正垣泰彦，1946年出生于兵库县。1 67年在东京理科大学上学期间开设了“Saizeriya”餐厅。1968年大学毕业后，将Saizeriya定位为意大利料理店重新开业。之后，因提供低价料理而快速增加门店数量。2000年公司在东京证券1部上市。2009年4月，他辞去社长职位就任会长。在日本国内有门店860家(截至2011年2月末)，在中国等海外大约有80家。

经营大佬口中的“正垣泰彦”
NITORI控股公司总经理 似鸟昭雄
我与Saizeriya的董事长正垣泰彦成为朋友是10多年
前的事，缘于我们都是“天马俱乐部”的会员，在一起坐
飞机去塔希提岛开研讨会时，座位相邻，而且在开研讨会
的3天时间里，我们又住在旅馆水上木屋的同一个房间，更
增添了亲切感。顺便说一下，我比正垣先生年长两岁，都
是50多岁。
或许大家会问为什么50多岁的企业经营者去高级休养
地还和别人挤在一个房间。然而，渥美俊一老师主持的“
天马俱乐部”考虑的是，两个人住在一起可以交流，便于
良性互补，可以实现“让日本人生活变富足”的理想。渥
美老师的学生都认为这很正常。
研讨会期间，我们白天忙于听课，晚上稍有空闲。我
们俩彼此从如何起家谈到现状，一直谈到深夜。听他说话
很有意思。他说凡事都要尝试后才明白，所以在学生时代
还到野外露宿过，并从中深感社会是由各种人组成的，都
在各司其职，互帮互助。我还听说他甚至从学生时代就开
始做生意了。
我为他的行动能力感到吃惊。我们住在水上木屋里，
脚下就是美丽的大海。正垣先生好像对海贝很感兴趣，尽
管嘴上说自己不擅长游泳，但还是戴着通气管一下子跳进
了海里。从此事可以看出他很有胆量，我十分佩服。
正垣先生在大学是理科出身。而我的半辈子自认为很
讨厌学习，虽然在这一点上不同，但作为经营者，我们有
共通之处。其中之一就是很早就有了自办的工厂和物流，
并在海外开展了业务。
当时渥美俊一老师反对连锁店拥有制造和企划的功能
。因为如果人才和资金被制造部门拿走，门店的发展就会
相对滞缓。依赖客户而生存的公司和自己开办的公司相比
，困难确实完全不一样。
NITORI是为了援助经营困难的家具制造商而建立的工
厂。而且于1994年在印度尼西亚，2004年在越南设立了自
营工厂，2007年在中国设立了物流中心。另一方面，正垣
先生的Saizeriya于2002年在澳大利亚建造了工厂，2003
年6月进驻中国上海创立了自己的子公司。我们两家公司的
立场也有相似之处．并时常互报近况。
其中再次让我感到作为经营者的正垣先生很厉害的地
方是他的“率真”和“灵活”。这本书也有所提及，
Saizeriya进军中国市场的最初阶段并不顺利。
当时，由于正垣先生在中国的事业处于赤字，很是发
愁，向我寻求意见。我建议他把价格“下调”到三分之一
以便符合中国人的收入。他立刻就实行了，如今在中国已
经有77家门店之多。当然，他不是因为被我说了才去做的
，而是他本身就有问题意识。
至今为止有好几百个经营者向我寻求过建议，虽然我
给他们讲过我自己的想法，但是付诸实践的，只有包括正
垣先生在内的一小部分人。无论是谁，都会受到自己曾经
做法的束缚，而正垣先生却没有。因为他有不固执于从前
经验的灵活性。
“率真”和“灵活”，甚至想帮助社会、帮助他人的
“理想”和“愿景”，必须是每一个事业成功的人常备的
意识。顺便说一下，NITORI把“理想”“愿景”“意志”
“决心”“好奇心”称为“成功五原则”。正垣先生和我
一相遇就能关系融洽，或许是因为我们看重的东西是重合
的。
当然，就经营方式而言，我从正垣先生和Saizeriya
那里要学的东西还有很多。我们NITORI的口号是“NITORI
质量至上”，为了做出物美价廉的食物，餐饮连锁店需要
增加门店数量，在规模效益上不断提供更好的商品。
