风宁
国内资深安全专家，COG信息安全专业委员会委员，SACC中国架构师大会顾问组专家成员。
现任极光无限总经理，负责公司漏洞研究实验室、红蓝对抗高级攻防及金融行业安全运营中心工作，曾主导建设多个大型企业网络安全纵深防御体系并担任技术顾问。

领导力不是“磁性人格”，那只是一种油腔滑调
的说法。领导力是将一个人的视野提升到更高的层
次，将一个人的绩效提升到更高的水准，塑造一个超
过常规局限的格局。
——彼得·F.德鲁克
我的工作是带领一群优秀的人们，帮助他们成为
更好的自己！
——史蒂夫·乔布斯
成为领袖之前，成功就是让自己成长。成为领袖
之后，成功是让别人成长。
——杰克·韦尔奇

第一章 领导力是极简主义
让听得见炮火的人决策
从被管学管理
管理越严，领导力就越强吗
专注于第一重要的事
管理就是以终为始
一碗水端平
要到位，不越位
无为而治是管理的最高境界
第二章 复杂领导力的糟糕陷阱
放过那些细节
砍掉冗长会议
无用的“画饼”
请放下经验主义
在小问题上别大做文章
权力如何成为吃人的老虎
退一步海阔天空
面面俱到等于什么也做不好
第三章 极简价值导向
找准战略理念
核心价值观定位
简化企业符号
你的决策在点还是面
人格魅力传播
从讲道理到讲故事
保持纯粹的工作环境
管理要有仪式感
第四章 极简组织管理
生态型、平台化管理
自主经营体
目标统一原则
结构化思维
形成标准化流程
绩效管理场景
组织柔性化
砍掉虚设组织
第五章 极简目标管理
预测变化
设定可操作的目标
量化达成目标的过程
分析现状
寻找关键任务
你愿意留下哪三个任务
工作计划公开
评价与改进
第六章 极简工作法则
逻辑树分析法
30秒电梯法则
鲶鱼效应
一页纸笔记法
PDCA循环
查找原因而非盲目执行
只检查强调的事项
使用大脑GPS地图
第七章 极简人才培养
极简人才画像
有效识别需求
人岗精准匹配
描绘共同的愿景
数字化驱动团队
提问题而非给答案
发挥员工创造力
制度保障激励
第八章 极简沟通协作
了解沟通对象
选择沟通方式
适度问责
由重管理向轻管理转化
让下属制定长短期计划
学会说“NO”
看逻辑，别看情绪

