本书针对初阶谈判，打造人人都可以掌握的极简谈判术。
作者从现实案例出发，分析问题，给予方法，并配以极简思维导图，将谈判过程化繁为简，提炼出掌控谈判的7个关键，让你迅速提升谈判能力，实现利益和人际关系的双赢!

王咏（原名：王永），国内资深的大数据专家和电子商务专家，在传统企业和IT企业从事互联网实践近20年。
历任七匹狼蓝标事业部总经理、绿标事业部总经理、电子商务公司总经理；之后加入香港金利来集团，任集团助理总裁兼电子商务公司总裁，帮助这个世界著名的时装品牌构建线上线下及多渠道融合的商业模型。
2015年加入南讯软件，担任副总裁至今，期间为海尔、海信、乐视、三星、同仁堂、百雀羚、欧莱雅、GAP、杰士邦、G×G、海澜之家、当当网等大量国际国内知名企业提供基于数据的客户管理系统解决方案！
同时，还兼任浙江省内蒙古商会副会长、内蒙古苏尼特商会联席会长、中国服装精英联盟副会长、中国纺织工业联合会专家委员会专家。

第一章　做好谈判前期准备
01 认识谈判对手：五种对手的应对策略　
02 梳理谈判筹码：让资源为你所用　
03 明确谈判三要素：决策者、目标和进度　
第二章　建立谈判开场秩序
04 管理第一印象：迅速拉近双方的距离　
05 说好开场第一句：掌握开场话术模板　
06 适度隐藏需求：避免过度暴露，陷入被动　
07 正确聆听和反馈：拒绝做话题终结者　
第三章　掌握谈判攻守技巧
08 说服力的秘密：大脑有三个指挥中心　
09 化解对方攻势：让步三原则和决策者策略　
10 找到对方软肋：捕捉“黑天鹅”信息　
11 促使对方让步：一小步策略和黑白脸策略　
12 巧用两种提问方法：找出立场背后的真正利益　
13 解决利益冲突：避免陷入“零和博弈”　
第四章　推动谈判达成共识
14 打破谈判僵局：运用两种实用救场术　
15 保证沟通品质：让谈判从情绪回到事实　
16 设定替代方案：定位谈判的底线　
17 促使对方做决策：确保谈判取得成果　
第五章　避免谈判走入雷区
18 确保对方履行承诺：提高违约成本　
19 化解双方对抗关系：买卖不成仁义在　
第六章　说服协作对象
20 有效阐述观点：说服老板支持你的想法　
21 克服权力距离：说服上级改变不合理决策　
22 角色换位思考：说服同事协助自己的工作　
23 找到客观标准：有理有据应对客户投诉　
24 打动意见领袖：说服群体通过你的提案　
25 避免责任风险：应对公共事务的“刻板规则”　
第七章　重建家庭亲密关系
26 避免自责情绪：正确应对父母的情感绑架　
27 构建平等沟通：说服父母接受自己的建议　
28 设立共同愿景：解决亲密关系中的冲突　
29 兼顾规则和心理：张弛有度地说服孩子　
30 采取非暴力沟通：与叛逆的孩子谈合作

