“灰度管理”是任正非20多年来对企业管理成功经验的积累与升华，核心点是妥协与宽容。本书分为华为灰度+、华为文化+、华为组织+、华为营销+、华为活力+、华为领导力+、华为软实力+、华为战略+、华为竞争+、华为样本价值+共十章内容，主讲华为创始人任正非提出的“灰度管理”思想，总结华为的管理经验。

唐任于，虹学创始人，狼狗文化创始人，南方略首席战略科学家、副总裁，CEO书院联席院长、首席管理科学家。华三通信中国区原副总裁，原中国在线总体规划组组长，华为数据通信战略市场营销部原部长，华为宽带产品战略市场营销部原部长。程东升，著名财经作家，现就职于南方报业传媒集团《21世纪经济报道》，为南方都市报深圳智库特聘专家、深商研究会成员，被业内人士称为“华为研究专家”。先后出版《华为真相》《华为经营管理智慧》等畅销书。

第1章 华为灰度＋
什么是灰度
大成功者的外圆内方
任正非：企业的开放、妥协与灰度
华为灰度的外圆内方
华为核心管理哲学：全面灰度哲学
对外对内的思想、技术、人才全面开放，正与非及之间全覆盖
对外合作妥协，在正与非之间
对内管理极端灰度，只有正与非，方向与原则上没有妥协
内部管理极端灰度＋，成就伟大的华为＋
第2章 华为文化＋
有生命力的杂交文化
吴越文化与夜郎文化的神奇“化学反应”
顾客感知价值是企业赢得客户的唯一途径
企业文化内核就是企业品牌核心诉求
华为人格化核心文化系统
企业激励的人欲假设
经营企业就是经营人：人心、人性、人欲
华为文化四句教：抑人性，成就人欲
华为文化四句教，支撑内部价值管理“铁三角”
内部价值管理“铁三角”，有效驱动顾客感知价值
华为文化＋：灭恐惧，投降没有出路
华为22条员工军规
华为文化发展的五个阶段
华为平衡的务实文化
华为彻底的民主集中
华为长期的奋斗文化
第3章 华为组织＋
华为的成功靠组织力，而不是靠先知先觉的战略
华为组织力发展的五个阶段
华为组织硬结构：军政、军令体系
军队组织结构和华为组织硬结构的运作对比
华为军政、军令职责说明
军政、军令体系运作的优点
软能力：铁血华为的文化张力
华为运营管理“铁三角”：聚焦战略、简化流程、激活组织活力
华为三大端到端流程：IPD、LTC、ITR
华为铁军成功的根本原因：中国军队之道＋美国军队之术＋运营管理“铁三角”=华为组织力
华为大平台组织体系
管人与管事双轮驱动
“红军”与“蓝军”双轮驱动
未来的战争是班长的战争
企业实力三部曲：硬实力、巧实力、软实力
未来的胜利是极简的胜利
从智能手机看极致体验
华为组织＋1：让流程管控多元化，提升流程效率与盈利能力
华为组织＋2：让交付变得简单，提高客户满意度
第4章 华为营销＋
有种战略叫作“抢先”
营销三大驱动
三大客户群驱动特点
三大客户群需求特点
三大客户群采购特点
三大客户群的价值导向
企业网以客户为中心的价值营销
华为企业BG营销＋：建立耗散结构型全员渠道营销体系
全面的客户导向
极致的狼狗文化
“落地”内真外诚
详查国别商情
第5章 华为活力＋
企业活力之源
华为总体活力引擎
华为组织活力模型
华为个人活力模型
客户需求与技术创新
一杯咖啡吸收宇宙能量
乱中求治，治中求乱
管理创新比技术创新更重要
给火车头加满油
保持干部队伍纯洁性
第6章 华为领导力＋
管理的艺术与技术
领导力与执行力的错位
自下而上的领导力
自上而下的执行力
领导力与执行力的比较
华为领导力＋：强化人治，极端感性，让华为性感一些
让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”
第7章 华为软实力＋
华为海外进攻战略
华为开拓美国市场
三星为什么可以进入美国市场
华为精神：屡战屡败，屡败屡战
华为的软实力＋：世界的本质是利益，如何构建利益体系