让听得见炮火的人决策
如今，企业制度日趋完善丰富，但面对工作中庞杂的制度条例，员工仍然常常无所适从。领导者总是马不停蹄地忙于各项事务，但他们不一定清楚自己每项工作的目的；他们使用多项指标考核员工，但对于衡量出的结果，仍然觉得不尽如人意。
的确，在现代企业制度下，不少企业管理日益走向科学化、简单化，却仍然有不少企业组织机构设置过于庞大复杂，规章制度制定得太过烦琐，流于形式，决策过于追求系统化而成为沙上建塔，使得企业管理效率极低，制约着自身发展。
如果领导者不能使员工对愿景和制度理解一致，复杂的科层式结构将会使人才优势大打折扣。
企业很容易患上复杂管理综合征，为了管理而管理、为了考核而考核的现象不在少数，“是否能真正为公司创造价值”被不少领导者抛诸脑后。
管理越来越复杂的原因多半来自以下这些方面：
1．为了控制风险，用具体条文约束
在企业规模较小的时候，领导者直接接触每一名员工，拥有比较高的权威性，他们对决策直接负责，管理较为扁平化，这时企业发展的速度也比较快。
随着企业规模越来越大，人员有所增多，管理渐渐变得复杂起来。由于领导时间有限，不能照顾到每一名员工，这样，领导们也会产生强烈的不安，他们必须用一些制约条例对员工进行制约，防止不必要的风险。
2．通过制定规章制度规避责任
一些领导们经常在公司存在风险问题时以“照章办事”为借口，相互推卸责任，好像制度是一切，根据制度规定做事，就能够推卸责任。
3．中国特殊人情关系的作用
现在仍然有一部分企业排除异己，任人唯亲，有着强烈的“家族意识”。其中不仅亲人、好友等被公司接纳，给管理带来了很多不可忽视的问题，而且就算这些亲近的人在公司犯下了什么错误，领导们也会对他们所犯下的错误视而不见，这样的人长期留在公司必然会带来一些不好的后果。
事实上，同样的问题华为技术有限公司(以下简称华为)也遇到过。任正非说过，越是从基层上来的人，眼睛越是想要盯着下面，这样会让流程越来越复杂，人如果总是盯着一处，眼光也会越来越狭窄，会轻易形成一道坚不可摧的墙。
很少有人会站在全局角度来看整体流程。“当领导者让他眼睛向上看时，他就认为被剥夺了一些权力，被架空了，找不到做思想家战略家的感觉。”任正非说。
他认为，华为过去理解客户需求不够全面，在收集客户需求时，没有归纳总结、分析提高，而是眉毛胡子一把抓。这就要学习毛泽东“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的思考方式。
大多数公司会有相似的问题：当销售了解到客户的需求时，着急做事，这样很有可能让公司在战略方面出问题。产出几百万美元甚至几千万美元的项目，大的规模做不起来，管理体系却变得复杂起来，增加需求就会增加纵横的交叉点，、如果增加的交叉点较多，事情就更复杂了。
如何才能做好管理呢?任正非认为公司不是万能的，在客户需求中，只能选取有价值的一部分去做。
因此，华为逐渐从复杂的源头人手来简化管理：
(1)简化产品品种数量，简化解决方案的场景，减少低端客户的定制需求，否则未来运作会越来越复杂。
(2)业务处理的复杂性绝不能是随规模线性增长，甚至是非线性增长，管理成本不再以“可变成本驱动”，而应当是“固定成本驱动”，这样才会有规模经济，公司管理平台应该主要是“固定成本驱动”，不随规模线性增长。
华为提出放弃“中央集权”，及时放权，把指挥权交给一线，监控机制跟上，缩小作战单位，让前方听得见炮火的人指挥战争，而总部将变成听到呼吁后进行资源配置的平台，“班长的战争”成为华为组织变革的特点。
的确，要想快速适应市场变化，领导者必须革新管理方式，即简化领导力，让每个人都成为价值创造者。
在黄山国际人力资源论坛上，美国欧西泰纳公司副总裁、高级人力资源专家克拉克·坎贝尔讲了一堂题为“一页纸项目经理”的课。他讲到，管理应该在一页纸之中完成，越简单的管理越容易执行，越容易执行越有效，越有效越完美，在企业管理中，简单应该是未来科学管理的范式。
在传统管理中，董事长和总裁的指令需要通过管理层级传达到最终的执行者，而基层发现机会或危机都要层层申报筛选，最后汇报给最高决策者。
IBM最多时有几十万名员工，相关的公司管理层级就有18层，像这样层级森严的架构，上面的人不能越级进行指挥，而下面的人也不能越级进行汇报。如此，一项决策经过18个管理层级在最后传达到执行人时，不仅会让决策在传递过程中造成信息失真，还会导致公司丧失良机。
管理必须落实到实践，再高深莫测的理论也需要接地气，因此，有效的管理应当更简洁。
……
P3-5

管理不能太过复杂，否则就会束缚手脚。企业只有拥有极简领导力，才能走向高效发展之路，这种创新会帮助企业主投入最小的精力换取最大的收获。
本书通过领导力是极简主义、极简价值导向、极简组织管理、极简目标管理、极简工作法则等8章，分别从极简领导力的思维、管理、方法等方面来介绍企业领导者应如何对企业进行管理。

