◎序言
◎前言
建导技巧——变革领导者的核心技能
建导技巧让领导力更加具体
建导技巧打造“认同感”
建导技巧的两大难点
推动参加者达成共识的技巧——掌握“筹备”与“建导”
◎“筹备”才能超越大脑的极限
◎“筹备”能够合理引导参加者的思考
Part 1 筹备——设计讨论的理想状态
Chapter 01
抓住讨论的主脉络
“筹备”的必要性
何为“筹备”讨论？
明确讨论的“起点”与“终点”
按照达成共识的步骤，探寻起点和终点
预设参加者的情况，设定起点和终点
Chapter 02
了解参加者的情况
是否能够深入理解参加者将决定本次讨论的成败
准确把握参加者的“认知水平”
预测参加者的“意见、态度”
◎分析赞成或反对的对象
◎分析赞成或反对的理由
◎分析赞成或反对的背景
掌握参加者的特点及相互关系
◎找到可以为讨论做出贡献的人
◎关注参加者之间的相互关系
Chapter 03
针对应讨论的论点进行发散、聚焦、深入
“筹备”的核心——具体把握论点
什么是“论点”？
把控“论点”的难度
把握论点的步骤——发散_聚焦÷深入
◎发散论点、减少疏漏、增加预测
◎按照重要程度为梳理出的各论点进行排序
◎针对重要的论点进一步具体深入地分析
发散论点
◎从讨论主题出发进行逻辑性梳理
◎使用框架
◎细分达成共识的步骤并抓住论点
聚焦论点
◎聚焦论点从分析参加者入手
◎“应讨论的论点”和“不应讨论的论点”
◎“没必要讨论，但却需要确认的论点”
与“暂时搁置的论点”
◎结合“需要确认的论点”，充分准备“应讨论的论点’’
深入论点
◎备好切入点，搭建讨论平台
◎关注outputinput，找到隐藏的论点
◎“筹备”让建导者拥有完美大脑
◎大脑只牢记“重要的内容”106 。
◎对“论点地图”收放自如，并时刻对讨论进行定位
Chapter 04
按照达成共识的步骤及问题解决的步骤实施建导
问题解决的步骤
◎①“共享会议的目的”所阐述的详细论点
◎②What：什么是问题？(明确问题意识)
◎③Where：哪里存在问题？(查明问题所在)
◎④Why：为什么会出现这种情况？ 产生问题的原因是什么？(找到根本原因)
◎⑤选定并同意行动
◎⑥执行计划及确认参与
Part 2 建导(Facilitation)——激活讨论、引导思考
Chapter05
引出发言、理解发言
掌握运筹帷幄的“建导”技巧
◎何谓讨论中的“建导”？
◎“建导”的基本流程
建导的基本流程一：引出发言
◎提高发言热情、消除心中顾虑
◎给予适当的刺激，让发言更加容易
◎关键在于“真心倾听”的想法和态度
建导的基本流程二：理解并共享发言内容
◎“倾听”的重要性
◎“倾听”的难度
◎全身心展现“倾听”的态度
◎“理解发言”的基本步骤
◎理解什么？
Chapter 06
深入理解发言
比任何人都要更加深入理解他人发言
◎通过“逻辑三角形”深入倾听发言
◎思考“如何完善对方的逻辑”
◎针对发言者的发言结构进行推测、确认、提问
为了充分理解发言所需关注的内容
◎首先要明确主张
◎确认“隐藏的前提条件”
◎确认共同点和不同点
◎补全缺失的论点
◎为了理解对方发言、合理引导讨论，需对逻辑进行确认
Chapter 07
控制讨论方向、引导讨论结论
朝着应有的方向引导讨论
◎“控制讨论方向”之前应做到决定如何应对发言
◎应对“此时此刻不应讨论的论点”
◎应对“此时此刻应该讨论的论点”
控制讨论的四大方向
◎方向一拓宽
◎方向二加深
◎方向三停止讨论
◎方向四“整理”并“引导结论”
Chapter 08
冲突管理
处理意见冲突
◎人与人之间为什么会产生意见冲突？
◎分析冲突原因并加以应对
处理意见冲突背后的认知与情感
故意放任“冲突”并加以控制
Chapter 09
动之以情
感情的重要性
“自由、活跃、安心”的讨论氛围
◎关注讨论初始阶段的氛围
◎通过建导者的言行来营造、维持并强化妥善的讨论氛围
处理针对内容的感情
◎关注感情、做好应对准备
◎应对“漠不关心”
关注“针对与会成员、集体所产生的感情”
◎“集体”进化的步骤
建导者需要适应集体进化、促进集体变革
