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书名 赢在组织(从人才争夺到组织发展)
分类 人文社科-法律-法律法规
作者 (美)戴维·尤里奇//大卫·克雷先斯基//韦恩·布鲁克班克//麦克·尤里奇
出版社 机械工业出版社
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简介
内容推荐
本书基于对人力资源30年共7轮的研究,以及超过3万份面向全球人力资源从业者的调研结果,得出了以下结论:
组织的竞争优势大于局部个人的总和。由于专业性、信息成本优化、互补性、心理满足感以及创造和善用才能等因素,组织以整合和互补的特性创造出了企业独特的竞争优势。
本书还提出:高效的人力资源部应当将外部信息引入组织内部,并提供整合的解决方案,如此才能帮助企业更好地赢得竞争。
另外,本书也从个人层面提出了人力资源专业人士应当具备的核心胜任力:矛盾疏导者、值得信赖的行动派、战略定位者、文化变革倡导者以及技术和媒体整合者。
阅读本书,可以更加清晰地认识到新时代下HR的角色、定位和使命。
目录
推荐语
推荐序一(杨国安)
推荐序二(徐中)
前言
第一部分 人力资源至关重要
第1章 为什么要谈人力资源,为什么现在谈
第2章 人力资源有效性的实证基础
第二部分 组织
第3章 为什么组织至关重要:组织超越个体人才的价值所在
第4章 人力资源部的首要任务:信息管理和工作整合
第5章 重要的人力资源工作:员工业绩和人力资源分析
第三部分 个人
第6章 值得信赖的行动派:应邀参与业务讨论
第7章 战略定位者:不仅仅是了解业务
第8章 成为矛盾疏导者:有力影响业务绩效
第9章 战略推动力:提供战略价值的人力资源胜任力
第10章 基础推动力:帮助提供基础价值的胜任力
第四部分 接下来会如何
第11章 现在该怎么办
参考文献
序言
我们是人力资源行业的观察者、倡导者、挑战者、研
究者和鼓动者。在过去的30多年中,韦恩·布鲁克班克和
戴维·尤里奇一直在密歇根大学罗斯商学院以及他们的私
人咨询机构从事人力资源行业的研究、写作与培训工作。
大卫·克雷先斯基和麦克·尤里奇已经取得了组织和人力
资源学的博士学位,为人力资源的研究贡献了严谨的理论
成果。
作为资深及新晋的人力资源倡导者,我们想要分享对
现今人力资源行业的一些设想。以下六个设想构成了本书
的基础和主要内容。
(1)人力资源至关重要。根据个人经验和实证数据,
我们坚信人力资源对于业务至关重要。韦恩曾和许多世界
领先的公司有着深度的咨询合作,结果表明,当今的人力
资源工作影响着企业战略,帮助企业达成目标。他关于信
息和文化的研究发现了人力资源能够真正创造价值的一些
新方式。戴维关于领导力资本的研究表明,领导力质量影
响股东回报,人力资源从业者从中得到了可以用市场价值
衡量他们工作的启示。大卫·克雷先斯基和戴维的研究显
示了人力资源在公司业绩表现上的经过验证了的影响力。
(2)人力资源研究是必不可少的。我们坚信经过实证
的非量化的信息。我们看到很多推动人力资源做更多数据
分析的努力,这是一个好现象,只要这些分析能够提升业
务表现。很多时候人力资源的数据分析只关乎人力资源自
身,而与业务无关。在人力资源决策如何影响业务结果方
面,大卫·克雷先斯基和麦克的研究有超凡的严谨度,并
提供了有效的信息。人力资源、战略和组织方面的文献也
有很多关于人力资源、人力资本及战略人力资源的研究。
当这些研究与人力资源的现象结合起来时,就格外有用,
能带来严谨的发现。大卫·克雷先斯基和戴维发表的关于
人力资源时效性及严谨性研究的论文赢得了2016年《管理
展望》学术杂志的最佳论文奖。
(3)人力资源专业人士在变化中。我们培训过成千上
万位人力资源专业人士,在此过程中我们意识到人力资源
部、人力资源专业人士及其工作方法都有了质的提高,但
比我们希望的慢。人力资源从业者20-60-20的业绩分布依
然存在。20%的人非常出色,能够创造真正的价值。我们要
做的是不要妨碍他们,向他们学习;另外20%的人是滞后者
,不能或不愿在人力资源领域帮助实现业务结果,我们不
能让他们阻碍我们;60%的人是愿意学习的,并朝着成为更
有影响力的专业人士的方向前进。我们也愿意和这些有目
标且愿意学习并改进的人一起努力。
(4)人力资源部和工作正变得日益重要。很多年来我
们都在研究人力资源部和工作方法的转型。我们曾经倡导