因为工作，2009 年起，我频繁地去北欧和日本出差，
深深地被这些地方的建筑和人文艺术所吸引，便开始关注
极简美学。2009 年之后，我开始构思《简洁的力量：站在
人性的角度设计商业》，经历了漫长的创作过程，这本书
直到2017 年才正式出版，我从中受益很大。通过近10 年
对美学和商业的学习和观察，我总结了一套“用最少的资
源投入实现最大价值”的“简洁思维”方法，这套方法也
深刻地影响和改变了我的工作与生活。
在纷繁复杂的认知世界中，人们需要简洁高效的方法
解决问题，而谈判本身就是一个庞大的知识体系，不仅有
政治、商务、生活等应用场景之分，东西方还分为很多不
同的流派。如何在复杂的谈判中，找到最适合又最有效的
谈判技巧呢？如何通过短时间的快速学习掌握谈判的基本
技能，并在生活中得到应用呢？这些难题困扰着许多人。
谈判无处不在
在大众的固有印象中，谈判就是电影中的谈判专家解
救人质的场景，或者是谈判双方坐在桌前唇枪舌战的场景
，其实，谈判的场景在我们的生活中是无处不在的，大到
中美贸易战，小到升职加薪、搞定客户、说服下属，就连
生活中买东西砍价都需要谈判——谈判的本质就是说服。
很多人会问：谈判能力是不是就是沟通能力？
谈判确实是一种沟通方式，但是与普通的沟通不同。
普通的沟通更多是陈述事实，与对方互换信息，而谈判不
仅仅是互换信息，还需要通过对话改变对方的想法，改变
对方原有的决策，促使对方做出更有利于我方的决定。所
以，准确地说，谈判是运用沟通技巧去解决问题并达成共
识的能力。
为什么要谈判
在开始说谈判这个话题前，我们先要弄清楚，为什么
要谈判。谈判存在的前提是谈判双方的预期和结果存在差
距，并且存在一定的信息不对称，谈判的目的就是消除这
种差距，促使双方做决定，让双方都满意。也许你会问，
怎么可能存在双方都满意的结果，在谈判中不是总要有人
让步和吃亏的吗？这就是谈判的魅力，谈判一定是为了双
赢。
比如，员工要和老板谈加薪，老板想用最合适的薪水
雇到有能力的员工，员工想让自己对工作的投入换回应得
的报酬，甚至是超额的回报。谈判高手会在谈判结束后让
老板觉得占了便宜，而不善于谈判的人则会让老板觉得是
不是被要了高价。谈判的价值就是在不均衡的需求中寻找
到均衡点，并让双方都满意。当然，学会谈判也能够让你
在生活中找到令双方都满意的解决方案。
为什么说谈判是最让人受益的技能
谈判对于我们来说有多重要呢？在商务谈判中，你谈
回来的每一个条件都是显而易见的企业收益。假设有一单
采购合同本来应该是100 万元成交，你通过谈判，90 万元
成交了，那10万元就是你为公司创造的直接利润。谈判是
值得学习的技能，学好谈判能够让你在整个职业历程中受
益无穷。当然，不仅仅是收获利益，谈判也能让你享受双
赢的乐趣和成就。
学会谈判，能够让你在沟通中以更加自信的姿态去追
求想要达成的结果，能够让你在资源不足的情况下最大化
地发挥资源的价值，能够让你充分了解人性的本质，用思
想的力量为自己争取更多的利益。所以，无论是拿订单，
还是谈加薪、提升职，掌握一些谈判技巧，都可以大幅度
提升你的谈判成功率。
从业20 年，我参与和主导过大大小小无数场谈判，如
果有人问我，在过去的职业经历中，最让你受益的一种能
力是什么？我会毫不犹豫地告诉他，是谈判！
为什么你的谈判不成功
谈判是一种重要的生存技能，但是很多人都忽视了这
个技能，认为谈判就是讨价还价、讲条件。其实，谈判并
不是亮明条件和夺得利益那么简单，谈判是一个根据对方
的决策不断调整自己对策的过程，让同样的资源在不同的
策略下发挥出不同的效果。所以，谈判需要一定的技巧，
唯有掌握技巧，才能很好地达到你预期的目标。大部分谈
判失败的原因不是对方无法接受你给出的条件，而是你没
有通过策略影响对方的想法，改变对方的行为。如果双方
无法在谈判桌上改变自己在谈判前的想法，那谈判就是无
效的。
如何让你的谈判更有效
如果你喜欢下象棋，你会发现，任何象棋高手都有一
套自己的策略，下棋双方在棋局开始前所拥有的资源都是
一样的，但是策略的不同导致了棋局的结果不同。
谈判高手也必须要有一套完整的策略。在谈判开始前
，我们需要搜集信息，梳理我们的筹码，制定策略；在谈
判过程中，要通过语言和沟通技巧影响对手，达成共识；
在谈判尾声时，我们要拿到对方的承诺，确定共赢方案。
所以，掌握好谈判技能，需要做多方面的训练，在本书中
，我准备了7个维度的内容，提炼出超过20个简单高效的谈
判技巧，以及发生在我身边的真实案例。同时以真实常见
的谈判场景导入，分析这些成功或失败的谈判案例，给予
大家正确的方法和独特的思维，希望大家能够用最少的时
间，使谈判技能快速提升。
学习谈判，不仅要学习临场应变和见招拆招的技巧，
还要构建一套

俗话说：“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”，但谈判却是一门可以实现利益和关系双赢的艺术。无论身处职场还是家庭，面对人与人之间的矛盾与纷争，都需要我们具备谈判思维，运用谈判技巧，去合理调节利益分配、促进人际关系。
本书作者总结多年谈判实战经验，将谈判过程化繁为简，提炼出掌控谈判的7个关键，并配以简明的思维导图，让你摆脱思维定势，抓住问题核心，迅速提升谈判能力，让你不惧沟通，轻松赢得利益，简单成就关系！