作为前进中的企业，其管理不能太过复杂，否则就会
束缚手脚。企业只有拥有极简领导力，才能走向高效发展
之路，这种创新会帮助企业主投入最小的精力换取最大的
收获。
小米集团之所以快速崛起，正因为雷军采用了极简的
管理办法。实际上，雷军并没有过度“管理”，而是用更
多的时间寻找精英人才。只有人才够极致，才能使用户更
满意，最终推动企业快速发展。小米集团曾经招聘谷歌、
微软等公司的一流员工，而这些员工的存在使小米集团获
得了高速成长。在小米集团，只有三个管理层级，即合伙
人、部门领导和基础员工，这种扁平化的层级表现代表了
大部分互联网公司的发展方向——管理层级越少，企业管
理起来越简单，效率也就越高。这种扁平化组织还使管理
摆脱了结构的桎梏，领导者的意见可以直接传达给员工，
避免信息传输中途的耗散。
小米集团同时规定，一旦团队臃肿，人数达到一定规
模就必须拆分成小组，转变为项目制独立运作。
所谓的扁平化管理是相对于“等级式”管理结构的管
理模式。扁平化管理可以解决“等级式”管理的一些问
题，例如层次重复、机构组织运转的效率不高等诸多问
题，可以加快相关信息流的速度，提高相关决策的效率。
扁平化管理之所以能够在世界范围内广泛应用，首先
是形成普遍趋势的分权管理。在类似金字塔型的结构中，
集权管理体制更为重要。由于在分权管理的制约下，层级
之间的相互连接相对减少，为了各基层组织可以更加有效
地运作，企业就需通过扁平化的管理方式来适应市场的快
速变化。
其次是现代技术的逐步发展，尤其是相关计算机系统
的产生，使得传统管理没有了效果。异常复杂的人际交往
关系和巨大的信息量在强大的计算机信息处理能力下不再
是难题。
我们平时在进行产品销售时，一般是采用多个层次的
渠道，由于层次多、环节多，渠道上相关的经销商数量也
是层级递进的，这也就是我们所提到的金字塔型的结构组
织。如今，使用扁平化的管理能够优化渠道，增强渠道的
短宽化和直营化。
因为层级过少，员工就不会花很多心思去追求晋升，
也减少了很多复杂的事，这样一来，就能够更加专注于工
作。
小米集团凝聚人心的方式是价值观，采用极为简单的
一些管理方式来激活员工，每个人团结起来，拧成一股
绳，越是简单的管理才越需要把事做到一种极致，企业才
能摈弃旧的思维，迎来新的思维，从而将所有事做到更
好，企业的更新迭代也更快。
想要更加快速地适应市场变化，作为领导者就必须要
对管理模式进行不断的创新，利用极简的领导力，让人人
都能够成为价值的创造者。
与小米集团相似，华为的任正非之前曾在会议上强调
需要进行管理简化，并紧紧围绕着“秩序、简化、认真、
严格”这八字方针开展了一次有关管理相关体系建设的讨
论，而这次讨论也更让华为确定了之后几年需要在管理上
改变的总的思维。
思考总结如下：
(1)对复杂的源头进行适当的简化。①根据客户相关
的需求，随时调整，进行有关战略的聚焦。②产品的数目
和品类要简单些，能够减少非高端客户的需求。③按照合
同类别进行不同的管理。
(2)改变预算产生机制。①管理体系最大的要素是资
源配置权——“预算”。要将“计划、预算、核算”三个
机制及其围绕哪些对象梳理清楚，改变以功能组织运作为
中心的方式。②引入PPB：计划(Plan)、项目
(Program)、预算(Budget)。首先明确目标和战略规划是
什么，其次明确支撑目标的项目是什么，最后确定项目需
要多少资金。
(3)向一线授权。①前方是项目经营。“放松战斗的
决定权、管理战果的处置权。”②中间是有效率的平
台。③后方是清晰的决策及监控中心：确保前方活动过程
清晰透明，按业务规则进行。
的确，管理一开始是简单的，随着公司规模扩大，管
理人数增多，管理逐渐变得复杂。领导者肩负诸多任务，
除了通过制度实现计划、组织、管理等，还需要明确方
向、创造愿景、激励员工，从而实现企业愿景。这时，管
理就需要遵循简单到复杂再到简单的流程，最终回归极
简。

在现代的企业制度下，不少企业管理日益走向科学化、简单化，却仍然有许多企业其组织机构设置得过于庞大复杂，规章制度制定得太过繁琐、流于形式，决策过于追求系统化而成为沙上建塔，使得企业管理效率极低，制约其自身发展。本书即在此背景下，共分8章从64个方面论述了作为企业领导者，如何从繁化简高效率地对企业进行管理，从而实现用最小的资源管理最大的体制。同时引入极简管理的新思维模式，参考小米、华为等公司实例，促使领导者以逻辑理性主导工作，带领企业更好地成长。