Chapter 10
建导技巧即为“合气道”
◎建导技巧的两大方向
◎建导技巧的终极目的

Chapter01
建导技巧
——变革领导者的核心技能
“我认为我们部门的业绩一定可以实现V型反转。为此我需要在座每一个人的力量。首先我们要实现的是扩大顾客基础以及彻底提高顾客满意度。具体来说，首先要根据顾客类型，打造一个比现在价格更低的简易版服务，以此来增加顾客数量，扩大顾客基础。此外，针对大客户，通过深入定制化来开发并提供更具高附加价值的服务……”。为了让长年业绩止步不前的X部门获得重生，被任命为部门之长的我在刚刚就任之后，就慷慨激昂地对100名部门员工说了此番讲话。
我手头上已经有了基于缜密分析而设计的部门重建方案。接下来只需要员工们拿出干劲就可以了……。作为新任领导者，我认为最重要的就是要向员工们展示明确的愿景，并得到员工们的切实理解，因此在员工说明会后，我还积极地在部门会议中与管理者们进行沟通，并经常身赴第一线向员工们传递自己的想法。
然而过了一段时间，业绩却并没有发生巨大的改变。在基于新战略打造全新服务的同时，还要持续提供已有的服务，而大多数的员工还是会将以往的服务按照以往的方式为客户提案。虽然按照要求也对全新服务进行了提案，但都以“顾客说还是以往的服务更好……”而不了了之。当我给出“尽量以我们的全新服务为顾客提案”的指示后，一些明显不适合全新服务的顾客却也收到了提案，甚至产生了一系列的麻烦。
因此，我又告知员工们“要根据顾客的具体情况进行提案”。此时一线员工又因“针对此类顾客要怎么办才好？”而疑问重重，进而一一向上司进行确认。而他们的上司在做判断时，大多数情况下又会来请示我的意见，为了对应此类问题，不得不花费了我大量的时间和精力。正因如此，根本没有足够的精力倾注到本应由我主导推进的高附加值服务开发项目。
一定要想办法解决这个问题才行。正当我这样想时，我获得了一次参加由人事部企划的“领导者培训”的机会。在培训项目中，学习了关于“教练技术”的内容，这让我意识到了“倾听他人发言”的重要性。我觉得“也许到目前为止我都是将自己的想法强加于人了”。于是，我再一次和员工们进行了沟通。“你们对现如今的情况是怎么想的？请一定自由地发表意见”，我提问后等待着大家的回答。但是，大家却反应平平。他们说道，“按照领导想的方向去做不是蛮好吗？”、“如果能够给我们具体的指示，我们一定会照做的”……。我又一次陷入了烦恼之中。
Q
·为了提高员工的热情、激发员工的智慧、驱动员工有效行动，什么是不可或缺的？
·建导技巧是什么？是为了谁而存在，又是一项怎样的技巧？
·在发挥建导技巧的讨论现场中，容易陷入哪些陷阱？如何才能超越这些壁垒？
建导技巧让领导力更加具体
大家如何看待“领导力”这一说法？“她的领导力非常卓越”、“自己还没能充分发挥领导力”等等，对于大多数商务人士来说，领导力与我们近在咫尺，也特别受到大家的关注。尤其是对于一些抱着宏伟志向的商务人士来说，谁都“希望能够发挥领导力”、“希望提高自身的领导水平”。
而大家又是如何看待“建导技巧”的呢？听到这一词汇，大多数人都会联想到“会议”吧。而对于“会议”，大多数人都会感到不满或认为其存在问题吧。不知道为何而开的会议、花费大量时间却没有任何结论的会议、由权威人士主持而其他人不敢发言的会议……。想必大家经常会感到与其参加这种会议，还不如早点回去做自己的工作。
但是，即使大家觉得有问题，即使期待“谁能够来好好主持会议就好了”，但却很少有人能够自发付诸于行动。其结果造成“建导技巧”离我们很远，而自己能够掌握这项技能的人更是少之又少。P1-4

让企业与个人、个人与个人获得相互成就这一理想关系的沟通技巧圣经。
一个在移动互联与智能时代背景下发挥领导力，实现集思广益，群策群力的撒手锏武器。
一本极易上手，融理论、案例与实践练习为一书的未来组织管理奠基作。
在充满不确定性的时代，领导者更应懂得倾听，“问对的问题”，为管理赋能，共生成长。
日本顶尖商学院超人气核心课程——建导技巧教科书引进出版，管理畅销书《逻辑思维》姊妹篇。