认识谈判对手：五种对手的应对策略
为什么大部分人觉得自己的表达并没有问题，却在职场和生活中与人沟通时，总觉得很难说服对方?原因可能就在于，他们对所有沟通对象都使用了同一种说服技巧。而实际情况是，世界上任何两个人，在思维方式、行为习惯、心态上都会有所不同。同一种说服技巧，当然无法应对有不同诉求的人，更无法应对人格特质迥异的人。
2009年，我初到上海就认识了在管理上颇有经验的老徐。当时他也刚被外调到上海，担任一家电器企业的销售部部长，统管华东地区的销售人员。有一次，老徐给我讲了一段他带团队的经历，让我对谈判风格有了非常具体的了解。
老徐在调来上海之前，就听闻华东地区的员工不好管理，团队士气涣散，迟到早退很普遍，而且华东地区近两年也是业绩平平。
老徐新官上任，为了了解团队、重振士气、创出佳绩，制定了一项新的规定：一年内，坚持上下班并按时打卡的人，到年底都可以领到1万元的奖金。
得知这个消息后，整个销售团队的员工表现出了完全不同的几种反应：
有些员工，尤其是一些新员工，积极性特别高，信心满满地表示一定会拿到这1万元奖金；
有些员工却对这个奖励机制持观望态度，在他们看来，“新官上任三把火”，制度定出来，不一定推行得下去，自己就先按照领导说的做，静观其变；
还有一些员工，尤其是工作了七八年的老员工，则非常懈怠，一开始就对这个规定表现出不合作的态度，他们之前自由散漫惯了，现在突然改成“朝九晚六”，非常不适应。
到了年底，老徐查看考勤结果时发现，80多人的销售团队，只有5个人坚持到底，拿到了奖励。虽然考勤激励的效果并不如意，但通过这件事，老徐却对团队员工的人格类型有了粗略的了解。
基于考勤数据和对整个过程的观察，他发现员工无非分为五种类型：
第一种员工，他会为了获得1万元的全勤激励积极行动，无论每天按时打卡对他来说有多困难，他都会克服。同时，在他看来，如果最后只有自己完成了全勤，而其他同事都没有坚持下来，那自己就是唯一的赢家，他喜欢这种打败别人的感觉。这类人只在乎自己的利益，不在乎人际关系，属于竞争型人格。
第二种员工，他可能不太赞同这个规定，但是为了不影响和领导之间的关系，他也不会提出反对意见。同时，他对于奖金持无所谓的态度，认为只要根据领导的喜好来执行规定，不引起领导反感就行。这类人不在乎利益，却在乎人际关系，对领导制定的考勤规定，表现出迁就的态度，属于迁就型人格。
第三种员工，他既不在乎奖金有多少，也不想通过按时上下班获得领导的好感，只要完成工作就好，考勤奖励于他没有吸引力。这类人既不在乎自己的利益，也不在乎人际关系，对新的考勤规定采取回避的态度，属于典型的回避型人格。
第四种员工，占这次考核中的大多数。他们愿意接受这项考核，既对于1万元的奖金有点心动，也不想影响自己和领导之间的关系。但是，这类人对于利益，不像竞争型人格的人那样势在必得，对于人际关系的在乎程度，不像迁就型人格的人那么强烈，所以对于按时考勤这项规定，他们基本上都没有坚持到底。这类人，可以称为妥协型人格。
第五种员工很特别，他关注的不是这次考勤，而是考勤背后的原因。他知道领导真正在乎的并不是迟到早退的表面现象，而是团队士气涣散、业绩不理想的深层问题。所以他采取的行动是：先向领导反映问题所在，比如员工不积极的原因是近两年受到电商挤压，线下销售的业绩不好，收入不高；再向领导提出解决方案，比如公司可以考虑开设新的电商渠道，来改变这一现状。这类人关注事情背后的原因，而且针对背后的原因，他们会积极提出新的解决方案，是典型的合作型人格。
在上述案例中，仔细分析五种员工的反应，可以将驱动员工做出不同反应的原因概括为两个：
一是利益，即个人对于利益的在乎程度；
二是人际关系，即个人对于人际关系的在乎程度。
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