这本书的内容十分丰富。两个天才战略家讲述了
很多生动的故事，足以开启你的创造力；给出了强有
力的证据，足以挑战你的传统观念；提供了实操指南
，足以提高你的思维能力。我会把这本书推荐给领导
者、学生以及想要更好地解决问题的所有人。
——畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》的
作者 亚当·格兰特
整合思维是一种强大的工具，能为我们解决难题
提供新的方案。在这本引人入胜的书中，里尔和马丁
告诉我们，该如何使用这一新型思维方式来做出更好
的决策，而不是在不满意的选项中做出妥协。本书包
含了实用的操作技巧、丰富的案例和深刻的洞见。让
每一个想要掌控未来的领导者都有了触手可及的实践
指南。
——畅销书《驱动力》《全新销售》的作者 丹
尼尔·平克
整合思维是商业和生活中必需的一种重要技能。
《整合思维》一书介绍了这一思维方式，马丁教授的
这本《整合决策》进一步提供了具有实用性和启发性
的方法。两本书相辅相成，能帮你系统地掌握这种思
维方式。
——IDEO公司首席执行官 蒂姆·布朗

引言 从整合思维到整合决策
整合思维没有解决的问题
行为决策理论
设计思维
利用整合思维做出整合决策
第一部分 整合思维2.0
01 商业决策不是一道选择题
优化与整合
被动选择不如主动创造
02 糟糕的决定源于思维模型的5个特点
特点1，思维模型是内隐的
特点2，思维模型容易被操控
特点3，思维模型非常顽固
特点4，思维模型过于简单
特点5，思维模型过于单一
群体决策的过程
03 优秀的决策过程必须遵循的3个原则
原则1，元认知，更清晰地理解自己的思维过程
原则2，同理心，有目的地理解他人的想法和观念
原则3，创造力，寻找新方案，拥抱独特性
第二部分 利用整合思维做决策
04 整合决策的4个阶段
第1阶段，呈现对立模式
第2阶段，审视对立模式
第3阶段，探究各种可能性
第4阶段，评估初始方案
05 第1阶段，呈现对立模式，让问题变成两难困境
呈现对立模式的4个步骤
步骤1，界定问题
步骤2，明确两种极端而对立的模式
步骤3，阐明对立模式
步骤4，指出每种模式的运作方式
06 第2阶段，审视对立模式，发掘每种模式的优点
电影节模式
审视对立模式的3个步骤
步骤1，理解对立模式之间的冲突
步骤2，考察两种对立模式中最重要的价值
步骤3，回顾
07 第3阶段，探究各种可能性，解决现有模式之间的冲突
指数基金的诞生
探究各种可能性的3条路径
路径1，隐藏的宝石
路径2，双倍下注
路径3，解构
08 第4阶段，评估初始方案，找出更好的解决方案
评估初始方案的3个步骤
步骤1，定义每一种方案
步骤2，理解每种方案的逻辑
步骤3，设计和执行方案测试
结语 整合决策的价值
联合利华的商业模式
你的立场决定你的行为
你关于世界的认知模型
你在世界中扮演的角色
贾布里勒的故事
注释