GLOBIS商业模式缔造者之一，顾彼思商学院人气教授吉田素文作品。
不仅是一门企业管理学问，更是一种综合了各种思考与沟通能力并需付诸于实践的生活技巧。

“如何打造‘思考型组织’？”
大多数的企业、组织所面临的纷繁复杂的课题，归根
结底都会追溯到这一问题之上。本人在与企业高层共同探
讨经营课题时，或是与企业的中高层一起拼命思考该如何
解决具体的事业或组织课题时，都有深切体会。
现如今，顾客需求千变万化，在瞬息万变、硝烟弥漫
的“战场”中，只有迅速捕捉市场机会才能持续提升获胜
几率。虽然各企业都能够意识到这一点，但由于一线员工
早已习惯了听令而行，以至于很难做到独立思考并有计划
地采取行动。为了减少生产现场中频发的问题，员工也清
楚需要根据output/input等各项条件变化来调整生产流程
，但一旦面临实际情况就丧失了深入思考的能力，简单地
按照以往的顺序和方法生搬硬套。有些企业也会将一些业
绩优秀的管理者派至海外据点，但他们沿用以往的方法时
，却发现当地的员工完全不为所动，致使这些管理者陷入
了进退两难的局面。至今为止，向我来诉说此类内心苦闷
的人不计其数。
大多数的经营者在感叹“按指示都能做的很好，但是
大多数员工只会等待指示而不会独立思考”的同时，员工
们也有很多不满：“不知道公司的上层在想些什么。一直
沉溺于过去的成功里，难道不会改变一下想法吗？”。而
不幸的是，大多数的企业或组织中都存在着这种上下层之
间的隔阂。
而另一方面，随着信息技术的发展，从数量、范围、
速度的角度来看，我们能够获取、发布、共享的信息都以
达到了过去无法想象的程度。某种意义上来说，相较于以
前，如今更容易传递或获取关于组织的方向性、方针及其
背景等各种各样的信息。但是，诸如“想法无法传递给对
方、无法接受不同的思维方式、不知道对方到底在想些什
么”之类的烦恼并没有得到化解，反而变得日益严重。
虽然希望“传递想法”、“理解不同的思维方式”、
“认同他人”，但却始终做不到彼此加深理解。试问我们
自身，是不是也陷入了这种窘境？
而产生这一问题的根本原因，正是我们日常生活中在
无意识状态下进行的沟通方式。例如，占据了我们大量时
间的会议。而又有多少会议能够加深彼此理解；让员工鼓
足干劲；迸发出崭新创意呢？只要读一读资料就能明白的
事情却非要开一个报告会议；单方面传达公司高层决定的
会议，是不是浪费了大多数人的时间？参加者相互试探而
不能坦率地表达意见；员工提出意见却被高层压了下去；
为了避免发生意见冲突或出现意料之外的提问，而耗费大
量精力用在事前调整与资料准备上。诸如此类的事情是不
是周而复始地出现在我们的日常工作之中呢？
什么才是“思考型组织”？从经营层到现场一线员工
，每一个人都能够站在各自的立场上，独立思考应该解决
什么问题，为什么会出现问题，如何解决问题，其后落实
到行动中去。在此基础上，每个人都能积极阐述个人想法
，彼此产生智慧的碰撞，从而让组织整体迅速得出最佳结
论。超越自身立场或利害关系，实现相互理解，在彼此认
同，达成一致的情况下付诸于一气呵成的行动。每个强大
的个体都能以乘法模式迅速增强实力，上下协同一致，这
才能够成为“思考型组织”。正因如此，企业才能敏锐洞
察环境变化，并做出迅速反应，持续创造新价值。为此，
在日常会议或各种沟通中，“激活讨论的场域、提升讨论
的质量”是不可或缺的。但是，有多少组织或领导者能够
理解其必要性和重要性，并自发致力于尝试各种手段来解
决这一问题呢？
市场和技术的变化与时俱进，要求企业必须提升决策
和执行的速度。在经济全球化及行业结构变革的大环境中
，我们面对的竞争环境日趋复杂。而随着企业、组织全球
化进程的推进，人们的工作方式也变得更加丰富多彩，在
这种情况下，更需要让多元化员工实现协同合作。为了应
对这些变化，我们可以毫不夸张地说，提高讨论质量，蜕
变为思考型组织已成为大多数企业最为紧要的课题。
而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他
们不会让员工闻铃而动听令而行，而是通过“提问”让员
