序言 转型时代的管理思维
第一章 通往知识自由之路
第一节 知识塑造企业
知识为王
创造知识的企业
信息时代与知识时代
由制而创
知识制造业
布满沟壑的新经济
第二节 知识与自由
建构与自发
均衡与秩序
在互联网时代重返哈耶克
云与钟
第三节 让个体自由起来
永不消逝的风险与不确定性
人人都是CEO
至高无上的个体
网络时代的员工能力
第二章 结构与决策Ⅰ：结构
第一节 后组织时代
历史可以决定未来吗
超文本组织
组织不死吗
第二节 网络个人主义
尼采与新经济
管理回归到“人”
“关系”取代“生产力”
第三节 求变的海尔
失效的“变化管理”
持续性失衡
海尔的平台逻辑
第四节 海尔的创新单元：小微
理解海尔变革的四个新词
组织新范式：社群
对组织社群化的想象
第三章 结构与决策Ⅱ：决策
第一节 浮现机制与集体智慧
让组织具有坡度
交响乐队和爵士乐队
集中分散的思辨关系
第二节 破局绩效主义
流程宗教
组织的时代病
谷歌的OKR＆海尔的二维点阵
第三节 中层困局
不死的层级
从“工具层级”到“价值层级”
如何理解“消灭中层”
第四节 黑客文化与新组织理论
黑客，电脑时代的牛仔，
集市的开源与大教堂的闭源
网络决策
第四章 创造型企业家崛起
第一节 从物理革命到管理革命
牛顿、爱因斯坦以及量子力学
新旧知识的不可通约
打造高维组织
海尔的量子式变革
第二节 创造型企业家
实践智慧：浮土德、王阳明和英式橄榄球
领导者的二象性
重新定义管理
制度企业家+基因术士=创造型企业家
跋 没有颠覆，只有奥伏赫变

第一节 知识塑造企业
知识为王
1958年，加尔布雷思出版《富裕的社会》一书，指出我们所需要的，并不是一个批量生产富人的社会，或者一个富者愈富的社会，而是一个大多数人能够享受经济上的安全的社会。2001年，德鲁克为《经济学人》杂志描绘了“下一个社会”，这个社会身为知识社会，但其深刻内涵并不在于知识是这个社会的首要资源，知识工作者构成劳动人口的核心力量，而在于：知识工作者拥有比经济安全更重要的东西，那就是社会地位。
善于从历史中引证的德鲁克举了这样一个例子：19世纪50年代，英国失去了工业经济的领先地位，先是被美国，然后是被德国超过。造成这一结果的原因既非经济的，也非技术的，而主要是社会的。从经济上，特别是从金融上来看，英国直到第一次世界大战之前都属世界强国；在整个19世纪，它的科技成就也很夺目。合成染料，现代化学工业的第一批结晶，是在英国发明的，汽轮机也是如此，但英国却从不承认技术发明人员的社会地位。说来也奇怪，很少有国家像英国那样给予“科学家”极高的荣誉，它19世纪在物理学方面人才辈出，马克斯韦尔（James Clerk Maxwell）、法拉第（Michael Faraday）、卢瑟福（Ernest Rutherford）星光熠熠。相形之下，技术发明人员始终剥离不了“技工”的身份，他们成不了“绅士”。
德鲁克说，20世纪中叶以来的所谓“信息革命”实际上是“知识革命”。计算机只是一个触发器，软件才是关键，它将传统的工作根据世代的经验予以重组，其中凝聚了知识的应用和系统的逻辑分析。换言之，起作用的是认知科学。由此不难得出一个判断：在经济和技术上保持领先的要诀是知识专才的社会地位以及社会对他们的价值的承认。如果他们在组织中仍然被当作“雇员”看待，就会重蹈19世纪的英国人把发明家看作“技工”的覆辙，其后果如何，历史业已给出了答案。
德鲁克的这一分析触及知识的性质。在传统的社会里，知识是清高而个人的。希腊先哲苏格拉底曾说：知识的唯一功用就是“自知之明”（self-knowledge），意即自我在智力、道德和精神方面的成长。常和苏格拉底辩论的普罗塔格拉斯则认为：知识要达到的是知道如何说、如何说得好的能力，这种能力会让人看起来有“形象”。中国文化对知识的概念亦很接近。“述而不作”作为孔子基本的知识价值观，即是说，知识的应用只停留在思想的层次。而对道教徒和禅师而言，知识是走向启蒙和智慧的途径。不论东西方对知识的含义的看法有多大的不同，它们对知识不表示什么持完全一致的意见：知识不表示做的能力，功用从来不是知识，而是技能。
