本多利范，1977年，进入日本711，以董事会成员身份建立“单品管理”“假设检证结构”“物流、信息系统”等当今便利店产业的核心经营策略。1998年，以乐天集团专务董事的身份被邀请到韩国，重振经营陷入危机的韩国711，并于2001年成功让韩国711扭亏为盈。2003年，任Sugi药店专务董事。2005年，任Laox社长兼营业本部长，在基金资本下进行公司重建。2008年，任am/pm执行副社长。2009年，任am/pm社长。2010年，任FamilyMart常务执行役员。2015年，任FamilyMart董事专务执行役员，兼任食品以及物流、质量管理部门总长。2017年，任FamilyMart董事专务执行役员兼社长助理。

未来对于“便利”的想象
2003年，我在韩国待了5年以后，回到日本。
带着让韩国7-11重生的经验，这次是处于完全不同的
产业的Sugi药店以及家电量贩店Laox，邀请我协助它们重
振事业。
2009年，我以担任日本am／pm社长的形式，再次回到
便利店行业。
am／pm在2010年确定由FamilyMan收购以后，我在老
东家7-11的对手——FamilyMart担任商品部门总长，并兼
任物流、品管部门总长。
回到自己多年来熟悉的便利店行业，我的感想是，便
利店是一种可以用心感受的产业。我的职务是常务执行董
事。我每天过着到分店巡视，吃便利店的便当，协助开发
各种商品的生活。生活上充满刺激，我过得非常开心。
在几个国家、不同产业，与不同人共事的过程中，我
深刻领悟到，没有许多人的同心协力，任何工作也无法完
成。
虽然在本书当中关于超市的经营我写了很多，但说实
话我不能算是一个超市行业的从业者。我并不是对任何事
都有十足把握的，甚至基本知识也不足。我也经常向超市
行业的专业人士请教，请求他们协助，以克服各式各样的
困难。没有他们的帮助，我无法开发出这么多样化的商品
与服务。
“联盟”一词有一阵子非常流行，我一直不习惯这个
轻率的词语，但这似乎是当今的主流。现在，一辆汽车都
无法全部由一家公司生产了。
便利店也是如此，与宅配服务公司、邮局、银行、亚
马逊商城，以及各种不同产业合作，才有了今天的发展。
今后，这股潮流只会继续加速，不可能消失。
在本书中，我详述了我在韩国5年来的心得。
刚到任时，当地的便利店的景象让我感到震惊、愤怒
。而到了今天，当时的情景也变得令人怀念。随着时间流
逝，现在韩国的流通零售业当中，股价最高的不是百货公
司也不是量贩店，而是便利店。打开新闻查看与流通产业
相关的新闻，最活跃的是便利店产业。这让人感觉便利店
俨然就是流通产业中的王者。
我还读到一则让我吃了一惊的新闻，这是一则关于韩
国便利店便当销量急速上涨的报道。过去只能卖单价2 500
韩元的便当的便利店，在这一两年中，也开始卖单价高达4
000韩元的便当了，而且销售量是过去的两三倍。
在低生育率、老龄化的社会背景下，独自生活的人变
多，便当在人们的日常生活中扮演的角色越来越重要。加
上各家便利店也致力于研发美味的便当等，种种因素加总
在一起，回想起过去在韩国便利店内凄惨的食物类产品，
我真的感慨良多。
我所归纳出来的便利店工作精髓，不用说，是养育我
成长的7-11给予我的。但是说到底，不管是7—11、
FamilyMart，还是其他品牌的便利店都大同小异。甚至可
以说，日本、韩国，以及其他国家的便利店也没有什么不
同。
有的，只有这份工作的本质。
在本书中，我不厌其烦地说明便利店是街上的“日常
生活解决方案提供者”，即给出人们日常生活中问题的解
决方法，这真的一点也没有夸张，便利店确实可以改变人
们的生活方式。
