这本书探究了企业共同
的挑战；如何让组织不断
向上成长。作者并未陷入
化繁为简的陷阱，相反，
他们带领读者进入结构严
谨的理论架构，指出让组
织成长受限的因素及切实
可行的解决方案。
安迪·格鲁夫，英特尔公
司创始人
新加坡，作为一个小国
家，相较其他公司来说更
需要创新，并时刻对破坏
性创新保持高度敏感。克
里斯坦森和雷纳为减少创
新过程中的随机性提供了
非常杰出的研究框架。这
一框架为那些致力于创新
的企业培育了一个非常有
前景的环境。
张铭坚，新加坡经济发
展局主席
对于无法保持增长的大
企业来说，《创新者的解
答》直指人心。克里斯坦
森和雷纳对于创新型企业
面临的挑战有很深刻的洞
见，他们为应对创新的困
境提出了现实的解决方案
。这本书对致力于通过创
新保持增长的企业家来说
大有裨益。
比尔·乔治，美敦力前主
席兼CEO

很少有管理者能够完全
按照自由意志运用职权，
他们的行为往往受各种因
素影响。这些因素包括：
为了保有利润而向高端市
场转移的需要；满足现有
客户的需要；货品化和反
货品化；不断追求“以收入
最大化为基础”的增长所带
来的压力；有利于企业现
有商业模式的流程和价值
观，却会给其他业务模式
带来不利影响。面对这些
影响力，管理者虽说并非
像加尔文教派宣称的那样“
注定被左右”，无法做选择
，但是他们所做的选择严
重地受到了这些影响力的
制约，而这些影响力同样
也决定着不同解决方案的
不同盈利能力。我们在本
书中试图说明，如果企业
被这些力量牵制，其增长
定会遭遇挫折。但是如果
企业能够因势利导，正确
驾驭这些力量，其前途必
定一帆风顺。这些影响力
是可以事先预见的，因此
人们能够捕捉它们，并将
其转化为强大的助力，由
此发现、启动和维持新增
长机遇。
如果这是一本为水手写
的书，那么书中一定会着
力讨论如何在潮汐与波浪
之中航行，如何顺风扬帆
，使读者易于了解在何时
何地起航才能顺应各种自
然条件，顺利抵达目的地
。
同样，我们希望这本书
能帮助读者更轻松地掌握
从何处开始顺应竞争、技
术、利润等各种力量的着
力方向，获得远超他人的
胜算，使创建新增长业务
过程中所遇到的挑战变得
更简单。这意味着，当你
创立新业务时，不需要杞
人忧天地操心战略细节，
也不需要深谋远虑地预测
技术发展。你需要关注的
是初创期业务的基本条件
是否合适。只要起点正确
，那么成功的道路就近在
眼前。要想走上这条道路
，你需要建立一个正确的
业务模式，为之配备合适
的资源、流程和价值观，
驾驭好通向成功的各种力
量。
许多精确的研究案例和
书面材料都揭示：很多成
功企业的创始人(包括图2．
4中的许多破坏性创新企业)
在业务初创期考虑过的策
略都是错误的。但是，基
于直觉也好，运气也罢，
他们最后顺应了正确的方
向。走对了第一步，接下
来的选择就都步入了良性
的轨道。他们创业之初的
起始条件及业务结构都成
为其把握风向、随势而动
、最终推动企业增长的良
好助力。
本书列举了成功增长所
需的业务结构和初始条件
。其中包括：建立能够低
价赢利的成本结构，并将
其推向高端市场；选择破
坏性定位，让竞争对手宁
愿退避三舍，不愿背水一
战；以“零消费客户”为起点
，让他们满足于最简单的
产品；将目标放在客户需
要完成的“任务”上；永远向
未来的财富增长点(而不是
过去的财富增长点)行进；
安排正确人选(必须是在“经
验学校”修习过同样课程的
管理者)到合适的工作岗位
，为其配备能够促进增长
的流程和组织价值观；保
持弹性，执行随时出现的
可行策略；创业初期要选
择有助于业务增长的资金
。如果你在启动增长时已
拥有以上条件，就无须担
心未来，一切都将水到渠
成。反之，则可谓蒡之，
毫厘。谬以千里。
我们还深信，绝大多数
企业都会遇到增长停滞的
问题，并且增长一旦停滞
就很难再次被启动，这中
间的空白期可能比人们想
象得还要长。高管们如果
了解这些力量是如何阻断
增长的，就能够在山雨欲
来之前先行绸缪，化威胁
为机遇。
本书坚决反对的一个观
点是，无视情境理论的指
导，盲目复制优秀企业的
成功经验，就好像一个人
被绑上两个翅膀使劲扑腾
，以为自己能够起飞。重
复他人的成功并不等于单
纯复制其“特性”，而是要了
解“如何”获得成功。好的理
论通常是基于情境的，能
够指导管理者如何根据变
化的环境采用不同的策略
，从而获得想要的结果。“
放之四海而皆准”的流程和
价值观一直都是增长路上
的绊脚石。因此，想要创
造新增长，最好密切关注
环境变化，由此你才能了
解自己应该在何时改变策
略，以及为什么改变策略
，进而步步抢占先机，在
别人还没看清形势前就采
取行动。
请注意，我们从来不认
为新增长业务的创建过程
必须由功勋卓著的策略家
来领导。这也是本书的重
点所在。第二章中列出的
破坏性企业之所以成功，
并不是因为其创始人预见
了未来的整体策略。如果
新增长业务的成功必须依
赖于创始人的卓越才能和
正确策略，那么成功就是
不可预测的。
许多成功企业都走过破
坏之路。很多公司，包括
IBM、英特尔、微软、惠普
、强生、柯达、思科及直
觉公司，都曾经多次走上“
破坏之路”。索尼公司在
1955—1982年反复开展破
坏性创新，直至破坏性创
新引擎彻底熄火。就我们
所知，至今尚无企业能够
打造出一个永不熄火的破
坏性增长引擎。本书给了
广大读者一个颇具风险的
建议，很少有商业图书会
这样告诉人们：“就这么做
，别人还没干过呢。”但是
我们别无选择，从历史的
角度来讲，启动增长和保
持增长对一些伟大的管理
者来说是十分伤脑筋的问
题。
鉴于我们只能提出原则
，而无法援引先例，我们
只能尽力让大家了解如何
启动增长和保持增长。我
们从几百家不同企业的成
败经验中总结出一套理论