人力资源的组织架构要和业务的组织架构相匹配,人力资
源的工作要为业务问题提供整合的解决方案。人力资源部
加上有胜任力的人力资源专业人士就能组成更强大的人力
资源职能部门。我们还认为,组织能力(文化)比个人能
力更加重要。
(5)人力资源同行都非常有才华。我们曾有幸和世界
上超过80个国家的杰出人力资源工作者共事。他们中有些
来自曾与我们在人力资源胜任力研究中合作过的22家伙伴
协会,还有些同行是新思潮的引领者,他们的想法常常给
我们带来灵感。他们的工作已成为我们的一部分,我们希
望能在此向他们表达谢意,我们的研究离不开他们的见地
和思想。
(6)人力资源是一门充满活力、积极创新的学科。在
人力资源行业中不断涌现的新思潮总让我们惊叹。在30多
年的人力资源胜任力研究中,很多当时的新话题现在已经
成为人力资源的基础内容(比如业务伙伴、战略人力资源
、人力资源战略、人力资源转型和人力资源附加值)。我
们仍然在为人力资源下一步将如何产生价值而感到兴奋不
已。我们曾有幸参与了人力资源认证协会(HRCI’s)的《
人力资源崛起》一书的编写,在此书中,思想领袖提出并
预测了一些新兴的议题。我们希望能够继续对未来趋势保
持前瞻性,拓展这个行业的疆界,我们经常称这种以未来
为导向的预测行为为“栽种幼苗”。
怀揣这六种设想,我们就摸着石头过河了。我们的一
些工作植根于有深度的咨询活动,比如当我们受邀从人力
资源的角度解决悬而未决的业务问题时;另外的一些发现
则来自聆听善于思考的人力资源领导者关于如何扩大自身
影响力的讨论;还有一些是在向小型或大型团队做演示时
,通过苦苦的思索冒出来的新火花。我们试图把这些个人
的经验和严谨的研究相结合,在过去30年中,我们做了七
轮人力资源胜任力研究。这些研究探索了人力资源专业人
士驱动个人和组织绩效所需的各项胜任力。进行实证研究
意味着要问对问题,取得大量的回复和样本,从而分析数
据来辨别趋势。
在第七轮研究中,我们希望提出一些能涵盖人力资源
专业人士胜任力和有效人力资源部活动两方面的创新性问
题。我们现在的研究相比于过去的几轮更进了一步,审视
了人力资源个人胜任力和人力资源部作为一个整体活动的
比较结果。换句话说,我们探讨了个人以及人力资源部作
为一个单元分别是如何为业绩做贡献的。
我们发现,组织的影响力是个人的三四倍(整体大于
局部)。这个发现直接引出了此书的书名“赢在组织”,
副标题是“从人才争夺到组织发展”,表达了我们认为“
人才战”这个热门话题可能是被过分渲染了的观点,在现
今的商业环境中这会把人力资源从业者引入歧途。拥有好
的人才当然很重要,但如果人力资源部没有适当的组织架
构和这些人才一起做点什么,那么也会错失良机。
通过分析数据,我们找到了可以问或应该问的问题。
在22个地区合作伙伴的帮助下,我们有了一个很棒的数据
库,它是人力资源领域里最好的数据库之一。我们的分析
带来新发现,这些发现将继续重塑人力资源这个行业。
我们对这项研究中的众多赞助者和支持者深表感谢。
在过去30年中,罗斯商学院高管教育(特别是Melanie
Barnett)和RBL集团(特别是Norm Smallwood)一直在财
力上支持我们的研究。其中的主要研究者没有一个人拿过
一分钱工资或分红,却为这个行业的完善奉献了数千小时
的工作。在这轮研究中,我们要特别感谢:
·Jacqueline Vinci——项目管理;
·Dave Gutzman——CustomInsight公司。
我们希望你能强烈地体会到在本书中我们的首要使命
感,即进一步确立人力资源作为重要业务战略伙伴的地位
,全面实现人力资源创造更伟大组织的角色,这样的组织
比所有“员工”的总和更强大,业绩更卓越。
导语
对传统的HR而言,本书提供了将个人成功转化为组织成功的方法。
本书以实践与行业经验验证了有效的战略,证明了组织的成功不仅仅依靠人才,还与如何组织人才密切相关
本书为企业领导者和HR专家提供了工具,有助于他们把握新出现的机会,构建一个可量化的商业价值体系。本书能教你为组织的长期成功构建公司的功能、强大的系统和有影响力的人力资本体系。
书评(媒体评论)
本书阐释了高管和人力资源专业人士如何超越人
才战争,为客户、投资者和员工提供价值。
——拉姆·查兰
本人极力推荐中国的企业家、企业高管、人力资
源专业人士以及对企业管理感兴趣的人,系统深入地
阅读戴维的这本新书。相信本书能够帮助中国企业重
