贾长松，长松咨询集团董事长，长红咨询董事长，长建学院董事长，中国实战管理专家，中国企业人才生产线建设者，行业研究深度咨询倡导者和践行者，中国营销学院策划人及终生推动者，致力于企业建设长达十多年，所带领的团队在中国企业建设领域排名，旨在帮助中国企业建立匹配的管理体系。著有《企业操盘手》《企业组织》等。

前言 企业业绩重构，首先是结算模式的重构
第一篇 目标重构
第一章 短期目标的制定
一、认知目标管理
二、个人短期目标的制定
第二章 长期目标的制定
一、个人长期目标的制定
二、组织长期目标的制定
三、联合工作计划的制订
第三章 统一组织目标
一、不断提升认知的层次
二、统一目标，传递企业梦想
第二篇 产品重构
第四章 重构产品逻辑
一、业绩差，从产品上找问题
二、用产品升级商业模式
第五章 产品设计
一、将客户分级
二、产品分级漏斗
三、解决方案漏斗
第六章 产品线设计
一、打造爆款产品
二、分清教育式和非教育式产品
三、做好员工生存类产品
第三篇 流程重构
第七章 提升效率
一、效率管理可以调动员工积极性
二、效率提升需要优化流程
第八章 企业流程优化
一、输入与输出管理
二、流程优化的五个方面
第九章 企业流程细化
一、梳理企业流程
二、找到关键考核人
三、确定岗位指标
第十章 考核管理
一、统一考核目的
二、考核重要领域
三、关键考核人考核指标的提取
第四篇 团队重构
第十一章 合伙人构建
一、合伙人制度
二、常见的合伙人模式
第十二章 人才管理
一、行业利润分析
二、领导人的号召力
三、胜任力管理
四、人才架构的设计
第十三章 胜任力模型设计
一、胜任力模型的维度划分
二、胜任力模型的构建
三、企业文化构建
四、小组织构建
五、对标管理
六、团队训练

一、认知目标管理
（一）目标管理是企业管理的核心
目标管理是管理系统里一个非常重要的课题。企业做什么工作？对个人有什么样的业绩要求？每个人的工作计划是什么？如何对团队进行考核？企业产品质量是否过关？要回答这些问题，目标管理是核心。人和人的特点是不一样的。有些人以目标为导向，会先将目标量化，然后按照目标去制订行动计划，再按照计划执行，把每天的工作完成得非常有条理。有些人没有目标，觉得应该趁着年轻及时享乐，玩够了再想工作的事。
有的人定了目标，却总不能如期实现，原因大致有两个。
首先，知识体系还不够完善。当知识体系不够完善的时候，能力就不够，计划做十件事，最终只能完成一件事。
其次，自控力不够。
一个优秀的操盘手，要具备四个典型特征。
第一个特征是有自我管控能力。
第二个特征是要不断学习，及时把自己该学的东西学会。
第三个特征是学会拒绝。目标不能胡乱制定，要排除很多干扰，
把自己的精力集中在一个目标上。在向着目标努力的过程中，不能“三天打鱼，两天晒网”。
第四个特征是要有格局。
（二）目标量化
目标要量化，要写出来。人和动物最大的区别就是，人比动物有更多的自我要求、更多的目标。
上大学的时候，所有同学都是一个层级的。但是毕业一年以后，人就有了分层。有人买了房子，有人一无所有；有人结婚了，有人还单身；有人在上班，有人在找工作。毕业五年后，分层更明显，有人身家百万，有人一贫如洗；有人有好几处房产，有人还在租房。毕业十年，有人已经成了大企业家，有人却还在失业中。
为什么会出现这种分层？因为目标！没有目标的人，只会浑浑噩噩过一生。目标清晰的人，明确知道自己想成为什么样的人。只有把目标和实际完成的数据量化，才能更清楚地知道自己的能力有多大，自己究竟是谁。
