哥伦比亚大学商学院进行过一次上万人参与的调查，其中提出了一个问题：你是否想要一个人来指导自己，为什么？调查中，几乎每个人都希望接受指导；30%的人希望接受“生活、目标、视野、创造力和诚信”方面的指导；17%的人希望就“创业”和“团队、销售与跨文化差异”等问题获得指导；16%的人希望接受“领导和管理”方面的指导。其中多数人都希望有人能帮助他们改变习惯和进行有效的领导，以及维持工作和生活的平衡。
因此，为了使团队成员发挥最佳效力和潜能，领导者不仅要成为一名经理人，你还要成为一名教练。优秀的领导者应具备“教练”特质。他们的指导能让员工得到成长和进步，团队与组织不断繁荣发展。
富兰克林柯维公司的高级顾问迈克尔·K.辛普森用25年的时间培训世界500强高管，总结出了培训高效教练的经验，通过信任、潜能、承诺和执行四大原则，运用七项指导技能，最大限度地激励和开发员工的潜能，帮助管理者形成正确的心态和技能，增强团队的凝聚力、改变公司的面貌。《释放潜能（7个改变个人团队和组织的教练技巧）》不仅能帮你找到个人价值，还能引导你帮助他人找到自身的价值，为企业管理者提供了一整套综合的教练方法，实现个人和组织的双赢。

迈克尔·K.辛普森，全球卓越的商业领导专家和执行教练，富兰克林柯维公司的高级顾问，与史蒂芬柯维和拉姆查兰博士一起共事，同时，他还担任耐克、汇丰银行、埃克森美孚国际和可口可乐等世界500强企业的管理顾问。
除了这些实际的工作经验外，迈克尔还将他的管理经验运用到了学术领域，他曾担任哥伦比亚大学商学院的兼职教授、万豪酒店管理学院的客座教授和中国华南理工大学的教授。他作品有《准备好》、《目标》、《普华永道的执行领导》以及与史蒂芬MR柯维博士合著的《在团队和公司中建立信任》。

前言
引言
第一部分 指导的4个原则
第一章 信任
第二章 潜能
第三章 承诺
第四章 执行
第二部分 教练的7个技巧
第五章 建立信任
第六章 挑战思维定式
第七章 寻求战略清晰
第八章 完美地执行
第九章 进行有效的反馈
第十章 挖掘才能
第十一章 提升“中层”
第十二章 结语
后记

马歇尔·古德史密斯博士
迈克尔·辛普森的《释放潜能》讨论了管理者如何成
为一名优秀的教练。迈克尔教你如何成为一名更好的经理
人或教练，帮助你、你的员工和公司发展壮大。在这本书
中，你能学到一些关键原则，这些原则适用于公司各个层
级。
这是一本价值非凡的书。因为从一生的教练生涯中，
从我与高层领导的种种接触中，我发现，下属常常抱怨的
就是管理者的指导工作做得太差！据30家大型公司的360度
反馈分数证实，下属们评价主管时，“必要时提供有效的
指导”这一项得分连续排在后10位。
管理者的指导能力差的原因主要是管理者所管的往往
是知识型员工。也就是说，员工对工作的了解与掌握程度
可能大于管理者。假如员工对工作的了解与掌握程度超过
了管理者十倍，那么，管理者该如何去指导他们呢？
在本书中，迈克尔指出了七项技能，每一位优秀的指
导者都需要这些技能来培养优秀的员工。然而，这些技能
并不是关于知识型员工该如何做好他们的工作的！
管理者常常避免指导员工还有一个原因，那就是他们
自己的工作已经忙不过来了。如果你将指导看作一个复杂
且耗时的过程，你就不会去做！因为你的下属和你一样忙
，所以他们也不会希望指导成为一个耗费时间的过程，正
如迈克尔所说，他们希望通过指导，使自己的工作表现能
有所突破，能从一个水平上升到一个更高的水平，变得更
好。
请采纳迈克尔在本书中的建议，他会帮助你在指导别
人的同时又不会疏离你与他们的关系。你会认识到如何帮
助别人赢取将来的成功，而不是缅怀过去的错误。你还会
了解到如何与个人进行指导性对话，并帮助他们取得成功
。你会发现，帮助他们取得成功拥有无价的回报，他们能
够成长和进步，你的团队与组织也将繁荣发展。

迈克尔·K.辛普森著的《释放潜能（7个改变个人团队和组织的教练技巧）》讨论了管理者如何成为一名优秀的教练。迈克尔教你如何成为一名更好的经理人或教练，帮助你、你的员工和公司发展壮大。在这本书中，你能学到一些关键原则，这些原则适用于公司各个层级。
在本书中，迈克尔指出了七项技能，每一位优秀的指导者都需要这些技能来培养优秀的员工。

