管理者迫不及待地想要掌握各种管理知识，因为他们每天疲于应对层出不穷的问题与需要。《管理：使命、责任、实践》试图帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。
管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。
管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。
管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要。这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，《管理：使命、责任、实践》将同等强调管理者的使命与管理者的品德。
《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化“认知体系”。

彼得·德鲁克（1909-2005，Peter F.Drucker），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

出版说明
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
德鲁克自序（1985年）
德鲁克自序（1973年）
致谢
中篇 管理者：工作、职务、技能、组织
第29章 为何需要管理者
第五部分 管理者的工作与职务
第30章 何谓管理者
第31章 管理者及其工作
第32章 管理职务的内容与设计
第33章 管理能力提升与管理者培养
第34章 依靠目标与自我控制进行管理
第35章 从中层管理到知识型组织
第36章 绩效精神
第六部分 管理的技能
第37章 有效的决策
第38章 管理中的沟通
第39章 监查、控制与管理
第40章 管理者与管理科学
第七部分 管理的组织
第41章 新需求与新方法
第42章 组织的构建单元
第43章 单元的相互连接
第44章 设计逻辑与设计规范
第45章 “以工作为中心”的设计和“以任务为中心”的设计：职能结构与团队结构
第46章 “以成果为中心”的设计：联邦分权与模拟分权
第47章 “以关系为中心”的设计：系统结构
第48章 组织结构总结

管理：专业意识与敬业精神（1985年）
作为一门学科，管理学是多维度的。就其本身而言，
管理学最初就是一门专业学科。它是一门新兴的学科，因
为现代组织体系的形成与发展不过百余年，管理学的出现
与现代组织形影相随。尽管我们依旧有许多未知之事，但
时至今日，我们深知管理不仅仅是常识，管理也不仅仅是
经验的归纳总结，至少从其内在潜能来看，管理学是一套
条理化的“认知体系”。
本书尝试向读者介绍我们迄今为止已然了解的一些管
理知识。同时，本书也尝试提出一些更大范围内的“未知
体系”。也就是说，在一些领域中，人们明知自己需要这
些新的知识以求界定人们所需要的事物，只是人们至今尚
未能够掌握这些知识。然而，正在一线工作的管理者们迫
不及待地想要掌握这些新知识，因为他们疲于应对层出不
穷的问题与需要。鉴于此，本书试图就这些未知领域提出
一些路径，来帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以
求实现管理使命。同时，本书也致力于为管理者们在今天
乃至日后的工作中提供必要的认知储备，诸如心智、思想
、知识以及技能等。
管理是使命。管理是一门学科。同时，管理也是一门
关于人的学问。管理所收获的每项成就都是管理者的成就
，每项失败都是管理者的失败。因为是“人”在管理，而
不是某些“力量”或某种“事实”在管理。管理者的宏大
愿景、奉献精神以及正直品德都决定了所经营事业的是非
成败。
故此，本书把管理者视为具有品格尊严
的“人”（person），然后聚焦于人的作为及其成就，并
试图把人与使命整合起来。因为使命是不带人情色彩的客
观实在，使命是由管理者来执行的，而“管理”决定人之
所需，决定人之所愿。
管理是工作。的确，管理是现代社会的特种工作，它
把现代社会从先前人们所认识的一切社会形态中区别出来
。管理是工作，是针对现代组织并且促使现代组织正常运
作的特定工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能
、工具以及技术。本书将深入细致地探讨这些内容。
管理也有别于其他任何形式的工作。管理不像医生的
工作，也不像工匠和律师的工作，管理必须一直在组织内
进行，即管理是在人际关系网中进行的。所以，管理者总
是众人的榜样，他的所作所为至关重要，同等重要的是管
理者的人品，这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理
者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，
二是个性、榜样与人格尊严。因此，本书将同等强调管理
者的使命与管理者的品德。
在过去的30余年，我给各种各样的学生教授管理学，
或在学院，或在大学，或在主管训练项目，或在研讨会上
，通过这些教学和学术活动，本书的内容得以日益完善，
研究方法也久经考验。但本书的主旨内容大多数是在过去
40余年中发展而来的，我以咨询师的身份与不同层面的管
理者密切合作，无论他们的企业或大或小，无论是政府部
门的管理者，还是医院或者学校的管理者。虽然绝大多数
的咨询经历是在美国本土，尤其是针对美国的企业和公共
服务机构，但我也会为美国之外的企业和非商业机构提供
咨询服务，特别是一些在西欧、日本和拉美等国家和地区
的企业。本书试图囊括每个管理者所需要的管理知识，但
就其形式而言，本书也想要为那些尚未成为管理者，或者
甚至是组织机构中的普通员工，提供管理学的入门知识。
本书可以向读者确定两件事：一是书中所论及的管理
知识都已经在管理实践中得以印证和发展，深得要理，行
之有效。二是书中内容都已通过管理学莘莘学子的检测，
深入浅出，意义长远。
彼得·德鲁克
于加利福尼亚州克莱蒙特
1985年元旦

本书试图囊括每个管理者所需要的管理知识，但就其形式而言，本书也想要为那些尚未成为管理者，或者甚至是组织机构中的普通员工，提供管理学的入门知识。
本书可以向读者确定两件事：一是书中所论及的管理知识都已经在管理实践中得以印证和发展，深得要理，行之有效。二是书中内容都已通过管理学莘莘学子的检测，深入浅出，意义长远。