要扩大连锁店的规模，三四十岁的人才应该是主力．
他们对公司的贡献是不可或缺的。因此需要向他们支付与
之相应的薪水。当然，我认为经营者应该会意识到，这里
存在一个问题，就是包括餐饮业在内的流通服务业的劳动
生产率低下。
劳动分配率（=人工费／毛利润额）应该是毛利润额的
38％左右。要支付高工资，就只能提高生产效率和增加员
工人均毛利润额。无论是门店还是工厂（餐饮的话是中央
厨房）今后都有必要推进“生产改革”，将现在的工作量
让原来一半的人去完成。因此我认为，需要构建一个不依
赖“人海战术”的经营方式，Saizeriya在餐饮业中，很明
显地走在了前列。
就我个人的见解而言，如果愿意的话，Saizeriya具
备把299日元的“主厨沙拉”等蔬菜类商品降为半价的能力
。有一天，Saizeriya以150日元的价格销售沙拉也没有什
么可惊讶的。而我们从他们的工作方式到对农业的对策中
去学习值得学习的东西才是最重要的。
由于少子化、高龄化和长期的经济低迷，很多人对日
本的未来感到不安。但是，经济不景气正是机遇。因为这
样容易留住优秀的人才，还可以低价购买土地和设备。而
且正是在严峻的环境中，才能锻炼员工提高技术。结果，
自己也就能够成为对社会有贡献并且不断发展的公司。虽
然也有人说商品不好卖了，但并不是这么回事，只是需求
发生了变化而已。固执于从前的销售方式，营业额自然会
只减不增。对于今后要挑战新事业的人们来说，希望大家
不要忘记，机会

第1章 “增加顾客量”就是一切——以顾客为中心看待事物
即使削减工资也要打造核心商品
顾客追求的“美味”因店而异
看透事物本质的方法
给顾客安全感的定价
要意识到商品有3种类型
麦当劳是需要注意的宝库——门店调研的秘诀
做出畅销料理的两大原则
“低价销售”和“物超所值”有所不同
面向大商圈和面向小商圈的味道
流行的料理未必畅销
附录1 制造业专业记者撰写的分析报告——彻底解析Saizeriya式的改善情况
第2章 为了确保利润充足——最重要的是构建能赚钱的机制
最重要的指标——“工时生产效率”
门店在财务上赚钱的一大原则
采购的时候要重视质量而不是价格
制订经营计划的目的是明确责任人
要看清降价的临界点
成本率可以在40％以上
在小城市成功的秘诀
在地震这一“异常情况”下
连锁化的关键是“创造地段”
进军海外的注意点
附录2 东日本大地震时Saizeriya是怎么做的——Saizeriya农场在受灾后也没有绝望
第3章 领导和团队的存在方式——人之所以努力是因为能帮助别人
领导要有理想
为别人想、做正确事、处理好关系
商业是磨炼心性的修道场
只能从失败中学习
“经验”决定能力
每周对商圈内的情况做一次调查
为了不忘记做生意的初心
公正的认可最重要
数值的目标要统一
后记 经营大佬口中的“正垣泰彦”

即使削减工资也要打造核心商品
在经济不景气的情况下，最重要的不是保证营业额，而是消除浪费。周围的店都在降价时，即使想要营业额也不应该轻易降价促销。由于竞争对手轮番上阵，从某种意义上来说，现有的店的营业额下滑是一种自然态势。
所以Saizeriya没有给店长设定营业额目标。店长的工作是控制人工费、水电费之类的开销。门店的营业额是由“地段”“商品”“门店面积”来决定的。营业额不好应该是开发商品的总公司的责任，而不是店长的错。
如果对店长说“你要想办法提高营业额”，那他只能花钱搞促销。做广告宣传和促销，虽然能暂时增加顾客量，但员工会因为顾客量激增而不习惯工作，疲惫不堪。虽然有些店会一股脑儿地搞促销．上市一些灵光一闪的创意商品，即使短期内增加了营业额，生产效率也会下降，长此以往，会削弱店的竞争力。