第8章 华为战略＋
运营商业务进入平衡态
定位战略的得与失
华为与联想的差距就是手机业务
寻找与培育下一个战略机会，壮大华为
软件定义世界：企业边界更模糊，从全产业链寻找战略机会
重新定义产业链：从ICT到BICODT
软件定义世界对行业的影响
华为面临的挑战
华为六次转型
华为战略
市场开拓压强战略，逃离不连续性发展陷阱
产品研发河道战略，逃离不连续性发展陷阱
BICODT全产业链细分和华为可参与空间
华为全产业链各环节突破要点
国内市场的特点
中兴与华为的差距为什么越来越大
下一次规模爆发战略机会一定在TT领域
华为战略＋1：进入DT领域
华为战略＋2：进入汽车行业
华为未来15年销售结构预计
2018年：华为战略元年
第9章 华为竞争＋
华为的“中西合璧”
华为运营商BG竞争战略
华为消费者BG竞争战略
华为竞争哲学
中国近代三大思想流派的特点
BICODT三大红利消失
华为未来的对手是谁
华为运营商业务面对三大挑战
华为如何进攻
华为趋于心学的风险
文化张力太大，人张力太小
华为竞争＋1：华为干部作风9条
华为竞争＋2：领袖型人才＋、新员工＋、顾问＋、竞争研究＋，实现熵减，提升竞争力
第10章 华为样本价值＋
华为样本的企业价值
华为样本的华为＋价值
华为：新商业文明的典型代表
参考文献
附录
后记
致谢

过去30多年，全球通信与信息行业的最大事件是华为
的意外崛起。华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了
通信与信息产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人
都能享受到低价优质的通信与信息服务。华为从中国深圳
走向全球，服务170多个国家和地区的近30亿人口，保障
1500多张网络稳定运行。华为是全球最大的通信设备制造
商，在全球的网络存量有一万亿美元，而且每年有上千亿
美元的增量。华为为全球信息化节省了万亿级投资，把全
球信息化进程提前了20年，缩小了全球发展中国家与发达
国家的数字鸿沟，让更多普通人提前享受到了数字时代的
伟大魅力与文明进步，推动了全球信息化带动生产力的巨
大进步，给人类社会带来了巨大的价值贡献，受惠人口之
多、覆盖范围之广、提前时间之长是罕见的，华为是近30
年全球新商业文明最典型的代表。
华为多年来坚持管道聚焦战略，通过管道来整合业务
和产业，逐渐广泛涉足信息行业全产业链（芯片+终端+通
信+云计算+云服务+业务服务+数据服务）。在全球信息行
业，华为是唯一的全面涉足运营商、企业及消费者三大业
务体系的企业。华为是全球第一大通信设备企业——2013
年超越爱立信成为全球最大的通信设备供应商，2018年第
二季度全球手机销量已经超过苹果，跃居全球第二；世界
顶尖的芯片制造商——2018年8月31日，华为正式发布的麒
麟980拿下世界六项第一，正式跻身全球顶级芯片制造商行
列。华为全面布局未来颠覆性的领域，涉及5G技术、人工
智能、自动驾驶、大数据、物联网、区块链等代表未来技
术发展的高地，有着全面的创新与引领能力。
华为如此强大，惶者生存、危机意识却是任正非的本
能。2013年初的某一天，在任总办公室，华为大学前副校
长徐立新说，应该有人写一本《冷眼看华为》的书……任
总击掌赞赏：“太好了，这是我今天的最大收获……”可
惜，一直没人写出一本这样的书来。冷眼看华为为什么很
难呢？因为华为是一家非常成功的国际化企业，即使是放
在美国，也是发展奇迹。如果对任正非管理哲学没有独特
理解，对华为中西合璧文化没有深刻理解，对通信与信息
行业没有深刻理解，对企业经营管理没有深刻理解,对心理
学及管理学没有深刻理解，对国际竞争态势没有深刻理解
，那么冷眼看华为只能变成瞎眼看华为。
