《卓有成效管理者的六项修炼》以德鲁克的管理思想为理论基础，提供中、高层主管在组织管理中应具备的管理技能，特别是管理者如何建设高绩效的团队及高效的团队管理方法。

张国良
实战型人力资源专家
清华大学职业经理人训练中心特聘讲师
北京大学总裁班特聘讲师
第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师
第十届中国企业教育百强管理技能专业十佳培训师
中国人力资源开发研究会人力资源专家
曾任中美合资ACID公司人力资源部经理、美国礼来公司（世界500强）人力资源经理、京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理。国内多家大型咨询公司培训导师与咨询师，接近20年企业中高层实战经验，曾经为150多家不同类型的企业做过诊断与咨询，培训过500多家企业，学员达9万余人，是一个不光有着高度系统理论又能激情四射的讲师，更是一个能一针见血又能切实帮助企业解决实际问题的老师，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助，讲授课程赢得了业界良好的口碑和赞誉。

第一项修炼 找准卡位的管理者——认清角色，找准位置
管理就是管事理人
管理就是要懂人心和人性
管理者要学会借力
管理者的五项任务
管理者的360°管理
第二项修炼 做值得追随的领导者——内外兼修，塑造魅力
管理者首先要学会自我管理
领导力不等于权力
管理者要德才兼备
管理者内修四项特质
管理者外修五力
第三项修炼 激发潜能的教导者——教导下属，成人达己
好领导就是好教练
培养员工的三种方式
OJT辅导的方法
OJT辅导的时机
OJT辅导的口诀
其他辅导方式
第四项修炼 引爆激情的激励者——激发动力，点燃激情
激励的概念与原理
激励不等于奖励
金钱激励的误区
人人都可以被激励
激励的源泉是需求
用好六大激励理论
四种低成本激励技巧
因人而异的激励方式
第五项修炼 优化结果的绩效伙伴——瞄准目标，达成绩效
管理的目的是绩效
绩效的起点是目标
好目标是成功的一半
目标分解的三种形式
管理者制定目标的四个错误
目标达成的“四环八步
编制绩效计划三步骤
绩效过程的控制方法
激发动力的绩效面谈
第六项修炼 团队合力的凝聚者——统一步伐，凝心聚力
团队建设的基础是文化
团队不等于团伙
团队的六个统一
团队的三个条件
建立优秀团队的九大步骤
团队角色与分工协作
团队中问题员工的管理

有人打过这样的比喻：如果把企业比作人体的话，经
营层是大脑，员工层是四肢，那么管理层就是人体的脊柱
。大家都熟知，脊柱的作用除了上传下达之外，还有一个
重要的作用就是把人体支撑起来。我们发现，一个企业强
不强，关键在中层；公司的战略能否落地，目标能否实现
，关键在中层；员工是否有凝聚力，关键在中层。但是，
在现实中很多中层干部的现状并不尽如人意，甚至可以说
很多干部不能胜任管理者的岗位。美国管理专家霍根说过
：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%
～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自他
们的直接上司。多年前美国一家权威机构做过调查发现，
美国小企业经营失败的原因中，“经验、管理能力和技巧
的缺乏”占到了92.1%。纵观国内企业不难发现，管理者的
素质不够是制约公司发展的主要瓶颈，甚至在某种程度上
决定了企业的生死存亡。
现有的管理者，特别是从技术或业务一线走上管理岗
位的管理者，都有哪些不良表现呢？美国盖洛普公司调查
发现，全球企业中90%以上的中基层主管都是从业务能力比
较强的业务人员或技术人员中提拔起来的，很多刚刚走上
管理岗位的业务人员或技术人员都存在以下问题：
（1）角色不能转换，过度关注业务细节。
（2）认真帮助下属可是他们并不买账。
（3）亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太
低。
（4）希望下属多提意见，可下属却什么都不说，不愿
意承担责任。
（5）上司让制订工作计划，却无从下手。
（6）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道
如何确保团队不出差错。
面对这些问题，如何快速解决呢？我认为，没有哪一
个管理者是天生的，管理技能不同于领导力，领导力有些
来源于天赋，管理技能则是可以通过后天的学习和实践掌
握的。管理技能更像是一门如骑车、游泳、厨艺一样的“
手艺”，是可以通过后天的学习掌握的。正如管理大师彼
得·德鲁克所言：“管理者的卓有成效是可以学会的；卓
有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。”
本书以德鲁克的管理思想为理论基础，提供中、高层
主管在组织管理中应具备的管理技能，特别是管理者如何
建设高绩效的团队及高效的团队管理方法。通过本书的学
习，读者可以掌握企业管理者应该具备的六项技能，从心
态方面提升管理者对其职位的认知与认同；提升其对管理
职务的价值与贡献；强化管理者掌握其管理范畴之职责与
任务并落实于工作中；提升管理者对领导力、下属激励与
教导、优化成果的绩效、团队建设的素质和能力。
如何提升自己的管理技能？既然管理技能是一门“手
艺”，“手艺”的掌握不能单单靠读、听、记，更需要进
行实践。根据人学习效果的规律发现：阅读只能记住10%的
内容；看老师示范只能记住20%的内容；听老师讲只能记住
30%的内容；看与听结合只能记住50%的内容；与人讨论能
记住70%的内容；尝试去做能记住90%的内容。所以，管理
者要做到知行合一才能有效地提升自身的管理能力。

