“这本小说吸引了许多不同寻常的赞赏者——《
生产工程学》《会计时代》等刊物都给予了好评。根
据英国管理培训顾问公司所做的阅读习惯调查，经理
人购买许多企业管理图书大都是为了炫耀。但是，他
们真正从头到尾读完的书中，就有这本《目标》。”
——英国《经济学人》（The Economist）
“过去如果有人告诉我，他们熬到凌晨3点都不睡
觉而沉迷在一本谈生产和运作管理的书中，我会以为
他们疯了。但现在，我相信了。《目标》的这两位作
者把他们的革命性理论转换成生动有趣的小说，而小
说的主角是一位面对工厂管理难题的厂长……”
——《喷趣杂志》（Punch Magazine）

英文修订版作者序
前言
导读
1 晴天霹雳
2 把我买下来
3 人人自危
4 机器人真的提高了生产力吗
5 目标是什么
6 工厂到底赚不赚钱
7 决心放手一搏
8 有效产出、库存与营运费用
9 三个基本问题
10 都包含“金钱”两个字
11 我不要猜谜，我要解决方案
12 工作永远都排第一位
13 荒野探险的启示
14 火柴游戏与生产流程
15 恍然大悟
16 太太离家时
17 危机处理
18 寻找生产瓶颈
19 钟纳发威
20 人生也面临瓶颈
21 小小的胜利
22 老古董再度披挂上阵
23 改革，再改革
24 问题蔓延了吗
25 忙碌，不代表有效率
26 办法其实很简单
27 这山还望那山高
28 缩短生产周期
29 成本会计的矛盾
30 该来的终于来了
31 最后的审判
32 “常识”管理
33 交换位置
34 新官上任的难题
35 混乱中建立秩序
36 成本世界与有效产出世界
37 昨日是，今日非
38 打破惯性
39 还是盲人摸象
40 当自己的钟纳
《财富》杂志对高德拉特博士及相关人士的采访报道
站在巨人的肩膀上
《目标》角色关系表

大清早七点半，我就开着车驶进停车场，老远可以看到对面已经停了一辆鲜红色的奔驰轿车。那辆奔驰轿车就停在工厂旁边，紧挨着我的办公室，而且稳稳地停在我的车位上。除了皮区，还有谁会这么做？他完全不管当时整个停车场都空荡荡的，也不管停车场上还有很多标示了“访客”的车位。不，皮区非要把车停在标示了我的头衔的车位上不可，他最喜欢利用这种微妙的暗示了。好吧，他是事业部副总裁，而我只不过是区区一名厂长罢了。他爱把那辆该死的奔驰轿车停在哪儿都成。
我把别克轿车停在奔驰轿车旁边（停在标示了财务总监的位子上）。下车后，我瞄了一眼车牌号码，更确定这一定是皮区的车子，因为车牌上写着：“一号。”我们都晓得，这是皮区向来竭力追求的目标，他希望能当上最高主管。我也想啊，只是现在机会可能变得渺茫了。
无论如何，我朝着办公室大门走去。我的肾上腺激素已经开始加速分泌，不晓得皮区究竟在这里干什么，看来今天早上别奢望能完成任何工作了。我通常都很早来上班，以便理一理白天抽不出空来处理的事情。通常在会议尚未开始，电话铃声尚未响起，以及还没有蹦出任何紧急情况之前，我确实可以完成很多工作。但是，今天看来就要泡汤了。
“罗哥先生！”我听到有人大喊。
我停下脚步，有四人从工厂侧门冲了出来，分别是班次督导员丹普西、工会干事马天赐、一名工人，还有个叫吕伊的领班。丹普西告诉我出问题了，马天赐嚷嚷着快要发生罢工事件了，那名工人嘟哝着有人骚扰他，而吕伊则大叫：“我们没有办法完成某件东西，因为缺了一个零件。”他们全都看着我，而我甚至连杯咖啡都还没来得及享用。
我终于让大家都冷静下来，问清楚究竟发生了什么事。原来皮区在一小时以前就到了，他直接走进我的工厂，命令他们报告第41427号订单目前的执行状况。
这下可糟了，说巧不巧，刚好没有人知道第41427号订单的状况。于是皮区逼着每个人四处追查到底发生了什么事，查出来的结果是，那是笔很大的订单，同时也是笔延迟交货的订单。这有什么稀奇呢！工厂里几乎每笔订单都延迟了。根据我的观察，这个工厂的订单可以区分为四种优先次序的级别：“紧急”“非常紧急”“紧急得不得了”，以及“立刻完成”。总之，我们就是没有办法依进度完成订单。
皮区一发现第41427号订单距离出货还遥遥无期，就开始扮演催货员的角色。他到处咆哮，对着丹普西发号施令。最后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆地在旁待命，却没办法展开装配作业，原因是某个组件中的某个零件还没有经过加工处理，因此目前缺货。假如工人拿不到这个零件，就没有办法进行装配；假如他们没有办法装配，当然就没办法出货。
他们还发现做这个零件的物料就躺在其中一个数控机床旁边，静候处理，但是机械工并没有在为这个零件进行转换（Setup），而是忙着为另一件别人逼他们立刻完成的东西赶工。
皮区才不管这件立刻要完成的东西是什么，他只关心第41427号订单能不能及时出货。所以他叫丹普西告诉领班，别管另外那件超级紧急的玩意儿了，指挥机械工立刻准备处理第41427号订单缺少的零件。那名机械工看看吕伊，又看看丹普西，再看看皮区，然后把螺旋扳手一丢，告诉他们，他们全疯了。他和助手只要再花一个半小时，就可以让很多人都抢着要的零件上线了，现在却得前功尽弃，重新为另一个零件准备生产线！去他的！
于是，我们的伟大外交官皮区先生，越过我属下的主任和领班，直接告诉这名机械工，假如他不照着吩咐去做，就得卷铺盖走人。他们又吵了一会儿，机械工威胁要罢工，工会干事出现了，每个人都疯掉了，没有人在工作。于是现在，在这个明亮的清晨，四个大男人在停顿的工厂前面迎接我。
“那么，皮区现在在哪里？”我问。
“在你的办公室里。”丹普西说。
“好吧，请你告诉他我马上就过去和他谈话。”我说。
P2-3