谁能冷眼看华为？华为太卓越，如果没有全方位角度
审视过华为，对华为的优势与不足了然于心，就不太可能
正确冷眼看华为。我1998年加入华为。此前，我在互联网
公司中国在线工作了三年，作为中国互联网行业的第一代
开拓者和管理者,我对互联网系统与应用非常熟悉。在华为
，作为中国网络设备企业的第一代开拓者和管理者，我参
与了与思科竞争的全过程，是华为研究思科第一人（具体
负责产品规划、定价、渠道规划、组织建设、营销策略制
定等），是与思科竞争的核心智囊之一。十年后,我作为华
三中国区副总裁兼西区总经理，在西部10省区域市场与华
为企业业务方正面竞争了6年，取得了全面胜利。20年来，
我一直坚持每天研究华为，并研究社会学、心理学、管理
学方面的学问，重新建立了大量多种多样的模型，并重新
定义了管理学的一些基本概念，以模型来解构华为的成功
与不足，这才有效发现了华为的真正优势与存在的不足，
让冷眼看华为成为可能。
怎么冷眼看华为？当然可以从大企业病、流程僵化、
官僚化、学习氛围不足、人均效率偏低、内生式人才模式
不足、KPI缺陷、部门墙、唯上不唯客户趋势等角度来冷眼
看，但这不能从根本上发现华为的不足，使华为警醒。只
有针对关键环节，全方位检视华为，才能冷眼看清。比如
，用企业竞争的三大实力模型来审视，华为的硬实力（研
究开发）全球第一；巧实力（营销服务）全球第一，但与
硬实力相比，差距还比较大；软实力（政策壁垒）还受非
常大的限制，特别是中美国运博弈带来不小的冲击。如果
华为的软实力提升，华为将成为世界顶级企业。像这样利
用模型，才能看清华为哪方面强，哪方面弱，而不会因为
强的方面掩盖了弱的方面，否则，很难有效冷眼看华为。
华为是一家卓越的企业，是中国企业的旗帜，是全球
商业神话，但华为离成为一家伟大的企业还差半步。为什
么还差半步？从战略、文化、产品、营销、组织、制度这
六个组织运作的关键要素来看：华为在产品、组织、制度
这三个方面达到了完美的程度；在战略方面的能力不均衡
——从这么多年的实践来看，业务战略与执行非常完美，
战略前瞻性略显不足；华为的营销能力比较弱——2000年
前是营销能力强于产品能力，2000年后则是营销能力与产
品能力的差距越来越大，运营商BG（事业群/业务集团）和
消费者BG较好，企业BG比较差；华为文化张力大，个体张
力相对较小，造成有棱角张力、有爆发力的领袖型与开拓
型人才稀缺，制约着华为的竞争力。
我独特的工作经历，使我能够多角度地观察、融入、
对抗与研究华为，让我更有机会看见、看清、看透华为的
部分本质。本书从华为灰度+、华为文化+、华为组织+、华
为营销+、华为活力+、华为领导力+、华为软实力+、华为
战略+、华为竞争+、华为样本价值+十个方面全面分析华为
的优势与不足，从根本上来研究，提供了比较可靠而又清
晰的“冷眼看”，发现成为“华为+”的问题与途径。
本书属于重构式解读，很多观点或理论都是原创：对
华为灰度的重新定义，华为人格化文化系统，军政、军令
组织体系，绩效文化与军事文化，企业三大实力模型，营
销三大驱动模型，企业活力模型，市场竞争三大指导思想
模型，战略研究一般方法模型，领导力与执行力模型等，
都是我首次公开发表。其中，领导力与执行力模型纠正了
传统管理学的错位概念，企业活力模型纠正了华为原来的
活力模型的错误，一定能给你带来不一样的阅读体验与感
悟。冷眼看华为，一方面，发现华为的不完美，这是华为
成为伟大企业、成为“华为+”的希望所在；另一方面，通
过大量的建模与实践分析，其他的企业可以根据华为的优
势与不足观照自身，更加有针对性地学习与改进，让学华
为有了实践性非常强的理论指导，让学华为变得更简单、
更系统、更有针对性。
华为像一只有18万个吸盘的八爪鱼，每一个人都在吸