第一章 被迫成长的企业
企业持续增长为什么难？
创意塑造的过程
预测创新业务成败
第二章 如何战胜最强的竞争对手
破坏性创新模型
小型钢铁厂如何颠覆大型钢铁企业？
延续性创新策略
破坏是一个相对的术语
破坏性业务是企业的宝贵资产
零消费策略和低端市场策略
三块试金石：破坏性潜力的检验
附录
第三章 用户希望购买什么样的产品
市场细分：了解产品的使用情境
盛田昭夫：为产品寻找立足点
黑莓手机如何持续创新
影响市场策略的四大因素
客户不会轻易改变任务
第四章 我们的产品适合哪些用户
新市场破坏性创新模式
零消费市场竞争困难重重
用破坏性渠道做产品推广
第五章 选择正确的生产架构
内部开发还是外包
产品架构：交互式和模块化
性能缺失：大企业占据竞争优势
性能过剩：分散的竞争者脱颖而出
从交互式向模块化演进
再度整合的驱动因素
产品架构策略
在不同时期选择不同策略
第六章 如何避免货品化？
货品化和反货品化
死亡漩涡：核心竞争力和投资回报率
品牌力量的转移
汽车业的财富增长点
附录
第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长
组织能力：资源、流程和价值观
能力的转移
寻找正确的组织结构
创建新能力
收购后的组织能力
错误的组织代价
第八章 战略开发流程的管理
谋划型策略和应急型策略
战略过滤器：资源分配流程
英特尔的策略管理
策略并非一成不变
从应急型战略转向策略型战略
三大杠杆：成本、业务和管理
第九章 钱能载舟，亦能覆舟
资金导致的死亡螺旋
基于投资的成长困境
财务数据衡量的是过去
持续增长：创建投资规划蓝图
良好的创业资本也会变质
第十章 高管在领导新成长业务时所扮演的角色
破坏性成长引擎
跨界管理延续性和破坏性创新
高管干涉的重要性
创始人和职业经理人差异
创造增长引擎
后记 传递接力棒
致谢
注释