大部分人认为只要增加了营业额，利润也会增加，其实不是这样的。利润＝营业额－开销。即使营业额不增加，如果能消除浪费，削减开销，也会增加利润。经营者日常的目标应该是．即便在减少营业额的情况下也能增加利润。如果经营者为营业额下降、无法赢利而苦恼，相当于以前做了很多无用功。
可是，经营者在经济景气的时候不会注意到这些浪费．所以应该把经济不景气看成重新认识浪费的机会。这样一来．当经济复苏、顾客回归的时候，利润就会大幅度提高。不管人均消费是多少、商圈有多大，对任何类型的餐饮店都是这个道理。
那么，如何才能消除浪费呢？
最有效果的做法，不是想着改善什么，而是停止以前做的事。
说到餐饮店，精简菜单最能减少浪费。同时，还要制作出只有自家店才能供应的优势料理。只有精益求精、潜心钻研．才能提供出物超所值的料理。
很多店考虑到“竞争对手都有这种料理”，所以不去精简菜单。但是我觉得，自己有制胜法宝才是最重要的。增加菜品数量，就无法集中精力制作可以制胜的商品，所以很难做出优势料理，对顾客的吸引力也会变弱。
也就是说，只有精简了商品，才更容易让顾客觉得物超所值。首先要打造出两到三成顾客都会吃的“核心商品”，并不断钻研下去。在Saizeriya，299日元的“米兰风格奶汁烤饭’’之类的商品，就相当于“核心商品”。
精简料理不仅会减少食材的浪费，也会提高工作效率。减少了浪费，利润也会大幅上涨。这样一来，一部分利润就可以回馈给顾客，即降价。于是门店就会更受顾客欢迎，来店消费的顾客量也会增加。也就是说，通过削减浪费，打造出物超所值的商品，就会受顾客欢迎，最终增加营业额，所以一开始就不需要降价销售。反过来说，价格便宜却没有价值的商品，即使能暂时引起顾客的关注，也不会长久销售下去。
另外，我想在这里介绍一下，在个体经营和中小型门店中也有从无到有形成“核心商品”的独特秘方。其实我也经历过，这个方法就是店老板通过削减自己的工资来回馈顾客。
我自己在创业初期基本上没拿过工资，吃饭也都是用店里剩下的食物凑合，多亏如此，我们店才成为一家客源不断的人气店。与我和同伴共同创业的40年前相比，现在的顾客更注重物美价廉的料理。我觉得这到现在依然是十分通用可行的办法。虽然当时我是单身，但即使结了婚，我也会这样做。如果家人也工作赚钱的话，就算自己没有工资也应该可行。要想制作出只有自家店才能提供的“核心商品”，经营者必须有这种觉悟。
P3-5

快餐连锁萨莉亚创立之初，意大利菜在日本并不是很普及，但是志在推广平民意大利菜的作者成功地将萨莉亚发展壮大，实现了连锁经营，成功进军海外市场。他的经营观和方法无疑可以为国内餐饮业者提供参考。
在无可替代的人生中，想通过做生意为社会做贡献、和朋友一起开心工作的商业人士，若能从本书中稍有收获，将会有更重要的意义。

我从事餐饮服务业已经40多年了。
从学生时代起，我就一直打零工，最后一份工作是在
餐饮店洗盘子。其间，一位好朋友怂恿我说：“很想和你
一起工作，请你一定要开家店。”于是我在千叶开了一家
名叫“Saizeriya”的餐厅。
一开始，我把门店开在蔬菜水果店的楼上，一个很难
引人注目的地方。尽管如此，我还自以为“顾客会轻易上
门的”，结果完全没人来。
我甚至把门店的营业时间延长到凌晨4点，认为开到深
夜就会吸引到顾客，却只是成为当地流氓的聚集地。最后
，门店因为几个顾客吵架打翻了煤油炉着火了。这是我开
店仅7个月后发生的事情。说句题外话，发生火灾时，我为
了让顾客和员工们逃难，一个人留到了最后，当我意识到
严重性的时候，自己已经被笼罩在了浓烟之中。后来好不
容易才走到便门得以脱险。现在想想，那个时候还真是死
里逃生。
没有顾客来，来的净是流氓无赖，到头来遭了火灾。
我曾经认真考虑过不再开店，即使开，也要换一个地方。
但是母亲说“那个地方（遭火灾的店）对你来说是最好的
，请在那里再努力一次”，于是我决定在那里重新开张。
母亲告诉我，顾客不来．不要怪地段不好，只要一心一意