收宇宙能量，全世界的先进思想都会在华为得到最大可能
的体现，西方的先进管理经验、中国传统文化的精华以及
任正非独特的人格魅力与对管理学（灰度、耗散结构、熵
……）的独特贡献都得到了比较充分的体现，才让华为一
次次突破了发展的瓶颈。特别是华为的危机意识与自我批
判，使华为的自愈能力、纠偏机制变得异常强大，让华为
能够开放并从任何先进地方吸收能量，成为“华为+”，从
而成为伟大企业。
我所有的学问来源于对任正非管理哲学的学习与研究
，来源于对华为成功实践及发展瓶颈的研究。我的目标是
做华为“蓝军”的“蓝军”，立志于研究水平超过华为思
想研究院，专注研究“华为+”，做学任正非第一标兵，在
管理理论与指导实践方面处于行业领先。
唐任于
2018年9月9日写于深圳

本书作者唐任于1998年加入华为，作为中国网络设备企业的第一代开拓者和管理者，他参与了华为与思科竞争的全过程，是当时华为的核心智囊之一；在华为工作十年后，自2008年起他担任华三中国区副总裁兼西区总经理，与华为企业业务方正面竞争了6年。
这种与众不同的经历让他对华为的管理有着从内到外的深刻理解与认识，20年来，他一直坚持研究华为的管理，并结合社会学、心理学、管理学方面的知识，建立了大量多种多样的模型，以模型来全面解构华为，这才有效发现了华为的真正优势和存在的不足，让冷眼看华为成为可能。冷眼看华为，通过大量的建模与实践分析，其他的企业可以根据华为的优势与不足观照自身，更加有针对性地学习与改进，让学华为有了实践性非常强的理论指导，让学华为变得更简单、更系统、更有针对性。
两人对于华为的企业文化具有深入研究和独到见解，本书是“为什么是华为”系列丛书中的一员，作者希望从另一个维度分析华为的管理模式，书中主要内容是基于作者多年的工作经验、学习和研究成果，以“冷眼”观察为角度，针对关键环节，全方位总结华为的管理哲学、成功经验。

我每天都在研究华为，20年来，从没有间断。我有互
联网公司的工作经历，进入华为后，是打败思科的核心智
囊之一；与港湾竞争，我贡献了几篇有价值的文章；作为
华为的对手，与华为在企业业务正面竞争了6年，取得了全
面胜利；我还研究社会学、心理学、管理学方面的学问，
重新建立了大量的多种多样的模型，并重新定义了管理学
的一些基本概念，以模型来解构华为的成功与不足，这才
有效发现了华为的真正优势与存在的不足，让冷眼看华为
成为可能。
我曾经多次联系原来的华为同事、熟悉华为蓝军司令
的人，约他们一起聊天，都被拒绝，最后这一次，我让朋
友转发了资料，也没有得到任何回应。后来，我又做了7份
资料发给华为的一些主管，也没有得到任何回应。
我用这种形式来表达对华为的理解，如果其中有一个
观点对华为有用，那就达到目的了。

第一章 华为灰度＋
华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的思想摆脱了传统学院派的理论框架，仿佛黄河上游的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。华为的商业成功不是偶然的，任正非开创性的管理哲学与实践起着决定性的作用。
华为像一只有18 万个吸盘的八爪鱼，每一个人都在吸收宇宙能量，全世界的先进思想都会在华为得到最大可能的体现，西方的先进管理经验、中国传统文化的精华以及任正非独特的人格魅力与对管理学（灰度、耗散结构、熵……）的独特贡献都得到了比较充分的体现。其中，灰度哲学是任正非管理哲学的核心，理解任正非式灰度是理解华为、学习华为的关键窗口。
什么是灰度
灰度使用黑色调表示物体, 即用黑色为基准色，不同饱和度的黑色来显示图像。 每个灰度对象都具有从 0%（白色）到100%（黑色）的亮度值。使用黑白或灰度扫描仪生成的图像通常以灰度显示。
