MUJI（无印良品）自20世纪80年代成立至今已有38年，从日本到全球，MUJI一路高歌，在全球开发700家门店、7000多种产品，成为全球零售业标杆。
零售业风云变幻，MUJI为何总能掌控趋势、顺势而为？
增田明子著的《无印良品式营销》从品牌、设计、研发、创新和粉丝维护等角度，展现了MUJI区别于传统营销理念的品牌经营观。
MUJI不限定目标客户。传统企业只服务特定人群，而MUJI要覆盖的是所有认同其理念的消费者。MUJI售卖的是“舒适生活”的理念，不同文化、不同年龄的人对于舒适的感受是一样的，也正因此，MUJI风格受到了全世界人民的喜爱。
MUJI不做产品的选择和集中。MUJI的产品涵盖了服装、生活、食品等多个领域。一般企业会为了一个产品而展开促销活动，而MUJI的目标是为每一个顾客提供更多可选择的产品。
MUJI倡导“连接生活者和生产者”。MUJI通过生活良品研究所、创意产业园、MUJI通行证和社交网络搜集意见，MUJI员工会拜访普通家庭，观察他们如何生活，如何使用物品。
零售业，无论新旧，有一个营销逻辑永远不会改变，那就是洞悉消费心理。MUJI的成功之处在于，它挖掘了消费者没有说出口的需求。而MUJI对传统理念的不断挑战和颠覆，恰恰让它成为难以被复制的品牌。

增田明子，千叶商科大学人类社会学院副。上智大学经济学院经营客座讲师，主讲市场营销、消费者行为论、经营理论。
1996年毕业于早稻田大学商学院。后就职于住友商事，2003年赴意大利米兰优尔姆大学留学，并完成零售管理硕士课程。在米兰期间，增田明子女士于2004年提出引进，并参与策划了米兰1的筹备工作。回国后，进入良品计划工作。2005—2014年，一直从事商品研发相关的工作。在职期间完成了早稻田大学商学研究的硕士课程。此后，继续攻读同博士后期课程，主攻市场营销理论。2014年至今从事现职工作。著有合作书《规则改变者的竞争战略》。日本商业学会会员、日本市场营销学会会员、日本消费者行为研究学会会员、商业研究学会会员。

序 MUJI的底层逻辑
前言 集古今智慧创简约全球性商品
1 品牌定位：除此之外全部留白
舒适感：人类互通的本能需求
深受全球喜爱的MUJI品牌
差异化：跨领域的风格统一
爆品策略：用“留白之力”打破文化壁垒
简约外形：朴实无华最长久
解说：全球标准化和当地普适化
MUJI人气商品的秘诀
2 “这样‘就’好”的简约思考法
渗入目标客户群体
尊重大多数人的选择
“这样‘就’好”：止步于个性之前
极简生活：留下的都是MUJI的商品
做到“1+1=1”
MUJI本色：保留素材自然风味
传达理念：让顾客理解设计
追求平淡安稳的幸福感
解说：幸福感与商品选择
解说：思维定式与无印诉求
MUJI BOOKS：用语言装饰商品
解说：购买体验如何影响消费行为?
解说：MUJI如何将“实用商品”变成“快乐商品”?