工想其所想，通过让员工投入最大程度的思考，激发员工
的智慧与热情。此外，建导者能够正确认识“何为理想讨
论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考
，沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导
者”的沟通技巧、其背后所隐藏的思考能力、以及所应具
备的基本理念、价值观进行详细阐述。
建导与我本人之间的关系可谓是源远流长。至今为止
的十几年来，在众多企业的经营者培养项目中，我一直担
任行动学习的指导讲师，帮助他们思考企业的经营课题、
并引导出解决方案。在讲师工作中，我的职责并非是告知
答案，而是为参加者提供论点，通过提问的方式，拓宽并
加深参加者的思考宽度和深度，引导出众人的智慧，并提
高参加者的积极性。在无数次的锤炼下，我逐渐掌握了建
导能力及技巧。此外，在这个过程中，我也充分了解到了
很多人的苦恼及组织课题。例如，深切认识到提高员工热
情和能力的必要性，但却不知道从何下手；虽然挑战了很
多工作但进展却不如人意等等。本书也将针对此类现实工
作中出现的烦恼，难点，尽可能给予具体的解决方案。
与此同时，在以通过案例教学法展开互动教学为特色
的GLOBIS商学院中，多年来我主要从事互动授课方法的研
究，并致力于讲师培养（Faculty Development）工作，
以实现通过参加者的踊跃发言，积极讨论来打造学习收获
。在长年累积的经验和成果的基础上，设计、开发并实施
了“商务建导技巧”课程。
建导技巧构成了我的日常生活，直到现在我还在感受
着其中的快乐与艰难，同时仍在持续学习理想的建导技巧
。对于在千锤百炼中诞生的建导技巧，本书系统地总结了
其思考方式及方法论。
本书中，在第1章对“什么是建导技巧”进行阐述后，
由成为优秀建导者必备的2大要素“筹备”和“建导”两大
部分所构成。在第I部分“筹备——设计理想的讨论”中，
从第2章到第4章，对“筹备”的基本思考方式及流程进行
了说明，之后还可在第5章中体会更为具体的实践应用。在
第II部分“建导——激活讨论，引导思考”中，在第6章到
第8章中理解“建导”的基本动作，其后在第9章和第10章
中，将一同思考建导者如何面对实际讨论中的“冲突”及
“感情”。
每一章节中都会以一个小故事作为开始，其主题多为
讨论现场中常会出现的问题，或是建导者容易掉入的陷阱
。此外，还会提出与每章主题紧密相连的重要“问题”。
务必请在看到这些问题时停下脚步，一边想象具体的讨论
场景，一边针对“问题”进行独立思考。带着“问题”阅
读本书，能够增进对内容的理解。另外，每章的结尾处都
加入了“要点”的总结。在阅读本书时，请适时复习上一
章节的要点。反复确认自身目前处于建导世界中的哪一水
平，才能更加夯实对内容的理解。
“建导技巧”是一种综合了各种思考与沟通能力并需
付诸于实践的高难度技术。但如果能够基于正确的理解进
行反复练习，任何人都能够提高建导的能力。希望通过本
书，能够让更多的人感受到建导技巧的魅力与无限可能，
进而朝着“思考型组织”迈出坚实的一步，笔者将不甚欣
喜。

传统的管理思维定式是管控，是向下管理、向上负责。现如今，市场和技术的变化前所未有，要求企业必须提升决策和执行的速度。为了应对这些变化，提高一线员工独立思考并有计划地采取行动，蜕变为思考型组织已成为大多数企业最为紧要的课题。而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们通过引导让员工想其所想，通过让员工投入最大程度的思考，激发员工的智慧与热情。此外，“建导型领导者”能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考和沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧及其背后所隐藏的思考能力，以及所应具备的基本姿态进行详细地阐述。希望通过本书，能够让更多的人实现获得相互成就的理想关系。