2008—2011年，我之前制定的目标基本实现了。之后我进入了迷茫期，我要不要继续干下去？我是不是该退休了？我和苏建诚老师一起打球的时候问他：“您现在退休了吗？”那时候苏老师53岁，他说：“我35岁就退休了。”苏老师以前经营一个瓷砖品牌，叫亚细亚瓷砖，后来以20多个亿的价格卖了。他接着说：“但是5年以后我就沉沦了，因为别人都在做事业，我却天天在家数钱。45岁那年我开始做一些公益，把我当年从商的经历变成了一个领导力课程。”
我听完以后顿悟了。我不能退休，我的年度目标还要继续制定。通过制定目标，我要清晰地量化和监督自己，做好自我管控。2013年以后，我的个人收益不但没有降低，反而在增加。不仅是劳动收入在增加，我的社会价值也在提高。
二、个人短期目标的制定
（一）一年定6个目标
心理学家认为，年度目标以6个最为合适。有的人今年挣了10万元，明年就定20万元的收入目标。为了完成这20万元的目标，放弃生活、学习，牺牲陪伴家人的时间，甚至不和父母联系、不谈恋爱，这种人是“目标控”。当目标控是不科学的。一年中制定的6个目标，一般由3个业绩目标和3个质量目标组成，业绩目标是事业方面的，质量目标是生活、人际等方面的。
前几年，我有一个目标就是每年最少陪伴父母30天。除了孝敬父母，还要陪陪老婆孩子。虽然工作很忙，但我一年中至少有半年时间是和孩子朝夕相处的。
P5-7

作者为长松集团董事长，为目前国内管理咨询培训领域权威之一，拥有众多粉丝。
本书内容贴近当今中小企业发展的实际问题，从认知重构、产品重构、目标重构、流程重构、团队重构五大方面出发，提供了一系列行之有效的企业业绩提升解决方案。本书内容为作者重点课程，本课程历时3年不断提升，已累计有10万家企业从本课程中受益。
本书同名配套视频已有10万多家企业老板购买学习，广受好评。

企业业绩重构，首先是结算模式的重构
企业的成功是结算的成功，企业的失败是结算的失败
。一家企业死亡，往往不是因为它没有价值，也不是因为
它的产品没有意义，而是因为没有现金流。企业没有钱了
，必然会死掉。
我在上课的时候，经常有企业的老板提到一个问题，
他们说：“贾老师，我们公司最大的难题就是应收账款比
较多。”其实，应收账款多，在本质上就是结算出了问题
。在企业管理的课程里面，“结算”这个词非常重要。拿
我们公司来说，现金流充沛，从没有拖欠过员工的工资。
因为我在产品设计的过程中，就已经思考到了结算这个问
题。
有一家上市公司找我去做咨询，咨询费用是500万元。
按说500万元的价格在咨询行业肯定不低，但是我不能接。
我讲操盘手的课程，3天就可以挣几十万元。我讲5天的组
织系统班的课程，利润是200多万元。如果我给一家企业去
做咨询，别说咨询的价格是多少，先来看一下咨询的结算
方式。咨询费500万元的一半左右都是成本，加上交通费、
人员工资，再加上各种管理费用，最后我可能只挣100万元
。
特别是，这一单我至少要做一年。所以这个项目的结
算就有问题。一般员工的思考模式不会涉及结算这个问题
，他想的是，老板让他怎么卖产品他就怎么卖产品，让他
欠款他就欠款，让他收现金他就收现金，让他预付他就预
付。
所有商业模式，最终都会归结到结算上。企业老板一
定要绷紧结算这根弦。结算模式的重构，就是业绩重构的
第一个方法论。
结算包含以下几个方面：
第一，结算模式怎么设计；
第二，定价与客户量的关系；
第三，预收与应收的关系；
第四，结算单位。
在杭州的操盘手的课程中，有位女老板问了我一个问
题：“老师，我有一种萃取液，是从一种植物里面萃取的
，主要功能是清肺。中国北方雾霾严重，这种萃取液被人