3 和谐之道：日本文化与MUJI理念
不断询问“何为MUJI”
从日本人的自然观出发
注重“实用之美”
因为“空”，所以高度自由
解说：禅学思想与MUJI印象
4 反其道而行之：创造无法复制的品牌优势
突破传统的经营观
品牌理念：做没有标志的品牌
解说：商品=品牌+产品
不做设计的设计师
不做“选择与集中”
创造客户群
匠人精神：与消费社会背道而驰
5 从理念出发，开启创新研发
MUJI的新商业模式
连接生产者与“生活者”
“MUJI式商品”如何开发？
思考MUJf会让头脑更灵活
MUJI研发者的思考之一：关联和协同
MUJI研发者的思考之二：不局限使用性
MUJI研发者的思考之三：尊重传统
MUJI研发者的思考之四：商品生命周期
5款长销商品的特色
MUJI的平台化目标
以“盈利”贡献社会
6 让顾客惊呼“原来如此”的设计
MUJI颠覆式设计思维
每天思考如何改善生活
像旅行者一样思考
自主启动，跨部门合作
倾听消费者心声
深入普通人的生活
量化预测商品价值
向商品提出“为什么”
套入“框架”展开想象
变偶然为必然
7 世界零距离：MUJI如何跨越文化壁垒
MUJI与KUMON相似？
MUJI与Pokemon相似？
解说：阻碍全球化的“四大距离”
向消费者说明“何为MUJI”
认真做好复杂的翻译
解说：高情景文化与低情景文化
解说：国民性质与文化特征
世界人民的“MUJI印象”
海外评价高于日本
8 世界标准：去除与MUJI理念相悖的商品
仅在海外销售的MUJI商品
引进欧洲原创商品
遍布全球的供货体系
从自主研发到集中化管理
9 向世界介绍MUJI
米兰1号店开门红
米兰分店的创业故事
最好吃的“MUJI PIZZA”
后记
注释

MUJI的底层逻辑
MUJI的底层逻辑是什么？
稳健经营三十年，为什么它能把同质化的事情
做得不一样，它的底层逻辑是什么？我们来解读一
下。
俗话说，一流企业定标准，二流企业做品牌，
三流企业卖技术，四流企业做产品。一流企业定的
标准分为两种：
第一种标准叫行业生产型标准，或者叫行业生
产型或应用型标准。比如接口应该是什么样的，有
什么具体要求。
第二种标准叫客户决策型标准。就是告诉消费
者什么是好的，什么是坏的。在消费者还没有做决
策之前，还没有进入消费场景之前，就告诉他们，
什么是好的，什么是坏的，形成潜意识中的印象。
这个好与坏，很可能是要渗入客户生活中，而且要
长期渗透。
我们接下来重点讲客户决策型标准。这种标准
的第一个观点，叫品类区隔。
（一）品类区隔
所谓品类区隔就是鹤立鸡群，也就是客户决策
型标准。
常规的客户决策型标准有以下几种：
1。独特用户卖点
比如“开宝马、坐奔驰”，一定是宝马公司推
出来的，这叫独特用户卖点（USP）。奔驰售价比宝
马高，相当于告诉客户：我跟“老大”不同，我的
卖点跟他不同，我的卖点是“老大”没有的。
2。场景下的标准
比如“困了累了喝红牛”，这是什么？这是场
景下的标准。它给你灌输的时间长了，你就会接受
这个观点：
我有点儿困了，犯累，今天状态不太好，那就
喝红牛吧。
3。单一用户利益点
比如华为手机的“人像摄影大师”，这叫单一
用户利益点。本来一部手机有很多利益点，比如续
航、听音乐、画质清晰、玩游戏畅快、上网速度快
等。
现在华为就给用户一个单一的用户利益点，叫
“人像摄影大师”。这些都是在客户做决策的时候
建立一种好与坏的标准，P－，i］“你去选择我的
消费理由”。
那MUJI的标准是什么？它的区隔是什么？
1。没有商标的商品，没有品牌的品牌
当大家看到一个没有商标的品牌时，第一反应
可能就是：
这是不是MUJI的？
MUJI是没有商标的，消费者已经习惯它是“没
有商标的商品，没有品牌的品牌”。它的单件商品
上面是不加商标的。
2。没有特点的特点
其他产品都在打单一用户利益点，或者都在强
化用户利益点，比如强化摄影功能、速度更快等。