塑人力资源在VUCA时代的使命和价值,通过自我审视
、自我提升实现卓越发展、基业长青。
——杨国安 杨三角理论创始人
本书所展现的原则、概念和能力将我们的实践水
平提高到战略层面,为人力资源管理者提供了新视角
,这些可以保证企业的竞争优势和持续增长。
——乔健 联想集团高级副总裁
本书提出了一个核心问题:组织要从“人才争夺
”转到“组织发展”,要从“资源要素”的获得转向
“组织能力”的建设。组织的影响力是个人的3~4倍
(即整体大于局部)。
——徐中 清华大学管理学博士
尤里奇一直引导全球人力资源管理转型潮流,本
书的出版标志着人力资源管理转型步入一个新的阶段

——彭纪生 南京大学人力资源管理学系教授,
博士生导师
本书提出的理念和方法,将使得人力资源实践更
有战略性,从而创造更大的价值。
——杨彦 万科集团人力资源部总经理
精彩页
第1章 为什么要谈人力资源,为什么现在谈
人力资源不仅仅是关于人的,它始于业务,终于业务,每一项业务经营都是其商业环境的产物。当内部战略能够预测或回应外在的环境时,业务便成功了。
在探寻人力资源在公司的战略和成功中扮演的角色,以及它应该承担的角色的过程中,我们亲自参与了大量不同层面的具体业务挑战,这些挑战(及成功案例)非常有助于我们专注并实施研究。
业务挑战和成功模式
我们参与研究和调查的业务挑战包括(但不限于)以下案例。
·一家电子产品公司的领导者展望未来,看到了老龄化人口群体对健康护理需求日益增长的趋势,他们决定将业务由消费者产品转向健康护理服务领域。
·一家行业领先的零售公司的领导者认识到技术改变了消费者购物的时间和方式——网上购物将成为实体店的补充。当他们进军互联网领域时,又意识到企业需要管理两种组织模式:一种是传统模式下的实体店销售模式,另一种是互联网分销模式。
·一家消费品公司和竞争对手相比有着很好的财务回报。它的成本较低,由创新带来的收益较高,但它的股价迟迟不涨。它们很想了解如何提升投资者对它们未来盈利能力的信心,并获取全面的市场价值。
·一家大型综合公司的创始人取得了非凡的成功,该公司成为该地区最大的企业之一。他的管理团队的平均年龄是60多岁,他意识到应该培养下一代领导者了,以便在他日后离开时有人接班。
·一家亚洲企业在本地市场取得了巨大的成功,并成功拓展到了整个国家,现在,它有意进军国际市场并成为该行业的全球领导者。企业计划在近几年拓展到美洲、欧洲和非洲,它的领导者不确定这种拓展是应该通过并购实现还是依靠自身发展实现。
·一家零售商店的规模在地域发展方面已经大到能覆盖所服务区域8O%的人口了,接下来它需要提高每平方米的销售额,而不仅仅是为商店增加占地面积。
·一只私募基金发展成了一家私有的基金管理公司。作为一只基金,它购买、整合并出售业务,但现在它需要较长时间地持有这些业务,并在变现之前将它们改头换面。
·一家消费品公司有很成功的产品,但很多产品已接近其生命周期的尾声,公司在跟进再投资现有产品方面以及开发新产品上都做得不尽如人意。公司现在很担心能否把握住未来的机会。一些更小、更灵活的竞争对手已经开始蚕食其市场了。
这些业务案例对人力资源意味着什么
当企业领导者被问起面对外部挑战,最棘手的问题是什么时,他们常常提到有原则地执行、部署人才,卓有成效的领导力、变革管理,对信息的使用和文化转型,这些问题都和人力资源相关,它们也是企业领导者在应对不断变化的业务挑战中最艰难的层面。 在上面提到的每个业务情形中,“解决方案”都涉及人才、组织发展能力和领导力。最重要的是,它们都是成功的人力资源工作的结果。企业领导者不断地意识到,归根结底他们的成就很多源于在人力资源工作上做出睿智且方向正确的努力。
关于人力资源在业务成功中的作用可以在很多方面找到大量的论证。在长期的研究工作中,我们发现:
·原《财富》500强公司中,只有61%仍然作为独立公司存在着。
·相对于首席营销官(CMO)、首席信息官(CIO)甚至首席财务官(CFO),成功的首席执行官(CEO)的能力组合与成功的首席人才官(CHRO)类似。
·董事会有30%~40%的时间花在了组织和人员层面的问题上。
·投资者愈发意识到领导力资本是其投资决策中的一部分。总而言之,现在企业领导者关注人力资源,是因为人力资源问题就是业务问题。
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更新时间:2025/1/19 16:29:18