休闲时间的度过方式，食物的选择，邮局、宅配、银
行的功能等，便利店可以解决人们生活中的各种杂事，真
的让每个人的生活都更方便了。
前些日子偶然有时间，我去了我住过的江南车站周边
走走。那一带过去还有旧食堂街，但现在已经变成年轻人
的潮流圣地。街道上的景象几乎就像是日本，而且增加了
许多日本店铺。
大马路上并列着日本的流行服饰店，走进巷道可以看
到朝日啤酒开设的啤酒馆，还有一些写着奇怪日文广告牌
的小巧日式居酒屋。
我在韩国工作时，街上完全看不到日文。不要说日文
，甚至几乎没有有汉字和英文标识的店家，但显然这些都
已经是过去式。
在日本原创汉堡连锁店摩斯汉堡、咖喱连锁餐厅CoCo
一番屋、乌龙面连锁餐厅丸龟制面等店里，可以看到韩国
年轻男女或整个家族共享日本美食的景象。
两国政府之间或许有嫌隙，但一码归一码，日本的产
品没有受到影响。
接受异国饮食文化的人们，有一种灵活、开放的态度
。
日本今后将会进入人口锐减的时代。根据2015年日本
国家情势调查，日本人口约为12 711万，与五年前相比减
少了将近95万。在国内市场缩小的情况下，日本必须寻求
海外市场。不仅是韩国，对于在其他国家和地区开拓市场
的人来说，本书若能提供一些参考，我将感到万分荣幸。

序
前言 日本的樱花和韩国的连翘
第一章 韩国
难吃的饭团！
韩国711的历史
大学路
难怪要失败的韩国711
看不到可口可乐
首先从店面清洁开始
便利店的基本，在于整洁的店面与亲切的服务
第二章 让食物变美味
饭团的荒野
寻找会商品营销的人
饭团里面要包什么才能在韩国大卖
专属供货商，乐天鲜食工厂的设立
韩国711分店突破500家
从日本来的贵人们
在自家工厂生产食物
韩国家生鲜处理的启动
第三章 饭团革命
制作美味的饭团
用日本的海苔，还是韩国的海苔？
饭团不贵吗？
美味又便宜
韩国个饭团广告
便利店其实一点也不逊
三角饭团风潮来了
“三角饭团大叔”的诞生
三角饭团与世界杯
第四章 收购LAWSON
超市及便利店的差别
维持顾客忠诚度的重要性
任何人都能运用的系统
加盟展示会
第5章 新超市，乐天柠檬的诞生
打造全新的超级市场
流通产业没有范本
不喜欢提重物的韩国人
外行人打造的超级市场
不会说“欢迎光临”的店员
客人到超市来的目的
每个国家的家庭味道
早、中、晚三个时段顾客需求的食材都不同
在超市里面制作熟食
韩国个水果甜度保证
第6章 饮食文化与便利店
饮食习惯可以改变一个国家
不敢吃蚕蛹的年轻人
腌泡菜
韩国的发酵食品
纳豆风潮
韩国历史悠久的食品企业
便当的时代来临了
饭团纪念日
不喜欢小包装的韩国人
禁烟风潮的反手取胜心法
情人节
农历年的赠礼
炸鸡要去哪里买？
红色世界杯
第7章 韩国零售业吹起的风潮
便利店的阶段发展
在首尔感受到的韩国变化
充实老年人想要吃的食物
老龄化社会与宅配文化
急速增加的单身族群消费动向
“既存业态+便利店
加盟事业的人生
财团的威力
“黑色星期五”和折扣
世界各地的企业决算时期
通货紧缩的商业手法
向日本“失落的20年”学习
通货紧缩与牛肉饭
流通产业的未来
学习古都“宽容与开放的精神
第8章 便利店的工作精髓
便利店是街道上的“日常生活解决方案提供者”
单品管理所带来的成果
制造销售的条件
从“卖方市场”转换成“买方市场”
POS系统很重要，但不是全部
同样的好事不会发生次
解读消费者“希望春天赶快来”的心理
机会损失是废弃损失的三倍
适当的废弃与促销投资
消费者需要的不是商品，而是刺激
任何地方都可以做营销
便利店是靠传递信息给各分店店主而获利
希望成为每个人的“家庭厨房”
在异国工作
写在卷末 未来对于“便利”的想象
关于作者 本多利范

难吃的饭团!