MUJI找的是若干单一用户利益点之外的一片空
白。这相当于什么呢？在中国人的饮食习惯中，主
食可能有米饭或面条，现在除了米饭、面条，还有
西餐。
你在做决策的时候，你也得到我这里来一趟，
逛一逛，因为我有其他品牌商店不卖的产品，这就
是“没有特点的特点”。
没有品牌的品牌，没有特点的特点，最终凝结
成一个概念，就是极简主义。
MUJI跟其他品牌相比鹤立鸡群，其他的“鸡”
都是卖产品的，而MUJI不是卖产品的。它是卖生活
方式的。
……
扔掉这件衣服有点儿可惜……
整个收纳的过程是一个跟自己对话的过程，年
轻时以物欲为主，以高欲望消费为主，到现在变成
一种回归，进行自我修复。
所以收纳的过程是一个极高频应用，放大了用
户触点，同时它也是一种像参禅一样的体验，它对
用户的黏性特别强。
极简主义是对过度消费的一种自我修正，也是
中年人的一种精神救赎。MUJI最早打开35岁到45岁
的女性这群人的“抓手”，就是这种像参禅一样的
体验。
（三）参与感
MUJI的很多创新是从外部来的，它高度重视这
种参与感。比如透气的帽子和人体工程学的沙发等
创意都是客户提出来的，这就是先进用户引导型创
新。
它是一个狭小空间的生活诀窍服务商，提供了
7000个生活品类，也就是提供了7000个生活诀窍。
这就是MUJl式营销，整个行业往左，它却往右
。
20世纪80年代诞生了一批自有品牌，它是日本
超市西友集团的自有品牌。
因为当时整个日本经济已经滞胀了，所以要生
产一批低价格的产品，但是质量不能低。所以很多
大商场都在推销一批价格低但质量还可以的产品。
MUJI在这里面找到了它的定位。它给自己的明
确定位和基本理念是“有理由的便宜”，即提供和
百货店商品一样的品质，但是只定同等品质商品70
％的价格。它活下来了，大多数其他品牌都死了。
为什么会这样？因为在极简主义情怀里面，在
那个时间点，大多数企业都开始打产品之外的价值
和卖点。
而MUJI不一样，它追求本质功能，不过度追求
产品功能。注重材料，高质感；注重本质的功能，
注重简约，节约能源，崇尚自然；价格合理。
MUJI是一个消费者品牌，是你的生活助手。而
我们认为消费品是个大趋势。
世界上有两种商业，一种叫品牌商，另一种叫
MUJI。
说了这么多，MUJI营销，究竟好在哪里？
这本书给了我们一个有着全新视角的系统答案
。
它是平民美学、实用工艺、无名之器的生活博
物馆。
它是跨越7000个品类、专注在狭小空间的生活
诀窍的生活方式服务商。
曹升
灰度认知社创始人

无印良品的商品在世界上受到追捧，有很大的理由是让顾客本能地感觉购买的物品舒服而质朴。以简单性和实用性作为设计理念，无印良品这一几乎是“没有创造性特点”的特征，渐渐成为了品牌的核心，扎根于其自身忠实的消费者群体之中。除此之外，MUJI在市场营销、竞争方面所采用的方式，也是非常突出的佳作。
增田明子著的《无印良品式营销》将通过罗列各式各样的无印良品基本市场营销理念，配合详尽的图解，完整且细致地将无印良品公司在营销方面的框架、价值观、方法论展示给读者。本书极具实践性，并给企业及管理者学习其杰出的经营、营销模式提供了范本。

其实写作这本关于MUJI的书，我也曾心存顾虑
。因为我与MUJI仅打过十年交道，加之MUJI提倡无
名理念，所以我不确定自己这样表述是否妥当。
但是，因为MUJI教会了我很多事情，我一直都
希望写一本有关MUJI的书。MUJI好似一杯越品越香
的茶，在不断变化的世界里，既有自己的坚持，又
有紧跟时代的创新。这杯茶浓香醇厚，让人不禁总
想细细品味。
我与MUJI的缘分始于2004年意大利1号店筹备，
自那之后，MUJI就一直是我潜心研究的对象。直到
后来读MBA、读博士，以及成为一名研究者和教师之
后，MUJI都一直是我的兴趣与研究重点。
本书从内外（经验与理论）两个视角对MUJI进
行了深入研究。当初在MUJI工作时，我认为应该更