第一次类似的尝试源于当时对计算机系统和电话网络日趋集中的普遍认知。AT&T公司首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点谋得一席之地，但这个尝试使其承担了每年亏损2亿美元的后果。AT&T公司在一项业务上反复攻坚却始终无从下手，更糟糕的是，它不但没有及时退场，反而在1991年投人更大的赌注：以74亿美元的价格收购当时的世界第五大计算机制造商NCR公司。事实证明这笔钱不过是首付而已，之后，AT&T公司为了完成收购又支付了20亿美元。1996年，AT&T公司最终放弃这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司，仅收回投资本金的1／3。
然而，公司的增长不能就此止步。即使遭遇了收购NCR公司的惨败，AT&T公司仍未停止寻找更接近其核心技术的发展机会。AT&T公司看到其名下拆分出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功，便于1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司(McCaw Cellular)，当时该公司是美国最大的移动运营商，这次AT&T公司砸下150亿美元，构建了其自身的无线业务。随之而来的却是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何对高速增长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市，当时该业务的市值为106亿美元，仅相当于AT&T公司在这轮冒险投资中所付资金成本的2／3。
这次回到原点的行动并没有阻挡AT&T公司前行的脚步。1998年，AT&T公司又启动了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T公司还以1 120亿美元的总价收购了TCI公司和MediaOne公司，自此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遭遇了无法克服的技术难题。2000年，AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将其有线电视资产出售给美国最大的有线系统公司康卡斯特(Comcast)。
短短十来年，AT&T公司浪费了大约500亿美元，也付出了，惨痛的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因竟是公司想要通过业务增长提升股东价值。
令人叹息的是，AT&T公司并非个案。我们来看看卡博特公司(Cabot)的经历。卡博特公司是全球主要的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于多种产品的生产，主要用于轮胎的生产。该公司的这项业务长期以来非常强大，但是其核心市场并没有显著扩张。为了实现增长，提升股东价值，20世纪80年代早期，卡博特公司的领导层针对高级材料领域实施了几次野心勃勃的增长计划，收购了多家看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营平台，公司将为该平台注入新的加工程序和材料技术，它们均来自公司内部研究所及麻省理工学院赞助项目。
华尔街金融人士对此表现得热情高涨，认为这些投资能推动卡博特公司的增长，公司股价也一扫实施增长计划之前的疲软状态，一度飙升300％。但是，当卡博特公司在这次投资中遭受的损失开始拖了其整体收益的后腿时，华尔街金融人士也毫不留情地纷纷抛售股票。1988一1991年，在美国股市整体健康稳定增长的大环境中，卡博特公司的股价下跌了一大半。
P4-5

如果我想打造一家卓越的企业，并以此颠覆行业领头羊的地位，我该怎么做？如果失败有因可循，那么我们也许能帮助管理者避开种种陷阱，做出正确的决定，引领企业走向成功。这就是《创新者的解答》一书讲述的内容。

最好的公司中只有十分之一能够保持增长。
按照克里斯坦森和雷纳的说法，企业业务增长失败并不是因为企业缺乏有能力的领导者，也不是因为客户的需求难以预料，而是因为企业没有掌握破坏性创新的秘诀。
通过对数百家企业的长期研究，两位作者总结出企业保持破坏性增长的战略途径，并提供了决策框架，帮助管理者在正确的时间做出正确的决定。
《创新者的解答》破解了企业持续增长的九大引擎：
如何战胜强大的竞争对手?
应该开发什么样的产品?
什么样的客户能帮助企业发展业务?
设计、生产、销售和分销产品时，企业可以多大程度
依赖合作伙伴和供应商?
如何拥有可观的利润？
创新业务的最佳组织结构是什么样的?
如何保证策略流程的细节无懈可击?
哪种资金会让企业走上绝路?
CEO什么时候该放手，什么时候该挺身而出？
书中所述观点适合政府、企业、个人用以拟定策略，突破组织成长障碍。如果你怀疑组织成长终究会碰到极限，如果你不确定新的投资布局到底是机遇还是陷阱，那么你将在这本书中找到答案。