通过《卓有成效管理者的六项修炼》的学习，读者可以掌握企业管理者应该具备的六项技能，从心态方面提升管理者对其职位的认知与认同；提升其对管理职务的价值与贡献；强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务并落实于工作中；提升管理者对领导力、下属激励与教导、优化成果的绩效、团队建设的素质和能力。

管理就是管事理人
一个兰州牛肉拉面馆，老板与拉面大师傅的合作出现“危机”：老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅提成0.5元。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，吸引回头客，拉面师傅抽的钱也多。多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点儿也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅在每碗面里少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。
如果您是拉面馆的老板，您将如何解决?
这个问题看似简单，但是一个比较棘手的管理问题。这一问题的解决方案也有很多种。有人认为可以天天盯着拉面师傅；还有人认为可以把拉面师傅炒掉，自己干；还有人认为搞股份制，进行利润分红。靠天天盯着拉面师傅或者把拉面师傅辞退自己做都是背离管理的本质，靠人盯人、人管人的方法只能是一种人治的管理方式，把管理者放到了控制者、约束者的位置，不能最大限度地释放管理者。正确的做法应该是这样的：老板应该把牛肉数量标准确定好，让拉面师傅按照标准去做，按照标准去监督和检查；同时，也可以进行流程的梳理和优化，拉面的工作让拉面师傅去做，放牛肉可以让另一人去做，不能把所有的关键流程都放在一个人手里，这其实做的就是流程的拆解。所以，真正的管理管的是事，理的是人。
管理者要学会修路不修人。千万别把时间天天用在“修理人”上，应该把主要精力放在如何修路上，只要把路修好了，人自然会往路上去走。
什么是修路呢?就是要拟定制度、流程、标准和机制。但是现实当中很多管理者每天把很多精力放在修理人上，放在处理具体员工或某个具体问题上，使自己陷入了具体问题或具体事务当中去了。
我们看一个经典的管理寓言：员工甲、乙两人切分一个苹果，若甲操刀切一份苹果给乙，乙不愿意，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不愿意，理同。甲乙争执不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点儿给自己，同时甲乙都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只要做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。
在实践当中，很多经理人会说我也把很多精力放在理人和修路上，为何我的管理不奏效呢?要清楚地认识到，理人就是把合适的人放到合适的岗位上去，同时激发他的动力，发挥出他的最高水平。
再看一下国内著名的管理学教授、企业家陈春花老师是怎么认为的。她曾经在《管理的常识》这本书中这样说：管人理事是大部分人对于管理的理解。正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处于“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为是依据对人的判断来进行的，而根本上的事实是—管理是“管事和理人”。
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