加注重理论的研究，但现在我觉得，正是因为不按
常理出牌，MUJI才始终是独一无二的存在。纵使竞
争对手能做出与MUJI外观相似的商品，由于没有
MUJI“为生活与社会服务”的使命感做支撑，绝对
无法表现出MUJI的精髓。
我在本书的最后一章介绍了我在意大利的经历
。那时在异国他乡开设分店遇到的情况跟现在是一
样的。当地员工与日本总部员工共同努力筹备店铺
，每个人心中都会有点儿不安，不知能否为这个国
家或地区所接受，也会对未来充满期待。这种跨越
文化壁垒，共同努力的行为着实让人感动。
如今，我在大学教课时会教导学生不要害怕与
不同文化接触，要勇敢向前。虽然前方存在巨大壁
垒，但人类最本质的感情与需求是一样的。我们要
求同存异，要懂得与他人合作。众人拾柴火焰高，
通过大家的共同努力，一定会获得更大的成功，给
社会带来更大的影响。
同时，我也希望学生们在教室与书本上学到知
识后，可以走出去熟悉现场，也希望他们在现场经
历烦恼过后，可以再回到书本上加以提升。我认为
这两样东西都非常重要。
过去在工作中遇到问题时，我都会尝试翻看书
中的理论知识，与实际问题进行比较。而现在，当
研究遇到瓶颈时，我也会去反思这个理论是否真的
可以应用于实践。
在这里，我要感谢早稻田大学商学院的内田和
成教授（市场竞争战略），以及同为早稻田大学的
商学研究系博士后导师、论文主审恩藏直人教授（
市场战略）、副主审坂野有昭教授（经营战略）。
感谢研究小组的各位同学，在你们的指导、培养与
共同学习下，我丰富了学识，拓宽了视野，也为此
书的完成打下了坚实的理论基础。虽然我作为研究
者还是一名新手，但我希望自己今后能够做出更多
有助于实践的研究。
此外，我还要感谢良品计划的同事们，谢谢大
家能够在百忙之余接受采访，给我提供各种帮助。
特此感谢金井政明会长、铃木启董事，以及生活杂
货部企划设计室室长矢野直子。
我在MUJI工作时，金井会长在许多活动中都提
到了“何为MUJI”，让我们不断地思考这个问题。
写作这本书时，我有幸采访了金井会长，并向他询
问了当初自己没有理解的地方，得到了金井会长的
亲切解答。
我在意大利初次见到铃木董事时，他是MUJI欧
洲区负责人，我回日本后攻读MBA时，他担任MUJI人
事部部长，在我致力于实现MUJI×JICA项目时，他
担任MUJI生活杂货部部长，我的每个重要时刻都获
得了铃木董事的大力支持。铃木董事为员工的思想
与成长殚精竭虑，我要在此向他致以最诚挚的感谢
。
我从意大利回到日本后，马上进入了企划部，
负责“FoundMUJI”项目。其间，矢野室长向我传授
了许多商品企划、思维方法的相关知识。
在我从事海外商品的相关工作时，我的上司铃
木孝枝女士给予了我很大帮助。虽然没有办法在此
一一列举所有同事的名字，但能与大家谈论我们共
同喜爱的MUJI，的确是一件非常开心的事情。此外
，还要感谢负责宣传的大栗麻理子课长在内容确认
与材料整理方面给予我的帮助。
这是我出版的第一本个人著作。虽然我希望可
以让更多人看到这本书，但也曾困惑怎样编写才能
更易于读者理解。对此，我要郑重感谢日经BP社的
长崎隆司先生，多亏他的宝贵意见，才使得本书能
够顺利完成。
最后，我还要感谢给我的人生提供了许多机会
的父母（父亲重雄、母亲阳子），以及给了我许多
中肯意见的妹妹澄子。此外，还要感谢给我许多帮
助、擅长料理的丈夫光弘和我一岁的女儿小爱。我
最爱的家庭就是我每天幸福的来源。感恩有你们相
伴。
2016年10月增田明子

深受全球喜爱的MUJI品牌
MUJI在全世界的人气相知名度比日本人想象的还要高。目前，MUJI在日本和海外的店铺数量不相上下（截至2016年2月，日本国内有312家直营店和102个商场专柜，共计414家店铺。海外直营店和商场专柜共计344家）。特别是在中国，店铺数量增长迅速，在欧美也形成了比较成熟的消费群，近期开始进军印度和中东市场。