第一部分 整合思维2.0
01 商业决策不是一道选择题
在《乐高大电影》（The LEGO Movie）中，有个笑话总是会让约恩·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）忍俊不禁。电影的主角是一个名叫艾米特的普通乐高小人，他非常喜欢蝙蝠侠的战衣。于是他问蝙蝠侠：“你能造一件橘色的战衣吗？”蝙蝠侠咆哮道：“我只穿黑色的。有时候，会穿非常非常深的灰色。”
由于蝙蝠侠喜欢黑色是出了名的，所以这一对话对于漫画书迷来说就显得很搞笑了。但对克努德斯托普这个身材瘦高、留着胡须、戴着眼镜的乐高集团首席执行官来说，好笑的理由则完全不同。“在我初任首席执行官时，还很年轻，之前在麦肯锡做咨询顾问，就是那种‘商务先生’（Mr.Business）。”克努德斯托普说。他是第一位经营这家拥有80年历史的丹麦玩具公司的“空降兵”，第一位非乐高集团家族的人。他要完成的艰巨任务是扭转这家颇受大众喜爱的公司的亏损困境。他裁掉了一些员工，重整了公司的产品线。克努德斯托普回忆道：“我们当时有1.3万种不同颜色和形状的产品，由于产品种类太多，我们没有库存，需要经常补货。”
其中一个被砍掉的产品颜色就是深灰色。这是一种非常深的灰色，考虑到公司会继续销售黑色和浅灰色产品，深灰色产品就显得多余了。但该产品的粉丝，也就是乐高产品的早期用户，他们在互联网上建立了一个名为“LUGNET”的交流群，对砍掉深灰色产品非常气愤。原来，有些专业级玩家在搭建城堡、雕塑和高楼时需要使用深灰色产品表示阴影。克努德斯托普在互联网上花了很多时间解释自己的决定，并在此过程中逐渐理解了乐高最热情的粉丝的想法。“那是我第一次与粉丝交流，与他们进行对话，我不可能说服他们。”他笑着说。
至少从某种程度上，克努德斯托普在早期论证是否砍掉深灰色产品时，蝙蝠侠的话给了他一个提醒。在他看来，蝙蝠侠的话表明，电影制作者非常了解乐高品牌的精髓：用玩具构建的乐趣。专业级玩家体现了这种乐趣。．这件事对作为乐高品牌核心守护者的克努德斯托普而言具有重要意义。．
乐高集团的核心业务是生产和出售各种小型的可堆叠塑料块。从1999年开始，它成为一家高利润的特许经营企业。刚开始，特许经营意味着乐高能得到类似深受大众喜爱的“星球大战”系列电影和“哈利·波特”系列电影的授权，生产基于其角色的构造工具包和小人偶。此外，公司很快与合作伙伴一起将业务延伸到了原创娱乐、电影、电视剧和视频游戏领域。大约在2005年，有些短片大获成功，比如《星球大战：砖块玩具的复仇》（LEGO Star Wars: Revenge of the Brick）。最终，制作具有乐高原创特色的电影方案在公司品牌和创新委员会上通过了。克努德斯托普回忆说：“我以为我们都会认为：‘这是一个有些疯狂的计划，为什么要这么做呢？’”然而，公司授权管理团队探索这一方案，并与好莱坞制片厂签署了特许权协议。 但有些委员会成员仍持保留意见。因为公司在品牌化娱乐领域取得了巨大的成功，也与全球很多最有实力的娱乐品牌开展了合作，但尝试独立制作的原创长电影却令人失望。《乐高玩具的冒险之旅》（The Adventures of Cluth Powers），是201O年制作的独立DVD电影（direct-to-DVD film）。克努德斯托普解释说：“这是基于乐高品牌的真实故事。电影如实呈现了乐高品牌，电影中的正面人物名叫凯尔，人物原型是乐高集团董事长谢尔·基尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）。但电影的确很乏味，虽然它很真实，却没有什么亮点。”
优化与整合
根据这次的经验，克努德斯托普意识到，乐高集团不适合讲述自己的故事。他用编剧改编一本小说来打比方：虽然编剧改编得很好，但并不意味着能完美呈现在荧幕上。“如果你想让某人写一个出色的电影剧本，然后要求电影必须忠实于原著，那么编剧的第一件事就应该把原著给扔掉。假如原著小说中的一个角色是叔叔，他的戏份占据了全书300页的篇幅，但当你制作电影时，整个时长只有一个半小时，根本没有多余的镜头留给叔叔，因此他不会出现在电影中。”原著的精髓仍然保留了下来，但根据新的情况做了调整。克努德斯托普还谈道：“很多时候，你不可能让原著作者来改编电影或视频游戏。”原作者太了解原著，太执着于自己的表达和想法，所以不大可能根据新的情况合理地改编。
这种情况同样适用于乐高品牌。克努德斯托普说：“由乐高集团来呈现这部电影，效果不会很好，因为我们都太教条了，我们对乐高的情况太熟悉了，不擅长写电影剧本，这不是我们的优势。”
P13-20

极具影响力的商业思想家罗杰·L.马丁的全新思维方式训练手册！
全球极具影响力的50大商业思想家之一、罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁、罗特曼管理学院副教授詹妮弗·里尔总结十多年商业咨询经验的经典力作。
领导者致胜的关键在于他们的思维方式：跳出两难选择，重新界定问题，通过转变看问题的视角，权衡各方，提出更好的解决方案。