18世纪的西方，知识开始应用到工具、流程和产品上，创造了工业革命。工业革命的最大贡献是，彻底摆脱了农业经济的财富创造模式，财富的累积由算术级增长转为几何级增长。从此，“资本主义和技术征服全球，创造了世界文明”（德鲁克语）。在这一阶段，分工制度与近代教育奠基，各种技术学校纷立，知识开始经由系统的教育而不是个人经验的传递得到推广。技术成为工业革命的要素，并迅速转化为经济与财富的强大动力。从某种程度上说，工业革命就是依靠技术在世界范围内转变社会和文明的。
然而，社会价值的演变是缓慢的，在一般人的心目中，知识和技术仍有不同，因此社会对拥有“技能”的人虽给予相当的尊重，但仍然不视他们为“有知识的人”。经过19世纪末始于泰勒的生产力革命和第二次世界大战（以下简称“二战”）后的管理革命（用德鲁克的术语，前者是将知识应用于工作，后者是将知识应用于知识和系统创新），人们才彻底改变了对知识的看法：“我们现在认为的知识是知识显示于行动之中。我们现在所说的知识是在行动中有效的信息，着重于效果的信息。”
回顾德鲁克笔下整个知识含义演化的进程，我们可以清楚地知道：传统的知识只能提升个人的教养，现在的知识却能通过有效率的企业系统扩张成为对全人类有益的经济商品；知识终于直接和经济联结，人类社会进入到知识经济化的时代。在这一时代，知识是个人所拥有的最基本的资源，也是整个经济活动中最基本的资源。土地、劳动力和资本，这些经济学家从不离口的传统的生产要素没有消失，但它们却转为次要的了。只要有知识，就能得到它们，而且能轻易地得到。
P2-4

本书将德鲁克的“知识社会”理念进行延伸，对张瑞敏的管理实践以及未来组织的管理趋势进行思考，提出了“创造型企业家”的新概念，开辟了迥异于前人的中国企业研究视野。
本书涉及大量张瑞敏的实践思考，对企业管理者有很强的参考意义。

转型时代的管理思维
价值体系的破坏与跨越
2014年6月14日，沃顿商学院全球论坛在北京召开的第
二天，海尔集团首席执行官张瑞敏以嘉宾身份迈步走上讲
台，发表了一次日后引起巨大反响的演讲。
沃顿商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之
一，其教授马歇尔·迈耶（Marshall Mayer）曾多次到海
尔调研．是张瑞敏多年的相识。迈耶本人也对海尔这几年
持续的组织变革给予了充分的肯定。他认为．海尔的变革
是将企业内部的静态契约关系动态化，改变了西方经济学
理论中的委托／代理关系。在海尔，每一个人的业绩以市
场为最终的衡量尺度，从而规避了由传统契约机制带来的
博弈关系。
不过迈耶坦率地承认，他的研究跟不上海尔发展的速
度。“对突然进入这个文化环境的某个人来说，这里最令
人惊奇的一件事是组织创新的发生速度。在每个周六早晨
高管层开会的时候，组织图几乎都会发生变化。我总是抓
不住要领。墨迹还没干，就出来第2版、第3版、第4版了。
这也是中国管理程序的特性。这让我们进行大家熟知的研
究（西方学者熟知的研究）有些困难，因为我们想得到数
据，我们想得到‘硬’数据，想看到确切的事实。可在中
国，这些事实始终处在变化之中，因为所有的事情都是试
验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错，你
会获得第一近似值（first app roximation）。
其实迈耶有句话说错了，海尔组织创新的迭代速度并
非中国管理程序的特性。可以毫不夸张地说，绝大多数中
国公司都没有实行海尔式的激进变革。张瑞敏在沃顿全球
论坛的演讲中，除了阐述海尔目前变革的逻辑之外．更多