刚到首尔就任的当晚，我私下去7一11的店铺巡视了一下，地点在明洞。那是一家位置很好，观光客很多的店。当时，日本游客已经是该店的重要客源。我走进店里随便看看。
一踏进店内，我就觉得非常不对劲，该店约有30坪，一进店就有台阶，虽然只有几级，却让人感觉走进店里非常难。进店以后，首先映入眼帘的是内用区，由于很多客人会在此用餐，一般来说这是便利店里最脏的区域。通常来说，店家对此应该有所觉悟，但却放任餐桌上残留着已经干掉的泡面汤汁与残渣，旁边的垃圾桶、免洗筷跟塑料袋都快溢出来了。
当时的我还年轻气盛，从铃木敏文社长那儿得到的熏陶还在血液里沸腾，实在很想当场命令店长进行清洁。
但我才刚到任第一天，韩语也只会说“阿扭哈谁优”(你好)，只能作罢。
我花了好大力气才忍下怒气，一边继续巡视，一边想着：“如果是在日本，这种情况可不得了。”然后，我来到放置饭团的冷藏柜区。令人吃惊的是，冷藏柜中摆放的食物比日本少了很多，饭团放在上面第三排，数量少得可怜，凄凉地跟三明治排在一起。
冷藏展示柜的最下层放了许多水果、牛奶和果汁，其他层则摆放着火腿、香肠、干酪，还有几个颜色昏暗、摆出来都让人觉得抱歉、看起来很难吃的便当①。
日本的7-11为了要保持饭团的美味与口感，严格规定所摆放的冷藏柜温度必须要维持在零下6摄氏度左右，而这里则是跟水果、果汁放在一起。我观察了一下那个冷藏柜，温度绝对只有一15—一12摄氏度，把饭团摆在这样的温度下，米饭一定变得又冷又百亘．非常难吃。
饭团的包装跟日本一样，都是拆开以后再用海苔将饭包起来的形式。商品名称仅以韩文书写，我完全无法得知制作饭团的食材，随便挑了两个文字颜色不同的饭团，就到柜台去结账。
在语言不通的情况下，我结完账，回到饭店的房间内，试吃了饭团。饭团一放入口中，和我想的一样，冷冰冰的米饭和根本不知为何物的内馅就在舌头上崩解了，这跟我所知道的饭团实在相差太远。这个味道甚至跟我曾经吃过的任何一道韩国料理都不同，是一个奇怪的味道。
我把这个难以言喻的味道和着矿泉水吞进胃里，忍不住深深叹了口气，这就是我接下来必须进行的工作。这也是我第一次感觉到，横在眼前的是一座难以跨越的高山。韩国7-11的历史
关于韩国超商的历史，最早的记录是：为配合韩国于1988年9月举办的奥运会，韩国7-11创始店开设于奥运村内。
根据相关书籍来看，是美国南方公司(The SouthlandCorporation)于1981年成功将7-11扩展到日本，尝到甜美成果后，曾经向乐天集团邀约于韩国开设7-11。当时，乐天对高额的签约金望而却步，因此于1983年以“乐天Seven”的品牌名称开设了3家便利店，独立营运，但短短一年时间就全面收手了。
撇开一开始的名字是“乐天Seven”，且由乐夭依照自己的想象经营这两件事来看，韩国便利店的历史，毋庸置疑地还是由7-11开始的。
那之后，普光集团在20世纪90年代创立了FamilyMatt，LG(乐金)集团的流通部门也创立了韩国原创的便利店LG25(现在的GS25)，韩国7-11也很快奋起直追。
1994年，韩国7-11虽然被乐天百货收购，但却已经难以追赶上FamilyMart和LG25的发展脚步。
在日本，7-11之所以能够发展成业界龙头，在背后支撑其成长的一大因素就是丰富的饭团及便当等鲜食类产品。鲜食是7-11的原创商品，理所当然利润率也高，是容易与其他竞争对手产生差异化的类别。P1-6

为什么现在的人们越来越需要便利店？街头巷尾随处可见的便利店里隐藏着哪些商品开发与经营法则？未来，我们对“便利”的想象是什么？本多利范先生亲述年销售2亿颗饭团的便利店经营传奇。
远大集团总裁何广川作序并倾情推荐，并带给读者阅读本书全新的视角。
便利店终将彻底改变我们的生活，揭开隐藏在零售业里的商业机密，打开通往新零售的大门。

作为晚辈，我和本多先生相识多年。从相识到相知，
再到成为忘年之交，我个人的经历和本多先生有许多相似
之处。我也是半路出家，做了10年医生之后改行从事零售
业。从零开始，一切都亲力亲为，让自己参与其中并努力
成为专家。虽然和本多先生属于不同国度，但我们心底里
一些东西是相同的。我和本多先生自始至终都信奉：没有
人规定零售一定要怎么做而不能怎么做。
我敬佩本多先生对零售事业充满热爱，对零售业的使
命勇于担当，对零售业规律的顺势把握，对挑战充满激情
和活力，对顾客需求细心洞察并及时把握。
本多利范先生作为便利店事业的开拓者和实践者，创
造出了一个个不菲的业绩，这本书浓缩了他40余年零售业
实践的精华。他用接地气的叙述方式，讲述了自己如何顺
应社会发展潮流，把握消费需求的变化，并以此开拓了自
己的事业，为顾客解决了实际问题；并以翔实的记录以及
当时的思考，展示了经营管理上一个个深邃的道理。本多
先生清晰地道出了自己一个个的传奇业绩是怎么做出来的
，做出这些业绩需要有什么样的格局，要坚守什么样的核
