当今世界正处在一个工业革命的历史拐点上，同时，科学革命和工业革命又共同催生了管理革命。20世纪的1 00年，人类世界经历了三次管理革命。进入21世纪，在互联网(物联网)等新技术革命力量的推动下，管理发展也步入了第四次管理革命时代。目前，我们正处于第四次管理革命的发展初期，企业正面临来自战略、组织、人才、技术等方面的多重转型压力。
《第四次管理革命》一书采用多案例研究方法，选取来自中国、美国、德国和日本的六家“变革巨人”，包括阿里巴巴、海尔、苹果、亚马逊、西门子、丰田汽车，作为研究对象。这六家世界级企业在第四次管理革命时代，都毫不犹豫地选择了向平台生态企业转型，其战略目标是构建生生不息的生态系统。
基于对六家世界级企业的深度研究，书中提出了“价值+”模式(简称为“V+”模式)，该模式包括“一个中心”——以价值共生为中心，“三个维度”——战略生态、平台赋能和价值共创。“V+”模式展示了构建生态系统所需要的12条战略路径，解释了生态系统创建、生长和发展的过程，并将有利于生态系统繁荣昌盛的各种原则有机地连接起来，致力于为企业在第四次管理革命时代进行战略转型提供“战略地图”和“实施路径”。

曹仰锋，博士，香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、谷歌、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。
在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。

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前言
第1章 管理百年：从“效率第一”到“价值第一”
第一次管理革命：科学管理（1901—1940年）
第二次管理革命：人本管理（1941—1970年）
第三次管理革命：精益管理（1971—2000年）
第四次管理革命：价值共生（2001年以后）
第2章 变革巨人：由“产品企业”向“生态企业”转型
海尔：打造无边界的“星际生态”
阿里巴巴：构建未来的商务生态系统
丰田汽车：构建移动出行生态系统
苹果：重新定义未来的世界
亚马逊：孕育全球最大的商业生态系统
西门子：全球工业数字化领域的领导者
第3章 “V+”模式：生态企业“价值共生”的战略路径
战略：从产品到生态的演变
平台：赋能生态系统的“黑土地”
价值：创造共同繁荣的“命运共生体”
“V+”模式：在“模糊性”和“复杂性”中引领战略转型
第4章 共同愿景：生态系统的“灯塔”
模因：文化进化的驱动者
生态系统的“模因组合”
愿景：灯塔与引擎
使命：动力与意义
“共享”与“内化”
方向对了，就不怕路远
第5章 战略4.0：构建生生不息的生态系统
经济模式：从“规模经济”到“生态经济”
战略思维：从“竞争”到“共赢”
战略定位：从“专业化”到“生态化”
三种战略转型路径
第6章 生态模式：数字化、智能化与生态化
商业模式：端云网一体化
终端互联：将产品变成“智能连接器”
数据智能：持续提升客户体验
价值网络：开放、柔性与协同
演进模式：“软硬一体”与“线上线下一体”
成长模式：内外共生的“双轨制”
第7章 价值元力：生态系统的“原动力”
从“核心竞争力”到“价值元力”
善德：本质是“利他”
雄心：生态系统生生不息的驱动力
学习：感知未来的使命
独特：人的价值*大化
共鸣：心与心的连接
第8章 基石平台：生态系统的“黑土地”
ABCDE：价值元力中的五大核心技术
COSMOPlat：海尔智慧生活生态系统的基石平台
MindSphere：西门子开放式物联网云端平台