我在《整合思维》（The Opposable Mind）这本书中
指出大拇指是一种非常有用的工具。人类和大多数灵长类
动物都拥有与其他手指相对的大拇指，用大拇指与其他手
指形成的对抗性的力量来抓住和操控物体。类似地，对立
性思考就是在不同观点之间形成张力，并用这种张力为难
题提供新的答案。我称之为“整合思维”，掌握了这种方
法，你就能脱颖而出。
《整合思维》中讲述了很多卓越领导者的故事，比如
：四季酒店的创始人伊萨多·夏普（Isadore Sharp），
红帽软件公司前首席执行官鲍勃·扬（Bob Young），世界
健康研究所的创始人维多利亚·黑尔（Victoria Hale）
。尽管这些领导者有着不同的经历或背景，但他们都有一
个重要的共同点：用整合思维来解决最棘手的问题。这些
最困难的问题往往让人面临两难境地：现有答案不能真正
解决问题，但得在这些不尽如人意的答案之间取舍。然而
，这些领导者没有在次优选项中选择，而是利用了对立的
观点来形成整合性方案。这种思维方式带来的结果是：他
们形成了新的选择，从而创造性地解决了两难问题，并为
商业领域创造了新的价值。
这些领导者都“具有同时持有两种完全相反观念的倾
向和能力。他们没有选择恐惧，也不会草率地做出非此即
彼的选择，而是会提出一种综合方案，这种方案比两难抉
择中的任何一个选项都更好”。《整合思维》探讨了这种
思考和整合的方法，并认为正是使用了这种方法，卓越领
导者才成功应对了他们所遇到的最艰巨的挑战。这种思维
方式包含4个要素。
·首先，这些领导者拓展了决策的要点，在思考问题
的时候考虑了更多因素。
·其次。他们会探究复杂的因果关系，并意识到在显
见的变量之间存在着复杂的关系。
·再次，他们会重构遇到的问题，从整体角度进行考
量，并重视企业的纪律和使命，而不只是拘泥于问题的细
枝末节。
·最后。他们在权衡了不同观点之后，会主动提出创
造性的解决方案，而不只是接受权衡之后的妥协性方案。
在做出决策之前，他们会努力汲取新的看法，然后在不同
观点之间提出新的解决方案。
阐述整合思维理论是一回事，而传授这一理论则是另
一回事。因此，我邀请詹妮弗·里尔加入研究团队，将理
论转化为实践。《整合思维》主要针对的是公司高管，而
我希望把它的适用对象扩展到各类机构中的个人。在过去
10年间，在一些优秀同事的帮助下，我们研究了不同行业
的企业高管、本科生、工商管理硕士（MBA）、高级管理人
员工商管理硕士（EMBA）、非营利组织和政府机构的领导
者、教师，甚至是小学生。在每一类群体身上，我们都产
生了关于整合思维理论及其实践的诸多新的认识。
整合思维没有解决的问题
我们发现，《整合思维》一书中的故事对读者很有启
发性，却不具有操作性。整合思维理论的应用范围比我们
当初预计的更大，也适用于不同类型的领导者。整合思维
不是一种天生的能力，而是一种可以随着时间推移逐渐培
养起来的实践能力。
当开始把《整合思维》改编为教学计划和课程时，我
们发现理论和实践之间出现了很大的鸿沟。就连那些能轻
松复述书中的故事，并能在认知层面理解这种工具的学生
，将整合思维应用到自己的挑战和生活中时，也常常遇到
困难。这在一定程度上是因为我们的研究对象是那些成功
的领导者。事实证明，学生很难理解如何将时任宝洁公司
首席执行官A.G.雷富礼（A.G.Lafley）的做法应用到他们
自己所处的情境之中。学生没有为宝洁公司工作过，他们
也不是首席执行官。结果，当故事既生动又真实可信时，
从理论到实践的转化却尤为困难。人们很容易沉迷于故事
情节、人物形象和人物采用的具体做法，而忽略更广泛的
经验教训。
……
利用整合思维做出整合决策
多年来，整合思维让我们受益匪浅。本书将分享这些
主要从学生的应用中提取的精华内容。在过去10年中，我
们的研究机构位于多伦多大学罗特曼商学院（Rotman
School of Management at the University of Toronto
），因此本书中提到的一些案例与加拿大有关。我们希望
能把加拿大的例子应用于全世界，你可能在其他地方也发
现了类似的故事。我们已经在南非的开普敦、丹麦的比伦
德、美国宾夕法尼亚州的福吉谷及其他地方，看到了这类
例子。整合思维已经应用于社会团体、金融机构、消费行
业和公共部门。本书的每个例子都可以阐述某个普遍的观
点。我们希望它的应用范围能变得很广泛，能够超越具体
的情境。
接下来，我们将为这种解决问题的新方法提供案例。
我们会阐述一些核心原则，一步步地解释，呈现运用过程
，从而帮助你解决最困难的问题。无论你是读过《整合思
维》，还是初次接触这一概念，本书都意在提供运用整合
思维的工具，让你在工作中做出更好的选择。

这是一本实用之书。罗杰·马丁教授在《整合思维》一书中揭示了领导者致胜的关键在于他们的思维方式：跳出两难选择，重新界定问题，通过转变看问题的视角，权衡各方，提出更好的解决方案。他和詹妮弗·里尔教授在《整合决策》中进一步揭示了如何将整合思维的理论转化为实践操作方法，他提出应用整合决策制定优秀决策的4个阶段：第1阶段，呈现对立模式，让问题变成两难困境；第2阶段，审视对立模式，发掘每种模式的优点；第3阶段，探究各种可能性，解决现有模式之间的冲突；第4阶段，评估初始方案，找出更好的解决方案。
本书旨在帮助读者学会使用整合决策这一卓有成效的工具，去应对权衡决策的挑战和机遇，切实帮助读者逐渐培养起整合思维和整合决策的能力，从此不必在两难选项中二选一，而是“两者兼得”。