的是在公开传达自己的危机意识。
2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京注册成立，
共有7位创始人，其中的领头者是雷军。这家公司从深度定
制安卓系统开始，针对刷机爱好者推出了MlUl操作系统。
此时，小米并没有多少公众知名度。2011年秋季，小米在
MIUI系统相对成熟的情况下，推出了小米手机“米1”。这
款“为发烧而生”的手机制定了一个当时“略显尴尬”的
价格：1999元。瞬间，小米手机就因为系统的流畅性和对
用户习惯的精准把握，呈现出了蔓延之势。
2012年，小米手机出货量达到700多万部。而随着小米
2S、小米3以及低价机红米的推出，小米很快从具有小众味
道的“发烧机”变成了国民手机。2013年，小米手机出货
1870万部。2018年，小米手机出货量已超过1亿部。
2010～2014年，仅仅4年多的时间，小米以纯粹的互联
网公司的姿态杀入电子设备制造领域，来势凶猛，让几乎
所有的传统制造业大佬不寒而栗。面对门口的野蛮人，如
今，在制造业听到最多的一句话是：“如果小米来做我们
的产品，会是什么样子？”
小米平地崛起，究其原因，皆在于“互联网”三字。
小米采用一种完全的轻资产模式，不同于传统手机厂商，
它没有销售渠道，没有自己的工厂，其成功缘于用互联网
技术对手机制造业的改造：一是戴尔模式的供应链管理，
实现了零库存，按需定制；二是亚马逊模式的渠道管理，
降低了渠道成本；三是基于社会化媒体的“零费用营销”
。小米为中国制造了一个经典的口水名词：“互联网思维
”，被雷军概括为“专注、极致、口碑、快”七字诀。因
为小米，大家开始将所有具有互联网元素的传统企业都称
为“具备了互联网思维”。
除了制造业，很多其他业界人士也都在讨论互联网如
何颠覆传统的一切，比如媒体，比如教育，比如医疗。在
这种语境下，以互联网的模式去解构传统行业，就是生与
死的界限。
哈佛商学院教授克雷顿·克里斯滕森（Clayton
Christensen）于1997年出版的《创新者的窘境》再次被
人提及，甚至成了金科玉律。创新者如何成为创新的永动
机，这是摆在全球商业面前的一个永恒题目。在这道题目
背后，是一种对命运的担忧，对“随时随地”被一股不明
力量颠覆的焦虑，更是出于对自尊和荣耀的守卫。
尤其对于刚刚走过而立之年的中国商业来说，还没有
体会到基业长青的滋味，便要被互联网的洪流所裹挟，在
时代面前诚惶诚恐。用张瑞敏的话来说，企业要么自杀重
生，要么他杀出局。没有成功的企业，只有时代的企业。
……
今天，海尔的变革还仅仅是个开始，这个过程也许会
比张瑞敏、比我们任何人所设想的都要漫长。结果无法被
预知，但张瑞敏要想取得成功，必须在海尔坚持两样东西
：进化与试验。
生物物种应对变化的方法是进化。企业和生物非常相
似，可以采取同样的方式进行进化。一旦你训练你的组织
很容易地定期进化，变化便不再是威胁。相反，它是一种
资产，因为它能使你的竞争对手消亡。
真正的进化是迭代完成的，可继承并且可修正。迭代
是重复反馈过程的活动，其目的通常是逼近所需的目标或
结果。每一次对过程的重复都被称为一次“迭代”，而每
一次迭代得到的结果都会被用来作为下一次迭代的初始值
。
正反馈循环系统能够把输入放大并变成输出，然后

经过两年深入调研，近百次会议旁听，对海尔集团十多位经理人和员工的深度访谈，与张瑞敏长达20个小时的对话，作者对海尔这家全球化制造业企业转型进行了多维度观察。
本书从知识的源头、结构的演化、决策的迁移与管理的范式转变这四个方面论证和探讨组织如何在新的环境里生产知识，并将自身由线性组织推进为平台型组织。本书呈现了大量张瑞敏的实践思考，对海尔“人单合一”“合工理论”“组织无边界”等关键做法进行了清晰的描述，是转型企业领导者必备的案头之书。