体吸收以后，通过血液循环，能把肺里面的脏东西清理出
来。”
我一听她这个项目，觉得挺好。于是我提醒她，一定
要设计结算模式，需要考虑以下几个问题。
第一，产品怎么卖？是B2B还是B2C模式？B2B是把技
术卖给企业，由企业来制造终端销售产品。B2C是直接做出
商品，卖给消费者。即要思考的是卖给企业，还是卖给个
人，这是结算的首要问题。
第二，如果卖给个人，是按年打包收费，还是单个收
费？
第三，如果打包了，谁来帮忙推广？
企业经营的核心是结算。如果不把结算模式研究透，
业绩肯定没办法重构。比如这家清肺萃取液企业，又想做
B2B，又想做B2C。女老板说这个项目运作三年了，累计投
资两千多万元，到现还没有利润。如果做B2C，就一定要做
爆款，要迅速做火。比如可以把清肺萃取液做成一瓶保健
品，核算出单价多少钱，价格越低，拉的客户越多。但是
要考虑拉的客户能不能有复购？没有利润怎么办？如果做
B2B，有人做代理商，也要研究好如何与代理商结算。
长松咨询有很多员工出去创业，可成功的人寥寥无几
，为什么？主要原因也是没有研究透结算问题。结算弄不
清楚就容易闹情绪，一闹情绪就容易出问题。所以说，结
算也是创业研究的核心。
我有一个朋友，她原来是给别人打工的，后来跟一个
老板合伙开公司。这家公司是为各种能源公司提供机械配
套的。合伙老板做产品的能力很强，但是销售能力很差。
她就以个人加一辆车入股新公司，占这家公司20%的股份，
合伙老板占80%的股份，老板的太太是这家公司的财务。他
们合作了一年，财务说没挣到钱。第二年、第三年，财务
仍说没挣钱。连续做了三年，公司都没有利润。她感觉不
可思议，仔细一分析，发现他们的结算有两个问题：第一
，客户老是欠她钱；
第二，其实有利润，但她掌握不了财务信息，拿不到
钱。
长松咨询之所以能在培训界做到前几名，主要是结算
模式非常清晰。业务员挣多少钱，会议营销（OPP）讲师挣
多少钱，普通培训师挣多少钱，股东挣多少钱，结算模式
非常清晰。各干各的活儿，各挣各的钱。为什么很多培训
公司挣不了钱？因为老板经常给大家喊口号：“大家赶快
挣钱，将来我是不会亏待大家的。”结果，到最后都亏待
了员工。只有把分钱这件事搞清楚、说明白，大家才会开
心，才会轻松，因为这是员工的生活来源。老板迟迟不解
决这个问题，最后肯定会出问题。
在本书中，我们会讲到企业如何导入SBU（战略业务单
元）、如何应用合伙人制度，这些经营模式也都绕不开结
算这个点。如果你的企业开始做SBU，一定要设立独立的经
营模式。
有人说，应收账款很难管理。企业把产品给了代理商
或客户，但是后者没给钱，而且欠款越积越多，累积达到
几千万元。这时企业就得面对是否去要钱的问题。如果去
要钱，企业辛辛苦苦维护的客户很可能就没了；如果不去
要钱，这几千万元极有可能就打水漂儿了。一般优秀的企
业在刚开始的时候，必须设定好结算模式。
有一家咨询公司的老板给我打电话，说他现在有5000
多万元的应收账款。他其中一个咨询单是280万元，有20万
元是预收款，收完预收款45天后，结算整个咨询单金额的
60%，余款等项目结束以后再结算。他那年生意特别好，聘
请了很多咨询师，合同签约金额达到了1亿多元。由于销售
做得还不错，像这样预收款为20万元的咨询项目签了很多
，到了年底，未付余款的咨询单违约率超过了60%。也就是
10个签约的项目里面有6个不能正常结算。这样的企业看起
来业务红火，账上却没有现金，这就是结算出了问题。
稻盛和夫能很快将一家亏损的公司变成赚钱的公司，