阿里云：阿里巴巴生态的基石平台
Alexa和AWS：*生态的基石平台
基石平台：把“数据流”变成“价值流”
第9章 共享平台：构建强大的“中台能力”
HR4.0：人力资源共享平台
FM4.0：财务共享平台
IT4.0：数据与智能共享平台
第10章 体验平台：交易、社群与定制
体验平台：交易、社群与定制
海尔体验平台：“三店合一”与“众创汇”
阿里巴巴体验平台：淘宝与天猫
丰田汽车体验平台：社群与定制
第11章 知识平台：构建全球创意共享网络
海尔HOPE平台：全球“知识与创意”共享网络
西门子TechnoWeb：全球知识共享网络
丰田汽车：用知识共创价值
阿里钉钉：“新工作方式”激发创新力
激活“生态智慧”
第12章 平台分权制：生态组织新范式
生态组织的四个标准
没有敏捷力，就没有未来
生物性：衡量组织的适应性与开放性
信任：生态组织绩效与繁荣的基石
管理即决策
从职能分权制到平台分权制
第13章 重塑顾客：共同创造价值
重新定义顾客：从消费者到价值共创者
重新认识价值的内涵
价值共创：交互、创意与体验
海尔：“全流程”与用户共创价值
第14章 重塑领导力：从“企业利益”到“生态利益”
领导力的本质：物质与心智的整合
领导力1.0：“爱戴”与“权威”的二重奏
领导力2.0：“参与”与“服务”相得益彰
领导力3.0：价值型领导
领导力4.0：生态型领导
第15章 重塑激励：实现共同使命
三种合伙人机制：实现共同使命
价值酬：打造“共益”和“共享”的生态圈
共治：激发“成就感”与“合作精神”
第16章 变革：在万物互联的时代制胜未来
“V+”模式：构建生生不息的生态系统
行动：重塑领导、战略与组织
变革：迷思、秘方与正道
注释

著名科学史学者史蒂文·夏平（Steven Shapin）教
授在其著作《科学革命：批判性的综合》一书的序言中写
道：“世界上不存在 ‘科学革命’，而这正是一本关于它
的书。”这句看似自相矛盾的话反映出夏平教授内心真实
的想法。作为一名科学发展史的研究专家，他认为人类科
学的进步是一种渐进式的发展。但面对科学技术的迅猛发
展，许多学者和夏平不同，他们更倾向于用“科学革命”
这个词来形容科学在历史上所发生的巨变。
科学技术的革命推动了工业革命的出现，《第三次工
业革命》的作者杰里米·里夫金强调了通信技术和新能源
对工业革命的影响，他认为历史上新型通信技术与新型能
源系统的结合，预示着重大的经济转型时代的来临。经济
模式的基础设施是通信技术和能源的有机结合，用以开创
一种具有活力的经济体系。在这一经济体系中，通信技术
充当中枢神经系统，对经济有机体进行监管、协调和处理
；能源就像血液，为将自然的馈赠转化为商品和服务这一
过程输送养料，从而维持经济的持续运行和繁荣。如今，
我们正处在信息技术与能源体系相融合的时代，互联网技
术与可再生能源的出现让我们迎来了新的工业革命。
和杰里米·里夫金略有不同的是，世界经济论坛创始
人兼执行主席克劳斯·施瓦布认为，我们正处在第四次工
业革命时代。他使用“工业革命”这个概念来表示“工业
领域突然出现的剧变”，并认为“革命伴随着人类历史的
始终，当出现新技术，出现看待世界的新视角，人类的经
济体制和社会结构便会发生深刻的变革”。当今世界正处
在一个工业革命的历史拐点上，从基因测序到纳米技术，
从可再生能源到量子计算，从人工智能到机器学习，从互
联网到物联网，数字、物理和生物三大技术领域的互动和
融合正在引发全球经济发生深刻的变革，始于21 世纪初的
第四次工业革命已经拉开序幕。
“ 革命”不仅仅发生在科学和工业领域，科学革命和
工业革命共 同催生了管理革命。当然，推动管理革命的因