灰度色就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。
灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑；灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，即纯白。
我们可以用“1”代表一个极端点“纯黑”，用“0”代表另一个极端点“纯白”，0 与1 两个极端点之间的过渡带，比如0.1、0.3、0.5、0.6 等就是灰度。
魏蜀吴三国为什么鼎立？我认为三国领导人都有缺陷，曹操心黑但脸皮不够厚，刘备脸皮足够厚但心不够黑，孙权心不够黑脸皮也不够厚，于是形成了三足鼎立。后来谁打破了平衡？就是心黑脸皮厚的司马家族，司马懿和儿子司马师先实际掌控了魏国，司马昭灭了蜀国，后由司马炎篡魏称帝，建立了晋朝，灭了吴国，统一了天下。
一般意义上的理解，不走极端才是灰度，即0 与1 之间是灰度，要避开0 与1 两个极端，但从魏蜀吴三国鼎立到晋朝统一来看，孙权的心不够黑、脸皮不够厚，就是灰度，为什么没有取得更大成功呢？曹操心黑、脸皮不够厚，心走了极端是黑，而脸皮不够厚就是一般意义上的灰度，也没有取得更大的成功；刘备脸皮厚、心不够黑，脸皮走了极端是厚，而心不够黑就是一般意义上的灰度，也没有取得更大的成功。唯有司马家族心黑脸皮厚，心和脸皮都走了极端，才取得了更大的成功，灭了蜀国和吴国，建立了统一的晋朝，这是为什么呢？因为心黑脸皮厚是极端，从而构建了最大的性格张力，积累了最大的爆发力，但都走极端也是灰度，是一种大成功者必须选择的灰度：极端灰度，即由两个以上的极端点形成最大的张力线段或张力面积。就如弯弓射箭，拉了满弓；就如渔网各条线拉大到极限，用最大的渔网面积捕鱼。
高绩效=（工作强度＋用心程度）× 工作时间，即高绩效的实现需要满足三个极端灰度点。首先必须有足够的工作强度，同时必须有足够的用心程度，还得有足够的工作时间，这样才能有高绩效。这就解释了同一个团队，为什么个体业绩有差异：工作时间可能是一样的，差异在于工作强度和用心程度。
大成功者的外圆内方
“方圆”之说源于我国古代的钱币，一枚铜钱，外圆内方，朴实无华，但古代先贤却从这小小钱币中悟出许多的道理。成就一番事业的大成功者，必须做到“外圆内方”，即自己有原则、有主见，是“方”的；对外又圆润通达，是“圆”的。“圆”与“方”就是两种极端灰度状态，对内极端的“方”和对外极端的“圆”，才能形成最大的性格张力，成就非凡人生。
用“1”代表方，用“0”代表圆，我们可以把组织特点或个人性格特征分为四种：
“外圆内方”的人，内心有原则与方向，对外又圆润得体，适合做干部、做领袖，对“人”和“事”，都有很强的工作能力。
“外方内方”的人，内心有原则与方向，对外为人处世过于刚硬，适合做技术性工作，可以很好地应对有挑战的“事”。
“外方内圆”的人，内心缺乏主见与方向，对外为人处世刚硬，适合做企业纪律检查方面的工作。
“外圆内圆”的人，内心缺乏主见与方向，但为人处世比较平和，适合在企业工会、退管办等部门做服务性工作。
对于“外圆内方”的人，“外圆”是圆润，分寸掌握得体，不一定都是平和，是该刚就刚，该柔就柔，为了达到目标刚柔相济，“外圆”中既有0，也有1；对于“外圆内圆”的人来说，“外圆”是平和，是
性格的一种特征，具体表现为不容易对别人生气，态度平和，与世不争，“外圆”中主要只有“0”。
一个“外圆内方”的人就是极端灰度，对内，自己有主见，有方向；对外，把人与事处理得最大限度的圆润得体，达成最大目标成效，即内部是方“1”，外部是圆“0”，从而形成最大的能力张力，极端灰度产生极端张力，产生极致的个人能力。P1-6