心价值观，要以什么样的经营理念为指导；如何以顾客的
需求变化为导向，顺应趋势、不拘一格、不断打破固有观
念的束缚，为顾客提供生活解决方案。
从事零售业的基本原则都是相通的。这本书不仅为
MBA(工商管理硕士)提供了经典案例，更是我们零售业从业
者的宝贵财富。本多先生所阐述的商业经验和思考非常值
得零售业的经营者，尤其是中小企业经营者学习和借鉴。
本多先生所实践的商业逻辑是：一切经营和思考要围
绕顾客需求及其变化这个中心，要时刻思考如何为顾客带
来方便，为顾客提供解决问题的方案。他也在本书中反复
强调，这个基本商业逻辑是不会改变的。
中国的零售业经过近20年的实践，已经从当初机械模
仿西方零售模式，到逐步形成具有自己特点的商业零售形
态。我在多年的实践中深深地感悟到，不管是经营便利店
、超市、购物中心、百货商场，还是其他零售业态，从本
质上来说，其基础理念是一致的，即“最大限度地满足顾
客的需求”。不但要满足顾客已有的需求，更要去分析和
把握顾客潜在的需求，满足顾客自己尚未意识到的需求。
预期之外的东西，才会带给顾客惊喜，才会给他们留下深
刻印象。如今，在实体零售店中，顾客进行目的性购物、
实惠性购物的越来越少，随之而变的是探索性、休闲性、
场景化的购物。如何让顾客在实体零售店中买得到、买得
对、买得爽，就是“最大限度地满足顾客的需求”。
目前在零售业新技术应用不断迭代、网络化和智能化
的发展进程中，出现一种声音：以后是新零售的天下，零
售终将实’现无人化，在线购物会使传统零售逐渐没落和
消亡。我对此的看法是：传统零售和新零售一定是共存、
相互弥补的，而不是零和的关系。
零售行为的主体是人，满足人性的需求才是根本。人
需要的是有尊严的、有感情的、有温度的、有乐趣的、有
交流的销售行为。依照马斯洛的层次需要论，随着物质越
来越丰富，人们已经解决了温饱问题，购物更多是为了满
足精神需求。所以，从本质上来说，传统零售才是“道”
，新零售的网络等技术创新只是“术”。但传统零售需要
借助网络技术的提升交易效率、扩大交易范围、防范交易
风险、打破交易时间限制等功能。来提高产业发展的质量
。
在目前网络销售获客成本越来越高的情况下，顾客是
没有足够的忠诚度的。因为网络购物带给顾客的最大价值
是便利和便宜，但购物的社交属性等社会性因素几乎无法
体现。比如，几位朋友相约一起聊天，一起逛街，分享购
物心得，共享美食。这种在实体商场里游逛，视、听、触
的感官体验，以及和销售人员及商品的互动、交流所带来
的欢乐，是在网上商城里体验不到的。人需要交流、尊重
，需要有温度、有乐趣的体验，因此实体商场是不会消失
的。
按照业界标准，零售业(实体零售业)的发展先后经历
了“以货为本、以店为本、以人为本”三个阶段，尤其是
在“以人为本”的阶段，产能开始过剩，商品开始供大于
求，消费市场进入“买方时代”。顾客有着无数的选择，
且关注度越来越不聚焦，忠诚度越来越低，为了争夺顾客
，零售企业的核心竞争力就是“服务”——无微不至的服
务。那么，在即将到来或已经到来的第四阶段——零售业
的4．0时代，对零售企业而言，无论是传统零售，还是所
谓“新零售”的“终极武器”又是什么呢?
未来，中国也逐步进入老龄化、少子化的时代，家庭
成员越来越少，也会和日本、韩国一样，实体商业形态也
会发生相应的变化，逐步实现小型化和专业化。而这其中
的专业化，可能就是实体商业实现“融合升级”，在保持
自身传统优势的前提下，利用新技术手段，把与顾客的距
离拉得更近，把顾客变成“自己的拥趸”。因为未来的顾
客需求无限多元、极富个性，越来越多地追求商品的附加
值，例如品质、艺术性等，甚至是人格认同。实体零售商
业的情感化、社交化发展趋势或成为主流。
我们要以怎样的姿态和准备迎接这些新趋势的到来?这
都是需要从业者积极思考并实践的现实课题。此时，感谢
本多先生和我们分享他的经历，让我们有机会学习零售的
经营智慧，这对我们做好中国零售有着十分重要的现实意
义。
更希望本多先生常来中国，给中国同行多多分享零售
经验。
何广川
远大集团总裁

1998年，本多利范先生只身来到韩国——一个便利店才刚起步，每个人都不吃便利店饭团的国家。
5年后，他让7-11成为韩国流通业龙头，单店饭团销量突破1200颗，全年饭团销量高达2亿颗！
这一切都因为高瞻远瞩的鲜食品项差异化策略，使他能早一步开发新商品，并掌握“顾客至上”法则，开发出符合当地人口味的鲜食商品，进行差异化营销，创造了便利店的销售高峰。
从饭团奇迹开始，本多利范先生将自己的便利店经营法则大公开，带读者一探5年内扭亏为盈的高手经营秘密，并讲述自己在韩国运营7-11便利店过程中的管理与经营心得，从而揭示零售的本质，为未来新零售的发展提供参考。
本多利范在书中以40年流通产业经营者的丰富经验，告诉读者便利店将如何改变人们的生活习惯！