素除了科学技术、工业模式之外，对人性的认知也起到至
关重要的作用。管理是个古老的话题，但作为现代意义上
的“管理科学”，它诞生于20 世纪初，因此， 我将管理
学历史和变革的研究开始时点确定为1901 年。从1901 年
到今天的100 多年历史中，管理理论层出不穷，管理流派
纷繁复杂，技术革新和人性的发展导致管理领域发生多次
巨变。我将管理学过去100 多年的发展历史划分为四次管
理革命。
第一次管理革命发生在1901 年至1940 年，主题是科
学管理。“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（1856—
1915）吹响了第一次管理革命的号角，开创了一个新的管
理时代。
第二次管理革命发生在1941 年至1970 年，主题是人
本管理。这次革命将关注的视角从“效率”转向“人性”
，研究人性动机的各种理论应运而生，各种理论、学说纷
纷登场，“社会人”这一崭新的概念替代了“经济人”，
管理步入“人本管理”的新时代。
第三次管理革命发生在1971 年至2000 年，主题是精
益管理。这次革命的突出特点是“以顾客为中心”，管理
视角从组织内部转向组织外部。以流程再造和精益管理为
基础，让臃肿的大企业变得灵活， 发挥小型团队的创造力
，构建“客户中心型”组织成为这个时代的主旋律。更有
意思的是，第三次管理革命的主角从美国转移到日本，以
丰田为代表的亚洲企业第一次引领了管理革命。
当我们走入21 世纪，管理发展也进入了新纪元，开始
了第四次管理革命。2000 年，世界经济论坛年会的主题是
“新的开端，创造不同”，提出了人类在新世纪将面临网
络革命和遗传基因革命两大革命的巨大挑战，这些技术革
命将颠覆传统经济，催生新经济、新管理。
从四次管理革命发展的特点来看，技术的革新一直是
重塑管理的核心因素。在第四次管理革命时代，人工智能
（artificial intelligence）、区块链（block chain
）、云计算（cloud）、大数据（big data）、边缘计算
（edge computing）等五大核心技术不断重塑企业的商业
模式和管理模式，因此，我将第四次管理革命称为管理的
“ABCDE 时代”。
今天，我们对人性、人生意义的理解也和过去100 多
年有很大的不同。尽管企业管理者仍然需要强调纪律、忠
诚、权威和勤奋对企业的重要性，但在万物互联时代，企
业更应思考协作、共享的新型工作方式，激活每一个人的
创造力与活力，让每一个人在工作中体悟到人生的意义。
在第四次管理革命时代，伴随着互联网成长起来的新一代
人更加注重个体的内在价值和生命的意义。
我们处在第四次管理革命的发展初期，企业正面临来
自战略、组织、人才、技术等方面的多重转型压力，这次
管理革命给企业管理带来的挑战前所未有，管理者不能再
抱有幻想，不能踌躇犹豫，需要立刻行动。
本书为企业在第四次管理革命时代进行战略转型提供
了“战略地图”和“实施路径”。写这本书的想法源于
2014 年，当年，我在中信出版社出版了《海尔转型：人人
都是CEO》一书，系统地分析了海尔集团在互联网（物联网
）时代的转型战略和变革策略。
写作《海尔转型：人人都是CEO》这本书，我采取的是
单一案例研究方法，比较完整地分析了海尔集团自1984 年
以来所推动的历次管理变革，重点剖析了海尔在互联网时
代所独创的“人单合一”管理模式，并提出了有关企业战
略转型的更具普适性的理论、路径和方法。自2006 年以来
，我已经跟踪研究海尔十余年，我意识到海尔的“人单合
一”管理模式正在引领一场新的管理革命。