CHAPTER 29 第29章 为何需要管理者
管理者是企业的基本资源，是企业最稀缺、最昂贵、最易损毁的资源——福特的故事——以西门子公司与三菱公司为例——通用汽车：反向测试——福特故事的教训——企业管理优于企业所有权——英国工业之“管理滞后”——管理层是“相位变化”而不是“强求适应”——管理的功能是“自治”而不是“授权”
管理者是企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，或许根本没有普通员工，但一定有管理者。事实上，在将来，工厂中的管理者远比过去多得多。
在大多数企业中，管理者是最昂贵的资源，是贬值最快且最需要不断补充的资源。企业需要数年时间才能创建一支管理团队，但会因一段很短时期的管理混乱而毁于一旦。将来，管理者的数量与花费在每个管理者身上的资本投资一定会稳步提升，与过去半个世纪相比有过之而无不及。与此同时，企业对管理者能力的要求也会水涨船高。每过一代人，这些要求就会提高一倍。因此我们没有理由期待未来数十年这些需求趋势会放缓。
管理者的“如何管理”以及“如何被管理”不仅决定企业目标的成败与否，而且很大程度上决定企业如何管理工作者以及如何管理工作。毕竟，工作者的态度不仅反映管理层的态度，而且直接反映管理层的能力与管理结构。工作者的成效很大程度上取决于他所接受的管理方式。
在过去的数十年间，各地管理者都接受过各类的劝勉、演讲以及课程，大家相互提醒自己的职务就是管理下属，相互督促把各自的责任放在首要位置，相互借鉴“向下沟通”的丰富建议与宝贵经验等。但至今为止我尚未发现有不把他们与上级的关系以及“向上沟通”列为首要位置的管理者，无论他们的层级高低与职务大小，都是如此。所有副总裁都觉得他们与总裁的关系才是真正的问题。以此类推，直到第一线的监工、生产线的领班以及小组组长，他们都确信：只要“顶头上司”和人力资源部门不干预，他们就会和自己的下属和睦相处。
人力资源部门似乎倾向于认为，这种想法不是人性反常的迹象。实际上，“向上关系”是管理者的首要关切。成为一名管理者意味着为企业的绩效分担责任。一个不期望分担这样责任的人，不能算是一名管理者。
让管理者忧心烦恼的“向上关系”问题有：自己与上司的关系，疑惑上司对自己的期望，难以向上阐明自己的观点，担心自己的方案不被理解或接受，担心自己的行动很难被充分重视，难以处理自己与其他部门及其员工之间的关系等，这些问题都是“管理”管理者的问题。
福特的故事：崛起、衰落与重生
亨利·福特（Henry Ford）的崛起与衰落，以及福特公司在他的孙子亨利·福特二世手中重振雄风，早已名扬四海，深入民间。每个人都曾耳闻：
·亨利·福特于1905年白手起家，15年后，公司发展成为世界上最大的、利润最高的制造业企业。
·在20世纪20年代初期，福特公司就已几乎垄断美国汽车市场，并且在世界其他重要的汽车市场中，处于领导者的地位。
·另外，福特公司从利润中积累了10亿美元左右的现金储备。
·仅仅数年之后，到1927年，这个看似固若金汤的企业帝国便开始蹒跚而行，很快丧失其领先地位，在汽车市场中，勉强维持其老三地位，并且长达20多年的亏损，第二次世界大战期间更是无力竞争，只能苦苦支撑。
·1944年，亨利·福特的孙子，年仅26岁从未接受过任何企业训练、毫无从商经验的亨利·福特二世，接掌他祖父的福特汽车公司。两年后，通过一次“宫廷政变”把祖父的亲信密友请下台，组建全新的管理团队，成功挽救了福特公司。
然而，这个近乎戏剧性的故事远远不是一个人的成败故事，其中艰难非常人能够理解。最重要的是，我们不妨把福特的故事视为“管理不当的控制试验”。
福特失败的第一个原因是：他坚信企业不需要管理者与管理层，只需要企业主一人，其他人都是他的“助手”。在美国本土乃至在美国之外，福特公司与其他绝大多数同时代的公司之间的唯一差别在于：亨利·福特毫不妥协地坚持他的信念，在他所做的每一件事上一如既往地固执己见。他实现其信念的方式如下：他的任何一个‘助手’，只要胆敢像‘管理者’那样行事、做决策，或者没有福特的命令而采取行动，无论其能力多么强，这人就一定会被开除或被打入冷宫。福特的方式只能被描述为一种“假设检验”，结果被证实完全是行不通的。
实际上，福特的故事不仅独特，而且重要，这个故事可以用来检测某种“假设”，一方面因为福特很长寿，另一方面因为他拥有十亿美元来支撑他的信念。福特的失败不是因为他个人的性格或气质，首要的原因是他拒绝接受管理者与管理层是企业必要的基本使命与职能，他只把管理者视为“老板”或者“授权”的“助手”而已。
然而，福特并不是唯一相信“没有必要需要管理者”的人。这点从第一次世界大战前发展势头好的主要两家企业的故事中也可窥见一斑：德国的西门子和日本的三菱。
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