指导公司
大多数境况不佳的公司都对其自身的缺点视而不见。
他们的问题不是不能解决问题，而是根本就没有发现问题
。
——约翰·加德纳
此时此刻，我们已经介绍过如何指导个人了。当然，
一直以来，教练主要是对个人进行指导，可是在某种意义
上，领导人也有责任“对公司进行指导”。也就是说，将
公司视为一整个体系。
上百万人每天会在疼痛中醒来，他们患上了癌症、心
脏病、关节炎和膝盖、背部或肩膀上的慢性病。又或者受
了外伤或遇到严重感染。在诸如人体这样复杂而相互独立
的系统内，要促进健康，就需要了解这一整个系统。重大
的健康问题无法从表面看出来，而需要对整个系统进行诊
断，再提出建议。我们都知道，疼痛的起源有多种，其中
包括年龄、疾病、肥胖、损伤和常见的磕磕碰碰。遇到这
些情况，医生会经过一系列诊断检查，再进行根源分析。
然后基于他们的分析与判断，确定病情是急性还是慢性，
最后给出建议：可能的手术、治疗方法、康复锻炼、药物
治疗，以及提高病人整体机能并助其康复的后续服务。
另外，医生还会试着提高那些没病的人的整体健康状
况。每一个人都该偶尔进行体检，不仅是看看有没有问题
，还要明确一些“缺失的机会”——也就是能提高他们生
活质量的事，比如锻炼或者改善营养。
这种情况同样适用于一个公司内部的领导和管理人员
。一个公司就是一个整个复杂的系统，它由一系列子系统
组成。要指导公司，领导人一定要透过表面症状和外在原
因，去了解整个公司系统的因果关系。同时，领导们还要
意识到哪些机会能够提升整个系统，即便它没有“病”。
奎因特·史都德说过，“感觉良好往往是提高表现水
平的最大障碍。”用吉姆·柯林斯的话说，就是：“良好
是卓越的敌人。”如果你的目标是让某件事提升一个水平
，那么“良好”就还不够。公司领导要了解整个系统——
疼痛和缺失的机会，以促进改变和发展——正如他们需要
了解整个人，以进行指导一样。
指导“整个公司”有一套系统的方法，叫作“组织效
能周期”(Organization Effectiveness Cycle，OE周期
)，这一诊断性、设计化的指导工具能帮助领导、管理者和
团队处理好公司内部的急性和慢性问题。它是了解公司动
态成分和其内部关系的实际方法，是一项重要的指导工具
。有了它，你就可以通过一系列复杂的数据来鉴别出不足
的表现，并为人们提供一个通用的模式或语言，使其往后
退、去了解自己的公司。
这是一个可视工具，和一系列有力的团队和公司指导
问题，它们能帮助人们弄清复杂的东西。
……
因其具有全面性和可重复性，组织效能周期是一项帮
助公司不断提高的、理想的指导工具。
总结
在一家大型会计师事务所对他们的领导进行指导时，
我与几名成功的领导和倡导改变文化的人一起工作。组织
效能周期的结果促使领导们向前迈了一大步：
·他们建立了一个炽热的平台，来进行改变。他们明
白人们一定要了解经营情况和需要填补的空缺。
·为了改变，他们形成了一个清晰的展望及其理由。
·他们将促成改变的策略、赚钱模式、资源利用和整
体目标联系起来。
·他们描绘出一个新的环境，帮助人们展望未来。
·他们进行交流!即便他们不能影响消息的传达，他们
也知道其他人会，而且这种影响可能不是积极的。
·他们开创了双向交流进程，以得到建设性的、真实
的反馈。他们知道一个公司在进行重大改变的过程中，正
确的答案并不只是来自一个人。
·他们指导周围的人，并帮助他们分析这些改变会给
他人带来什么好处。他们还会给予他们时间来消化和重新
校准。
·他们承认，改变是一个过程，而且这样的转变不会
突然发生。
·他们坚持不懈。他们努力传达消息，并让人们参与
进改变的过程中。
·他们以诚实且透明的方式缓解恐惧与担忧。他们帮
助人们采取主动，并参与直接影响。
教练能帮助公司将改变视为学习、适应、再创造和整
合一切公司资源的机会。帮助每一个人以积极的态度面对
改变，教练们能让公司在通往卓越的路上少一些痛苦，多
一些虔诚。

迈克尔辛普森做到了！对于经理和领导们来说，
《释放潜能》是一本迎合当今管理潮流的书。迈克尔
在指出深刻见解的同时，还提供了非常实用的指导工
具，帮助管理者形成正确的心态和技能，以增强团队
的凝聚力、改变公司的面貌。这本书将帮助你和他人
发现彼此的价值。对于这本好书，我举双手推荐。
——史蒂芬·M·R·柯维，畅销书《信任的速度
》作者
迈克尔辛普森的《释放潜能》是一本写作巧妙的
专著，它教导人们如何成为一名伟大的教练。本书会
指导你如何与员工进行教练式的谈话，如何在谈话中
认真倾听，全心全意帮助别人成功。
——马歇尔·古德史密斯，畅销书《魔劲》和《
从优秀到卓越的领导力提升法则》作者
我们聘请迈克尔当顾问和教练已有多年。他的《
释放潜能》一书，对于指导公司的各阶层来说，是一
本有深刻见解的实用指南。他清楚地描述了一个伟大
的教练需要扮演什么样的角色。我强烈将本书推荐给
那些正试图挖掘团队和公司潜能的人们。
——马特·奥尔德罗伊德，Partsmaster董事
长/CEO
假如你是一位领导，你就是一名教练。无论你的
缺点还是优点，都会影响着被你领导的人。这本可靠
的、可实践的书将帮助你有意而巧妙地、变革性地领
导他人。让《释放潜能》一书成为你最珍贵的管理指
南。
——约瑟夫·格雷尼，畅销书《关键对话》《影
响力大师》合著者