我不禁好奇：在这场新的管理革命中，谁是海尔的同
行者？为了从更为广阔的管理视角来分析第四次管理革命
时代企业转型的战略方向，以及探寻组织管理的新模式和
新机制，我决定采用多案例研究方法来研究世界级企业的
转型战略。
在海尔案例的基础上，我又选取了五家分别来自中国
、美国、德国和日本的“变革巨人”进行深度研究，这些
案例企业分别是阿里巴巴、苹果、*、西门子、丰田汽车。
毋庸置疑，这六家企业是全球公认的变革巨人，它们长期
坚持推动转型与变革。这六家企业分别代表两个不同的阵
营，一个阵营是传统企业，另一个阵营则是互联网企业，
其中海尔、苹果、西门子和丰田属于第一阵营，它们都出
生于传统行业，而阿里巴巴和*则天生拥有互联网基因。从
企业变革历史上来看，这六家企业都不是新创企业，而是
持续变革者，*年轻的阿里巴巴今年20 岁，*年长的西门子
已是172 岁高龄了，六家企业的平均年龄为63 岁，它们无
疑都是领先且成熟的世界级企业。
另外，从2018 年世界500 强企业榜单的数量来看，
排在前四名的国家分别是美国（126 家）、中国（120 家
）、日本（52 家）、德国（32 家），这表明以上四个国
家的企业是推动全球管理进步的重要力量。因此，本书所
选择的六个企业案例具有全球代表性，涵盖了北美、亚太
、欧盟三大经济体。
更令我兴奋的是，我发现这六家世界级企业的转型方
向是高度一致的！在第四次管理革命时代，它们都毫不犹
豫地向平台生态企业转型，它们的战略目标是构建生生不
息的生态系统。同时，六家世界级企业都把“价值共生”
视为物联网时代企业转型的“指南针”。它们在构建管理
新模式的过程中始终不背离“ 人的价值第一” 这一基本
原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值*大
化”是企业在不确定的环境中可持续发展的方向和原则，
也是转型的“魔法棒”。
基于对六家世界级企业的深度研究，我在本书中提出
了“价值+” 模式（即“Value+”模式，简称为“V+”模
式），这是本书的核心内容。“V+”模式包括一个中心、
三个维度，一个中心是指以价值共生为中心，三个维度是
指战略生态、平台赋能和价值共创，每个维度聚焦于价值
共生中的一个核心问题。其中，“战略生态”回答的问题
是创造什么价值，“平台赋能”回答的问题是能不能创造
价值，“价值共创”回答的问题是如何创造价值。
“V+”模式展示了构建生态系统所需要的12 条战略
路径，每一条战略路径对应着构建生态系统所需要解决的
一个核心问题。整个“V+”模式解释了生态系统创建、生
长和发展的过程，并将有利于生态系统繁荣昌盛的各种原
则有机地连接起来。
在《科学的旅程》一书中，雷·斯潘根贝格和戴安娜
·莫泽指出： “在科学上，没有一个理论能够说得到了完
全的‘证明’，当新事物或者新的观察结果出现时，它必
定有待于进一步检验和审视。正是科学这一不断自我纠错
的特性，使它成为人类理解自然*为严谨也*为有效的手段
。这种批判性思维正是科学工作的关键所在。”
管理是知行合一的科学，有效的管理具有自我纠错的
功能。“V+” 模式是企业在第四次管理革命时代的转型指
南，但如果没有行动，任何管理理论、模型都是苍白无力
的。
不积跬步，无以至千里。在与企业的合作过程中，我
感受到了许多企业管理者在应对挑战时的挫折感，但我们
不能自怨自怜，我们需要的是行动，我们需要在行动中纠
错，在行动中改进。我们处在第四次管理革命的初期，所
有企业几乎处在同一起跑线上。海尔、阿里巴巴、苹果、*
、西门子、丰田这六家世界级企业都是行动的巨人，它们
已经共同吹响了第四次管理革命的号角，新的管理蓝图正