MUJI不仅在海外市场“卖得好”，而且收获了一大批忠实“粉丝”。去海外出差时，我总会意外地与当地结识的人热议起MUJI。
几年前，我去英国出差，在伦敦希思罗机场入境检查时碰到了一位女审查官。她很不耐烦地问道：“为什么来英国？”“来开商务会议。”我答道。她又继续问：“什么公司？”“MUJI，不知道您是否听说过？它在伦敦牛津街等地有分店。”听完我的回答，她的表情突然就变了，并说道：“MUJI！我很喜欢那个品牌。收纳用品、文具……这个品牌的好多东西我都在用。”
2013年，我出于工作原因去了纽约。在UNDP（联合国研发计划署）总部开会时，因为BCtA（商业活动组织）的事务局长是MUJI的忠实“粉丝”，我们聊了很多关于MUJI的事情。最令我难忘的是，他竟然真正理解MUJI的品牌理念，还替我向他的上司和同事做了介绍。
我问他为什么如此了解MUJI，他回答说：“因为喜欢MUJI，会经常去店里逛，也就越来越了解了。”
同样是2013年，我去埃塞俄比亚出差，那时MUJI还没有入驻埃塞俄比亚。当时有一位经营羊皮鞋具品牌的老板对我说：“MUJI！当然听说过了！”这令我非常吃惊。我问他：“您是从哪里知道MUJI的？”他说：“之前我在迪拜和新加坡出差的时候去过MUJI。”
就这样，我去了不同的国家和地区，见到了很多了解MUJI的人，这些人给我带来了很多惊喜。现在，MUJI已经成了可以代表日本的全球化品牌。
差异化：跨领域的风格统一
与欧美的全球化品牌相比，MUJI在全球范围内取得的成功具有划时代意义。
所谓全球化品牌，指的是产品在销往世界各地时，使用相同的名称、商标或者广告语。苹果、星巴克、路易·威登、可口可乐都是这方面的领军者。
全球化品牌可以在全世界使用相同的营销策略，这样既可节省成本，又能提高效率。不管在哪个国家，品牌的店铺和商品都以同样的理念和形态存在着；不管是谁看到这些标志，都可以联想到这个品牌的店面风格和商品特色。
人们一提起苹果，就会想到iPhone（苹果公司研发的智能手机系列）给世界带来的巨大变革；提起星巴克，就会想到这个除了家和公司的“第三场所”给我们带来的轻松时刻；提起路易·威登，就会想到优雅的、印有LV（路易·威登的品牌标志）字样的、具有年代感的鞋和旅行箱。
MUJI和这些全球性品牌一样，也在坚持自己的世界观，活跃在世界市场的舞台上。
但是，MUJI与苹果、星巴克在某一方面有着本质的区别，那就是MUJI在品类上有着压倒性的优势。MUJI的商品横跨服装、生活用品、食品等多个领域，超过7000个品类。
因此，既有人认为“MUJI的咖喱最好吃”，也有人认为“MUJI的婴儿服最安全”，还有人认为“MUJI的文具最好用”。“萝卜白菜，各有所爱”，提到MUJI，人们想到的商品备不相同。
星巴克、路易·威登和苹果给人们留下深刻印象的都是一些特定商品，但对于MUJI来说，不同的人会想到不同的商品。
虽然MUJI的商品横跨多个领域，但它依然保持着特有的品牌风格，这种风格已渗透到MUJI的每件商品中。
为什么MUJI能够做到这点？因为MUJI的商品研发以其品牌理念为基础，创造了统一的风格。这也就是为什么每当提到MUJI，虽然人们脑海中会浮现不同商品，但对MUJI的整体风格却有着共同的印象。
MUJI的品牌风格大致可概括为“简约”和“自然”。作为“简约自然的生活用品品牌”，MUJI在不断地向世界提供各类商品，其理念也逐渐为世界所认同。
换个角度思考，正是因为MUJI不拘泥于特定商品，其商品种类涵盖与生活用品相关的各大领域，才使得它确立了现有的世界观。
MUJI一直遵循“打造舒适生活”这一基本方针，通过研发各种让人们得以体验舒适生活的商品，向世界传达自己的价值观。正是因为MUJI致力于追求“舒适生活”这一普适性主题，才赢得了全世界人的喜爱。
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