一切有效的指导都要以建立信任、挖掘潜能、创造承诺和实际执行为基础。假如一名教练不可靠、不能挖掘团队潜能、不信任他人、不知道如何让团队成员承担责任，也无法带领团队执行并实现其重要目标，这样的教练能成功在哪里呢？所有教练的成功都是“由内而外”的，除非教练将这些原则内化、仿效或遵照它们，不然他就会失败。
在本部分，我们将讨论一下这些原则及其运用方法。如果你能“指导”自己，遵照这些原则，那么你就能很好地去指导他人。
国际教练联合会曾发布一系列教练的道德标准。除其他事项外，教练们要保证做到：
·对客户的利益和将来表现出由衷的关心；
·不断展示出个人的正直、诚实与真诚；
·保守秘密。
所有人都会认同，一个人只有具备以上特征，他才能被信任，而指导的第一要求就是被信任。
以上这些都是道德方面的特征，我们能够理解，也愿意按照上面这些原则去生活，甚至会向他人传讲这些。可即便我们做到了所有这些，仍不能成为一个可信赖的人。我们只有去效仿这些特征，并将其融入我们自身的一部分，才能被他人完全信任。
仅拥有权威的地位，不能让你成为一个值得信任的教练。你需要发自内心地关心员工、拥有不容侵犯的正直品格，以及坚定不移地替他人保守秘密。
我曾在一家有着坚实发展潜力的公司担任销售与市场营销副总裁。
我在工作期间就发现，管理团队每隔几个月就会更换销售领导和销售人员。在我这个位置做得最久的也不过八个月。
很快我就明白，为什么公司人员流动这么大：信任度低、员工士气低落。从表面上看，CEO精明、专注、雄心勃勃，可实际上，他总是无法兑现其承诺的，或因太过于自我而大发脾气。如此一来，本来迅速发展的公司，眼看就要面临资金枯竭。领导团队——尤其是销售团队——的每一个成员，在执行过程中都感到压力巨大。
可对于公司的前景，我仍然激情不泯。通过设定目标，改善我们面向核心客户的服务支持，我制定了一项明确的销售策略，明晰了产品的价值主张，从而使我们的技术在市场中差异化，并向关键客户与渠道进行市场推广。
即便我们逐渐取得成功，可我很快发现，在执行团队的会议上，只有CEO一个人的观点是重要的，我对于管理销售团队所做的出尝试都被忽视且否定了，而一周一次的执行层会议则变成了相互指责和小范围操纵的会议。
就在我刚要签订一份合同(这份合同将会给我和一位同事带来大额奖金)时，CEO把我们叫到了他的办公室，宣布我们被开除了，而且决定立刻生效。
我们将客户委任单连同过去为公司挣的钱一起摆在他面前。于是CEO坐回椅子上，笑着说道：“我提醒你们，你们是任意制员工。我想开除谁就开除谁，想什么时候开除就什么时候开除。”
我们争辩说，合同上规定了他要给我们奖金。于是他叫来其他领导说，“立刻将他们开除。”
那时，我的大脑一片混乱。我从未见过，或是亲自遇到过这么缺乏职业道德的行为。当时，我同事有位律师朋友，可以帮我们提起法律诉讼。我认为这么报复对方是公义的，我当时非常生气，感觉自己被出卖了。
一天清早，我正在书房为此事忧心，这时，我妻子走了进来。她总是扮演着我私人教练的角色。“我觉得你不该提起诉讼，”她温和地说，“虽然我知道是他们不对。可是假如诉讼会持续几天，我不希望我们整个家一直处在这样一个争辩不休的氛围中。我们的正能量需要指向将来，而不是一味地重温过去。”
然后，我妻子继续指导我，让我改变想法，不再纠结于这痛苦与不公平的处境。如果换作别人，我也许不会理睬这样的建议，可是，因为我信任我的妻子，所以最终听从了她的意见，并摆脱沉溺其中的困难处境。她的指导，让我将消极的处境转变为新的机遇。她问了我一系列非常有用的问题：“你从这样的处境中学到了什么？如果你向前看，会得到什么？你寻求公正会付出什么样的代价？你希望将来的职业生涯是什么样的？你打算把你最擅长的技能、最大的天赋和激情用在哪里？”她问了我这些有力的问题后，我就开始制订一个明确的计划，这个计划搭起了我通往未来的桥梁。
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