在谱写，新的组织正在重塑。
我和香港创业创新研究院（IOGEI）的同事们共同创
办了管理X.0创新实验室（Management X.0 Innovation
Lab，MX.0-Lab）和产业互联网实验室（Industrial
Internet Lab，II-Lab），正在帮助一些大中型企业进行
战略转型的规划。基于“大制不割”的哲学思维和“持续
发展”的变革理念，我们帮助企业构建以商业模式、管理
模式、领导力模式为三大支柱体系的管理变革系统，并将
企业构建的“小生态” 与外部的“大生态”融合起来，帮
助企业持续发展。我们越来越意识到，商业生态系统是一
个不可分割的有机统一体，如果一个企业能够融合到一个
生态系统之中，与其他合作伙伴形成一种共赢、共享、共
生的关系，就可以获得持续发展的动力。在企业转型的过
程中，只有商业模式、管理模式和领导力模式三者深度交
互，才能产生乘数效应，才能实现真正的转型。
在帮助企业推动转型的过程中，我发现变革型领导者*
核心的能力是战胜对未来的恐惧，让员工们相信前途会更
加光明。在第四次管理革命时代，推动战略转型*艰难的不
是资源的限制，而是观念的转变，尤其是企业领导者观念
的转变。在前三次管理革命中，企业采取高度集中、自上
而下的层级式管理体制，效率是一切。在高度集中的企业
管理模式中，下层只是严格执行从上层得到的指令，并通
过*有效的方式实现产出的*大化。在第四次管理革命时代
，领导者应该学会将企业家精神赋予每一个个体，每个人
都将成为价值的自主创造者，每个人都可以为全球知识共
享网络贡献价值。
互联网消除了距离，组织去中心化成为趋势，传统的
科层式组织模式将被彻底颠覆，组织将从流程型组织向生
态型组织转型。物联网的兴起让万物互联互通成为可能，
连接力成为组织的核心能力，这将重塑企业的生产方式、
价值创造模式，“以产品为中心的大规模制造” 将向“以
用户为中心的大规模定制”转型。杰里米·里夫金将经济
看作一种“有关信任的游戏”，所有商业活动都需要依托
信任这一重要资源来运行。我深深地体悟到，“价值”是
信任的基石，通过持续践行“V+”模式中的各项原则，持
续创造价值，才能赢得所有伙伴的信任，才能构建生生不
息、繁荣昌盛的生态系统。
没有成功的企业，只有引领时代的企业。尽管本书中
所研究的六家企业都已经是享誉世界的卓越企业，也是第
四次管理革命的引领者，但它们从未以成功者自居，从未
宣称自己有什么“成功宝典”， 面对不确定的环境，它们
战战兢兢、如履薄冰，它们坚信唯有行动才有可能创造一
个崭新的管理世界。
我真诚地希望读者朋友在阅读“V+”模式每一部分内
容的时候， 能够秉持“自以为非”的心态，结合自己企业
的实际情况，提出自己的问题，感知企业的未来，激发转
型的能量，找到发展的路径。
如果没有同事们的帮助，我是无法完成这本书的。感
谢香港创业创新研究院的所有同事，在这个企业转型的智
库平台上，我们共同研究，共同切磋，共同分享，共创人
生的意义。
感谢北京大学光华管理学院的刘俏院长、张志学教授
、路江涌教授、周长辉教授、王辉教授、马力教授、武亚
军教授，我从与他们的交流中获得了许多宝贵的建议，也
从他们的著作中获得了许多写作灵感。特别感谢路江涌教
授对我在光华管理学院的研究与教学所给予的大力支持，
本书也是我和江涌教授合作的“光华思想力”项目的研究
成果之一。我与江涌教授多次沟通，他对我构思本书的框
架结构提供了莫大的帮助。我在光华管理学院EMBA（高级
管理人员工商管理硕士）、MBA（工商管理硕士）、ExEd（
高层管理教育）的教学课堂上， 曾经使用了本书的一些研