地努力招揽顾客，就会积累到最好的经验。
但是我好不容易开起来的店依然没有顾客来。虽然说
只要商品物超所值，即使地段不好也应该会有顾客来消费
，但是我不懂如何重新定价，就暂时把菜单上的价格打5折
。可还是没有顾客来，我最终降到了3折。意大利面的价格
降到了150～200日元。
这样打折之后，顾客排起了长队，甚至都排到了蔬菜
水果店门口。顾客量从一天20人一下子增长到600～800人
。我的门店面积是17坪，有38个座位，需要换台20次。只
有一家店怎么也满足不了顾客的需求，我决定在市内再开
四五家店，让顾客能到最近的店里去消费。这就是
Saizeriya连锁化的开端。
这时，我如饥似渴地读了很多经营方面的书。创业初
期，都不能给共同经历过酸甜苦辣的同伴们发足工资，如
果一直这样下去，今后雇的员工也不会拿到足额工资。众
所周知，餐饮业的薪水比其他行业低。所以在四五十岁之
前，人们不太可能来做这种工作。
我想把工资提高到和汽车产业等其他行业对等的水平
，也想在员工退休之前给他们发放足额的工资。这是我最
先考虑的课题。所以我拼命思考了如何能确保门店有足额
的利润。
而销售额＝顾客量×人均消费额。如果为顾客考虑．
就不能提高人均消费额，只能增加顾客量。为了受到更多
人的欢迎，就要把顾客量增长到现在的1000倍，所以我考
虑开1000家分店。现在我的门店在日本国内已经开了860家
，在海外大约有80家，并且主要在中国。我相信距离开
1000家店的目标已经不远了，而且我可以自豪地说，我们
的工资水平至少在业界是最高的。
这本书是由我受邀在《日经餐厅》上连载的文章汇集
而成，哪怕只有一点点帮助，我也希望能把之前40年来的
经验传授给餐饮界的各位同人。看起来餐饮界已经有很多
家形成垄断之势的连锁店，但其实不是这样。不管是日本
料理、西餐还是中国菜，都仍然有不小的市场，只要你拥
有畅销料理，就有可能像我一样开1000家连锁店。如果你
不打算扩大规模，而是只开一家店，只要主厨能提供特别
讲究的料理，也会有不错的机会。这是因为顾客在就餐时
有很多选项，这本身就能体现出社会的“富足”来。人类
一直都想拥有一个富足的社会，今后也会继续这样想。所
以餐饮店应该也会多样化、细化起来。
但是，你决不能认为“自家店的料理最好吃”。我认
为这是悲剧的开始。因为“一旦认为自家店的料理最好吃
，你就只会把卖不出去的原因归结于顾客不好、经济不好
”，这样就不可能进行改善了。所谓生意，就是以讨顾客
欢心的形式继续对社会做出贡献。
换句话说，“好东西肯定畅销……”这一想法，与以
前的世界观——太阳和行星围绕地球旋转的“天动说”一
样无知。我们必须为之努力的不是根据我们自身的情况来
看世界，而是要去看事物的本质。科学会通过实验告诉我
们有些假说（信念）是错的，正确的往往处于“天动说”
那样以自我为中心看待事物的相反面。
但我们实际上不可能明白世间发生的一切事情，这是
事实。不过可以清楚知道的是，一切有形和无形之物都在
不断变化之中。量子力学认为，一切物质都处于“和谐”
的状态下，同时正朝着新的“和谐”状态变化。也就是说
，世间万物都永远在向更加良好的状态变化。我们也应该
向着更加良好的状态不断前进。
我们要谦虚接受目前的现实，真正弄清楚顾客到底对
什么满意。在无可替代的人生中，想通过做生意为社会做
贡献、和朋友一起开心工作的商业人士，若能从本书中稍
有收获，将是我的无上荣幸。
2011年6月 正垣泰彦

本书是对在餐饮业拥有首屈一指的收益力的Saizeriya创始人正垣泰彦，发表于《日经餐厅》杂志上的连载编辑而成。“给顾客安心感”“培育热销品的两大原则”“繁盛店的财务管理”“认清降价的临界点”“增加店铺时的关键点”“人才培养”“怎么强化公司自身的优势”，作者一语中的地解释了这些市场、经营相关的课题。