非正式的交流
，过去8年我也最大程度地
运用了这一“特权”，在华为
团队的配合下访谈了常务董
事会的每一位董事、各产品
线主管、研发体系主管和专
家、各业务支撑体系的主管
和专家，同时也深人多个国
家和地区，访谈了许多华为
一线的基层主管和普通员工
，覆盖了从50后到90后的
几代华为人，也覆盖了不同
种族和国籍的华为人。第四
，我和华为创始人任正非先
生长期保持着充分开放的交
流，这使我有机会近距离地
捕捉他的思想脉动，感受他
的一个个管理观念从发生、
发展到成熟的全过程，并从
中感知他的人格魅力和道德
力量。以上诸因素，就使得
我关于华为的思考有了观念
上的多元视角，同时又有大
量丰富而鲜活的案例，所以
，每一次的讲座首先能让我
自己兴奋起来，当然也能给
听者带来一点思考。
(二)
人生是个函数，你永远
不知道上帝在关闭某一扇门
时，另一扇门的背后隐藏着
什么。
2017年6月的第一个周末
，我和几位朋友去北京清河
湾高尔夫球场打了一场球，
5个小时下来，我的右腿突
然间变得无力起来，半年间
，中西医各种疗法都用了，
皆无效。后来检查出，这是
一种不多见的进行性神经退
化病。
不过，很奇特的是，自
检查出这种病后，我好像有
天窗突然开了的感觉，思维
变得极其活跃和敏锐，更重
要的是，似乎大脑中平添了
一把锋利的刀，对一些问题
能够凭直觉一刀切到根底，
这令我感到惊讶和欣喜。说
老实话，我虽然具有一般研
究者所不具有的位势，拥有
关于华为翔实、丰富和系统
的第一手资讯，但当被某些
人和媒体抬举为“华为研究
专家”时，我常常不敢心安
接冠。我清楚，很长一段时
间内我看华为，也是云里雾
里难窥真貌，雾里看花不明
就里。但2017年下半年之
后，我似乎在无数纷乱的信
息流中，闪电般地捕捉到了
背后的大逻辑，这就是这本
小书中我自认为最重要的两
大讲座：“华为，企业文化
的胜利”和“理念·制度·人”。
这里想借一位跟听了我
讲座7年的企业家的话小卖
弄下：“田老师，我怎么发
现你这几年的讲座水平越来
越高了，每一次都是一次精
神享受。”我听了类似的恭
维，是会在瞬间有点飘飘的
、晕晕的，但毕竟60出头了
，血压也正常，血糖也不高
，定力还是有的，也知道当
下这时代，夸人和骂人的词
语都通胀了，全信不得，全
信就掉沟里了。但我也明白
了另一层含义：你过去讲的
，呵呵，垃圾罢了！这次编
选讲稿，本来最少有50讲的
，包括“华为是怎样创新的”
“华为是如何开展自我批判
的”“华为的目标管理”“华为
的客户管理”等，题目都很
吸引人，但打开内容一看，
我自己读着都觉得脸红，哪
敢入选之后露丑？垃圾！砍
掉！毫不犹豫地砍掉！
……
新加坡国立大学商学院
的乌耀中老师是我的密切研
究合作者，《理念·制度·人
》吸收了乌老师部分独特的
见解，书中10张左右的图表
是根据华为公司的公开或非
公开资讯，由乌教授设计而
成的，它们能够有力支撑我
关于“制度质量的评价维度”
的观点。还需要说明的是，
乌老师扎实的学术功底和框
架思维对我的研究有一定影
响，谢谢乌老师！
感谢剑桥大学嘉治商学
院的克里斯托夫·洛赫
(Christoph H．Loch)院长、
彼得．威廉森(Peter
Williamson)教授、尹一丁老
师，我在嘉治商学院连续几
次的学术讲演、访问研究，
对我的启发很大，以上三位
学者给我提供了许多研究和
生活上的帮助，我当铭记在
心，并愿在剑桥中国管理研
究中心方面，竭诚做出更多
努力。这两本书也算是我对
浙江大学睿华创新管理研究
所和剑桥中国管理研究中心
的一份贡献吧。
浙江大学睿华创新管理
研究所聚合了浙江大学最睿
智同时又很接地气的一批管
理学者、企业高管，睿华创
新管理研究所的“四季论坛”
已渐成气候，每次都能产生
一批重要成果，对我的启示
很多。我特别愿意和这一群
平实、不事张扬、理论功底
深厚且注重实践观察的学者
相处，有一种天然的亲和感
。吴晓波教授(兼任睿华创
新管理研究所联席所长)是
我

华为成立30多年来，能取得今天的成就，值得学习和可以学习的地方有很多。那么学什么？任正非曾说，“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。企业文化的重要性及任正非与华为对企业文化的重视可见一斑。
在《理念·制度·人》一书中，华为管理顾问田涛先生，结合20多年来对华为和任正非的近距离观察，以及对华为上至高管下至一线员工的访谈，对华为的企业文化与组织制度进行了深入解析。全书内容主要包括三部分：
第一部分围绕华为的企业文化进行，作者指出，华为的阶段性成功是企业文化的胜利，华为的崛起有坚实的文化逻辑，分析了华为文化的源与流、所遭遇的挑战以及华为克服挑战的方法，并对华为文化的独特内涵进行了总结归纳，介绍了华为建设企业文化的经验。
第二部分，也是全书内容的核心。结合自己的研究成果——“理念·制度·人”体系，作者指出，任何组织都致力于构建一个理念、制度和人都达到优秀的闭环体系，华为之所以能崛起，就是因为在这三方面做到了相对优秀。作者以华为为例，以“解剖麻雀”的精神，分别对理念、制度、人这三个概念和闭环体系的形成、进化、变异的过程与逻辑进行了解读。读懂了这个体系，也就明白了华为组织与文化运行的底层逻辑。
第三部分，作者对华为成功背后的核心要素即英雄主义文化，以及华为30多年一路走来所凭借的五种力量，进行了解析，作为全书内容的总结。