究成果，学员们给我提出的宝贵意见让我受益匪浅。
感谢美国弗吉尼亚大学达顿商学院陈明哲教授，陈教
授所创立的动态竞争、文化双融理论给了我许多研究洞见
。感谢中国人民大学吴春波教授多年的指导，吴教授对华
为的研究成果让我受益匪浅，使我在写作过程中获得了许
多灵感。感谢哥本哈根商学院、宁波诺丁汉大学李平教授
，我们共同探讨和研究企业如何构建基于前台、中台和后
台的平台赋能能力，李平教授对本书的一些概念和内容提
出了非常宝贵的意见。感谢北京大学国家发展研究院陈春
花教授，陈教授对互联网时代组织管理模式及共生型组织
的研究给了我很大启发。感谢清华大学经济管理学院陈劲
教授、中国人民大学商学院毛基业教授、中欧国际工商学
院忻榕教授、长江商学院滕斌圣教授在百忙中为本书写了
热情洋溢的评论。
感谢“中国管理模式50 人 + 论坛”联合发起人、金
蝶集团董事局主席徐少春先生，“中国管理模式50 人+ 论
坛”企业家成员、晶澳太阳能公司董事长靳保芳先生，温
氏股份董事长温志芬先生，以及PNP（Plug and Play）公
司中国区CEO 徐洁平、罗兰贝格公司合伙人兼大中华区副
总裁纪纲先生对书稿提出宝贵意见，并欣然为本书撰写评
论。
感谢中信出版社沈家乐、宋冬雪、付颖玥等人在本书
编辑、出版过程中的努力工作。
最后，感谢我的太太和女儿对我研究、写作的大力支
持，一直以
来，她们都是我进行研究与写作的力量源泉。
曹仰锋
2019年3月29日
于香港寓所颐元斋
Email：fc@iogei.com

所有的组织管理，其实都是要回答时代的问题，都需要因时而变。今天的组织管理要回答的一个最大的时代问题，就是互联网技术下企业所面对的不确定性，我们要用什么样的组织方式去应对它。曹仰锋博士的《第四次管理革命》恰逢其时，这本书回答了在万物互联的时代企业如何进行战略转型、如何重塑组织管理模式，以及如何实现价值共生三个问题。这本书基于对六家世界级企业转型的深度研究，所提炼的“V+”模式能够给正在推动转型与变革的企业家提供有价值的帮助。

今天的组织管理要回答的一个最大的时代问题，
就是互联网技术下企业所面对的不确定性，我们要用
什么样的组织方式去应对它？曹仰锋博士的《第四次
管理革命》恰逢其时，这本书回答了在万物互联的时
代企业如何进行战略转型，如何重塑组织管理模式，
以及如何实现价值共生三个问题。这本书基于对六家
世界级企业转型的深度研究，所提炼的“V+模式”能
够给正在推动转型与变革的企业家提供有价值的帮助
。
——陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA院长
仰锋老师的这本《第四次管理革命》从六家全球
领先企业的管理实践中，高度凝练出了“V+” 模式，
从战略、组织和人这三个维度，指出了企业数字化转
型的三大要义——战略生态、平台赋能和价值共创，
一定会成为物联网时代背景下企业家和创业者的案头
书。
——路江涌 北京大学光华管理学院教授、《共演
战略》作者
平台化和生态化，是近年来企业管理的大方向和
大趋势之一，这方面的书籍，乱花渐欲迷人眼。曹仰
锋老师的《第四次管理革命》，从管理发展史的角度
对生态战略做了定位，并以价值共生为主线，创立独
到的“V+”模式。最重要的，这是从六大前沿企业的
管理实践里提炼出的实施生态化的具体路径，总结为
“端云网一体化”演进，可谓理论实践合一的集大成
者。欲知生态战略，此书值得一读。
——滕斌圣 长江商学院副院长、战略学教授
毫无疑问，我们的社会已经全面进入了移动互联
时代，而移动互联技术正在成为当今企业面临的最大
颠覆力量。如何面对这样的百年未有之变局？企业要