是因为他通过阿米巴模式，解决了结算的问题。结算分为
内部结算和外部结算。有限责任公司的结算是外部结算，
即A到B，B到C，C到D，D卖出去就结算。A、B、C、D相互
之间只是协同关系。企业越做越大，这条协同链越来越长
，就越不可控，就会有人偷懒。阿米巴模式的结算，本质
上是A结算给B，B结算给C，C结算给D，D再去结算，即多层
结算。在多层结算里，结算标准怎么定？比如采购完的商
品给了生产部门，这个加价怎么加？需要大量的精算。如
果企业没有提前做好精算，就出不了好的业绩。
我们早期在招聘员工的时候，基本上都是采用聘用制
。导入阿米巴模式后，就进入了合伙人时代。在有限责任
公司里根本不存在合伙，只有聘用制，结算方式非常简单
。只有存在内部结算的时候，才会有合伙人。所以阿米巴
模式把每一个人变成合伙人，是有其自身的逻辑的。民营
企业表面上把员工变成了合伙人，但本质上还是聘用制。
即使有些企业把团队当成了合伙人，但团队并没有把企业
当成合伙人，因为团队成员是被招聘来的，老板还是老大
。天上有个洞，老板就要补天；地下有个洞，老板就要填
洞，这就是老板的责任。
SBU比阿米巴模式更进一步。SBU和阿米巴模式的区别
就在于，阿米巴模式对外只有一个结算口，但SBU对外可以
有多个结算口。
介绍了这么多结算模式，那结算模式如何应用？长松
组织系统咨询班的结算模式就很简单，比如产品A，有人邀
约，有人销售，有人组织，有人服务，有人管理，有人讲
授。一个优秀的项目设计师，必须把项目的全部流程画出
来，以此做出利益结算模式。
长松咨询的赢利都是按比例进行分配的。邀约、销售
的人拿走25%，组织、服务的人拿走25%，讲课、促成成交
的人拿走50%。划定好比例，再把钱用不同的形式发放出去
。讲师、CEO、服务人员、组织人员用分红的形式，其他人
用提成的形式。成交一单，谁分多少利润，结算方式是相
当清晰的。我们给OPP讲师设计了一个结算机制，要想拿到
收入，就必须收到客户的预付款。长松组织系统咨询班，
每年能达到1~2亿元的销售额，这里面有一个重要的奥秘，
就是结算模式设计得合理。
在结算模式设计过程中，第一个阶段是让大家的利益
绑在一起，形成利益共同体；第二个阶段是形成目标共同
体；第三个阶段是形成梦想共同体。
业绩重构，首先就要重构结算模式。如果这个问题不
解决，一直只有应收账款，一直和客户讨价还价，这是在
浪费企业的成本，这样的企业肯定做不大。
当然，业绩重构不止结算重构这一项，它是多维度的
，需要企业对自己的产品、流程、团队、文化等方面做整
体的规划设计，其中的每一个方面都有其巨大的作用。希
望读者能通过本书，了解个中奥秘，争取让企业的业绩越
来越好。希望这本书能成为企业老板们手中的武器，成为
他们工作中的一个重要帮手。

企业的应收账款太多了，怎么解决？
员工不认同企业目标，怎么办？
想进行产品升级，应该从哪里入手？
岗位职责混乱，部门沟通不畅，怎么优化？
想提高员工的岗位胜任力，怎么做？
如果你的企业也存在上述问题，那很可能是企业的管理系统出了问题。
长松咨询集团，在企业管理系统建设领域有着丰富的实操经验。《业绩重构》由长松集团董事长贾长松所主讲的同名课程整理而成，内容贴近当今中小企业发展的实际问题，从目标重构、产品重构、流程重构、团队重构四大方面出发，为企业提供了一系列行之有效的业绩提升方案。累计有10万家企业从中受益。
业绩重构，要解决的不是某一方面的问题，而是要对上述四大方面做整体的规划设计。在此过程中，本书将成为企业老板的重要帮手。