罗塞尔，商业畅销书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材。

从理论上讲，人力资源管理追求的是人才资源的最优
化配置。但在实践中，这几乎很难做到。更多时候，管理
者并不像招聘广告宣称的那样需要最优秀的人才，而且往
往只考核产出成果，而不太关注人才队伍管理的过程。其
实，团队的产出效率不只是依赖少数优秀人才的表现，在
很大程度上还取决于人力资源管理的整体水平。
   麦肯锡的咨询顾问们在服务客户时发现，无论客户所
在的公司多么优秀，招聘要求多么苛刻，团队中还是会分
出书中提到的八种角色。而不少企业管理者对顶尖员工、
老员工、平均水准员工的管理方式相当简单粗暴，没有注
意三者的区别。到头来，顶尖员工留不住，老员工心灰意
冷，平均水准的员工觉得没有盼头，谁都不满意。团队不
作鸟兽散已经谢天谢地了，怎么可能提高工作效率、增加
产出成果呢?
   只有当企业真正把“员工的成长”当成和“增加利润
、扩大规模”同等重要的大事时，才能用好麦肯锡倡导的
人力资源管理方法。尽管不可能人人都成为领导，但每个
员工都可以按照麦肯锡的方法锻炼出不俗的领导能力，更
好地解决自己在工作和生活中遇到的问题。当公司中的每
一名员工都能获得成长时，团队凝聚力会更强，组织运营
效率会更高，抵御风险的能力会更出色。无论对组织还是
个人，这都是一件好事。

第1章
学习麦肯锡的用人之道，这些选才标准要记牢
关于“优秀人才”的正确定义//002
案例面试真正考察的内容是什么//007
迷信个人天分，不如脚踏实地//011
客观看待偏向型人才与模范生型人才//015
如何规范人才管理的四大流程//019
第2章
做好员工职业发展规划，打造未来的领导人才
入职时的能力不如成长潜力重要//026
不要把上司的判断当作□□的依据//030
人人都要有领导力，不可依赖明星领袖//034
要想成为未来的领导者，先得做好四项任务//039
五位一体的麦肯锡式领导能力学习法//044
第3章
角色扮演式培训法，培养解决问题的领导能力
角色扮演式培训法的五个价值//050
根据日常工作场景设计训练内容//056
怎样锻炼准备升为部门经理的员工//061
高层管理者应该接受的相关训练//065
在化团队中积累跨文化管理经验//069
第4章
适时提拔骨干人才，避免□□员工流失
员工留不住，优秀人才不会来//074
培养员工的3个窍门//078
不可牺牲骨干人才的发展潜力//082
人事调动应该考虑员工成长曲线//087
平衡员工和其他高水准员工的利益//091
第5章
激发老员工的潜在战斗力，减少人才资源浪费
老员工是被忽视的潜在战斗力//096
企业弃置老员工，团队士气必受挫//100
纠正对老员工的偏见，避免人才浪费//104
宁肯“严厉的关怀”，不可“不抱期待”//109
及时为老员工的成长提供反馈意见//113
保护未升职老员工的工作积极性//117
第6章
管理平均水准的员工，提高效率是重中之重
增加成果和指导部下同等重要//122
细化时间管理，提高工作效率//127
加强任务目标规划，以量化工作为本//132
做好业务区分，简省不必要的工作//137
减少因员工休假造成的团队效率损耗//142
鼓励技能经验交流，形成高效工作指南//147
第7章
甄别团队成员类型，用对人才能做对事
模范者：驱动团队前进的发动机//152
高成本生产者：在完成任务的同时制造麻烦//156
乘客：贡献成果与消耗成本不相称//160
减损者：降低团队效率，增加管理成本//165
如何管理团队中的八种角色//169
第8章
麦肯锡团队协作法，增加每个人的产出效能
注意区分四种团队管理情境//178
领导力资本：管理者□宝贵的稀缺资源//183
计算领导者的投入和团队成员的产出//187
提高生产效率的思路和基本方法//193
以麦肯锡式会议促进团队沟通//199
怎样与你的团队成员共同完成计划//206
后记//211

《麦肯锡教你做人力资源管理》中展示了具有麦肯锡特色的角色扮演式培训法，还讲述了管理*员工、未升职的老员工、平均水准的员工的方法，并指出提升各类员工工作效能的办法。

《麦肯锡教你做人力资源管理》告诉我们怎样用更少的投入来取得更好的团队管理效果。根据员工在团队中扮演的角色来调整管理策略，提高每个人的工作效率，最终实现团队整体效益的增长。

用好领导力资本，让公司人尽其才
   抓好人力资源管理，企业才能用对人、做对事，全面
协调可持续发展。如果团队的生产效率高、运营状态好，
就可以帮管理者省下很多心力。但是，无数管理者都会抱
怨自己的精力和时间太有限，很多员工管不过来，很多工
作来不及处理。显然，他们在人力资源管理上遇到了瓶颈
。

麦肯锡把管理者的时间和精力定义为“领导力资本”
。如何用有限的领导力资本提高团队的生产效率，是困扰
广大管理者的重要难题。在全世界享有盛名的麦肯锡咨询
公司，有一套成熟而高效的人力资源管理方法，帮助众多
客户解决了这个难题。

在麦肯锡看来，人力资源管理瓶颈的本质是“领导者
不足”。由于员工普遍缺乏找出问题解决方案的领导能力
，管理者不得不花费更多精力去指导他们解决问题。如此
一来，管理者在重要工作上投入的领导力资本就会随之减
少，从而影响整体的工作效率。

麦肯锡在招聘环节中的选才标准独树一帜。大部分企
业看中的是应聘者入职时的能力，而麦肯锡更关注员工的
成长潜力。因为，麦肯锡要培养的是“未来的领导人才”
。为了更好地实现这个人力资源管理目标，麦肯锡在公司
内部推行角色扮演式培训法，并将这种培训方法推广给自
己的客户公司。

为了把管理者的领导力资本用在刀刃上，麦肯锡把员
工分为顶尖员工、老员工、平均水准的员工等几大类型。
这些员工的能力特点、成长潜力以及在团队中发挥的作用
各不相同，需要管理者采取差异化的方式进行管理。只有
对症下药，员工才会拥戴领导，积极工作，释放更多的潜
力。

成功的人力资源管理不仅要充分激发每位员工的潜力
，还得打造一支能征善战的高效团队。麦肯锡专家为客户
提供管理咨询服务时，会对其团队成员进行分类，确定每
位员工在团队中扮演的角色。管理者可以根据每种角色的
特性来精准地投入领导力资本，达到人尽其才的用人境界
。此外，麦肯锡还为提升团队协作效率设计了一系列的方
案，能够帮助客户公司增加每一位团队成员的产出效能，
促成团队整体的良性发展。

本书主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业
，以及准备向跨国公司转型的大企业而作。本书不仅讲述
了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企
业）最流于形式的员工培训问题、最头痛的员工管理问题
、最迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了
相应的对策。

人力资源管理水平决定了企业的发展前景。公司一般招募什么样的人才？怎样制订员职业发展规划？怎样管理不同类型的员工？怎样提高团队协作效率？这些问题足以反映出一家公司的管理水平。1926年成立的麦肯锡咨询公司，致力于帮助各类企业提高管理水平。为客户解决人力资源管理问题是麦肯锡公司的一个服务重点。

本书主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业以及准备向跨国公司转型的大企业而作。书中不仅讲述了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企业）最流于形式的员工培训问题、最头痛的员工管理问题、最迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。