做出怎样的改变，才能成为引领时代的企业，形成基
于移动互联技术的竞争优势？这绝不仅仅是技术问题
，而是需要在全新管理理论指导下进行组织重构。大
的变革通常是从认知变化、新观念的产生和理论突破
开始。这本书正是为此而著，恰逢其时！
——毛基业，中国人民大学商学院院长、教授

读史明智，鉴往知来。
如果一个领导者不了解管理的历史，就注定会在管理上走很多弯路。在不确定性越来越高的世界里推动企业转型，是风险极高的重大决策。如果转型方向错误，可能会让企业积累多年的品牌声誉和资产等一切付诸东流。我在研究企业转型时，发现许多领导者在推动企业转型、思考转型战略与方向时，无一不是战战兢兢、如履薄冰，这是变革型领导者内心世界的真实反映，他们深知自己无法准确地预知未来。
今天，当我们思考企业的战略方向时，我们需要回头看看管理学的发展历史，从管理历史中汲取智慧和营养，这会让我们更加明智、理性和科学地制定企业转型战略。正如爱因斯坦所言：“要想让思想有远见，就需要向过去学习，同时不要被过去所束缚。”。
在本章，我会简要回顾1901年以来发生的四次大的管理革命。根据每一次管理革命的不同特征，我认为可以这样界定：1901—1940年为第一次管理革命，1941—1970年为第二次管理革命，1971一-2000年为第三次管理革命，200 1年以后的管理新革命为第四次管理革命。
下面，就让我们从第一次管理革命开始，了解管理学l 00多年来跌宕起伏的历史。
第一次管理革命：科学管理
(1901一1940年)
管理是个古老的话题，我们很难说清楚管理的历史到底有多么悠久，但是，现代意义上的管理学科诞生在20世纪。从1901年到1940年是第一次管理革命时期，“规模经济”是社会经济的核心特征，“科学管理”应运而生。围绕科学管理理论和原则，“经济人”的假设成为激励模式的主旋律，各种管理实践和方法如雨后春笋般破地而出，管理迎来一个崭新的时代。这次科学管理的革命不仅在美国，也在欧洲掀起了一场效率和大规模生产的浪潮，我称之为管理1．0。科学管理之父：弗雷德里克-泰勒
让我们把管理的历史拉回到100多年以前，来看看管理革命的起源。吹响第一次管理革命号角的人是弗雷德里克。泰勒，他被誉为“科学管理之父”，开创了一个新的管理时代。令人惊讶的是，这位曾经的哈佛大学法律系的辍学生最后成了哈佛商学院的兼职教授，专门给管理者讲授他的科学管理。
在泰勒之前，管理主要依赖于“个人的经验”，因为没有科学规范的方法和程序，管理效率低下也就不足为奇了。泰勒是工程师出身，也是一位发明家，拥有40多项专利，还是高尔夫球、网球运动高手。
泰勒的科学管理思想来源于一系列的科学实验。从1881年开始，他着手进行“金属切削试验”，以此来研究工人的最佳工作量和工作标准。后来他又在工厂进行了多项试验来探索科学管理的规律。泰勒进行一系列研究是为了防止工人们“磨洋工”，他认为：“在整个文明世界里，20个工人里有19个都坚定不移地相信，放慢速度更符合自己的利益。他们坚信，付出尽量少的劳动力换回所得薪酬是最划算的。”。 1890年，泰勒到伯利恒钢铁公司工作。那时，伯利恒钢铁公司在经营上遇到了很大的麻烦，其市场份额不断被竞争对手蚕食。泰勒为伯利恒引进了一系列全新的工作方法，系统研究生产过程中的每一个任务，取消不必要的作业活动，改小时薪资为计件薪资，这些举措都帮助伯利恒公司提高了生产效率。1901年，由于泰勒和管理层的意见不一致，产生了冲突和争吵，他被迫离开伯利恒公司。但是，泰勒并没有放弃他的“科学管理法”，而是在更多的企业里推广这些方法。
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