本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥――这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

《目标》这本书谈的是科学与教育。我相信长久以来
，“科学”“教育”这两个名词都被过度滥用，被推至崇
高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。对我和许多
受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘甚至
真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式
，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现
象为何存在。
物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解
释许多自然现象的假设。我们永远无法证明这样的假设，
因为即使我们能用这个假设来解释无数自然现象，我们还
是无法证明它是放之四海而皆准的。另外，只要有一个现
象是这个定律无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。推
翻这个假设不一定代表假设已无效，只不过显示我们需要
找出另一个更有效的假设而已。能量守恒定律这个假设所
遇到的情形正是如此，它被爱因斯坦的更全面、更有效的
能量与质量守恒定律取代了，但这并不代表爱因斯坦的假
设就是真理，之前的就不是真理。
我们往往把科学的含义局限于极其有限的几种自然现
象中。当我们研究物理、化学或生物学时，我们就说这是
科学。我们应该明白，还有许许多多的自然现象没有归纳
于这几门科学中，如我们在组织（尤其是工业组织）中所
看到的各种现象就是。假如这些现象不是自然现象，那么
又是什么呢？难道我们要把在组织中看到的种种现象视为
虚幻的东西而不是现实吗？
常识其实并不平常
这本书尝试显示，我们可以用少数假设做推论，来解
释极其广泛的产业现象。读者可以自行判断，本书种种假
设及推论是否足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得
天衣无缝，以至于能称为“常识”。常识其实并非那么平
常，常识是我们给予以逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
假如你也认为是常识，那么，基本上你已经将科学从学术
的象牙塔抽离，把它放在科学原本归属的地方，让我们每
个人都能接触到，并在我们周围所见的事物上发挥作用。
我希望在本书中证明，我们不需要花费额外的脑力来
构建新的科学，或者扩大现有科学的领域；我们只需要有
足够的勇气来面对矛盾，同时不要以“一向的方式就是如
此”作为借口来逃避它们。我大胆地在本书中插入家庭中
的争执，是因为我假定，所有陷在忙碌工作中的经理人对
这个情景应该都不陌生。我加入这个情景不是为了让本书
更受欢迎，而是为了凸显一个事实：我们往往倾向于把许
多自然现象说成跟科学毫不相干。
多用问号
我也希望借着本书探讨教育的意义。我诚心诚意地相
信，唯有通过推论的过程，我们才能真正地学习；直接把
最后的结论摆在我们眼前，并不是我们的最佳学习方式，
充其量这只不过是培训方式罢了。因此，我试图用苏格拉
底的方式来呈现本书想表达的信息。尽管钟纳早已知道答
案，他仍然不断以“问号”而不是“惊叹号”，来刺激罗
哥自行找出答案。我相信运用这种方式，读者可以抢在罗
哥之前就推断出答案。假如你觉得这本书很有趣，那么或
许你会同意，好的教育方式也应该如此，而且我们应该运
用苏格拉底的方式来编撰教科书。教科书不应该提供一堆
最后的答案，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
假如借着这本书，我能成功地改变你对科学和教育的观念
，那么，对我而言，这是撰写这本书真正的回报。

本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。