《便利店的企业战略》堪称是日本便利店的详解指南。作者白井宪治根据自己多年便利店工作的实战经验，利用多重切实有据可循的数据，从企业、商品、店铺运营、开发、教育、FC、物流、信息战略等多角度对现阶段日本便利店的缘起、发展、兴衰以及发展模式和发展空间等多角度全方位地进行详细追述，以期为从事便利店行业的人提供必要客观性的参考指南考。

白井宪治，1970年，毕业于神户大学经营系，后就职于且本大型连锁超市The Da iei商品总部，负责食品采购、商品开发、选品等工作。
1986年，担任The Daiei旗下24小时便利店罗森(LAWSON)物流部部长。在职期间，大力开发了温度带差异化物流中心，使罗森跃升为24小时便利店的业界物流标杆，极大改善了The Daiei的物流环境。
2002年，进入山崎面包株式会社旗下的Daily Yarly Yazaki公司，依托大型便利店企业温度带物流中心，进一步建构出更加契合中坚企业的全温度带统一物流中心。
2013年，个人开设白井经营研究所，悉心指导各企业改善自身物流体系。此外，还时常在各大学举办专题讲座，针对便利店业务开展的具体事务进行交流、指导。

前言
第1章 便利店产业概要
人均GDP引发零售业的兴起
东亚、东南亚便利店市场的发展空间
日本便利店的经营业绩
便利店的利润结构指标
第2章 便利店事业框架
便利店的企业战略
便利店的小商圈战略
便利店的集中开店战略
便利店的轻资产经营
便利店的FC商业模式
便利店的平台
便利店网络系统的构建
第3章 便利店的业态（事业领域）
其他业态的事业领域
便利店的事业领域
便利店卖什么商品
便利店把商品卖给谁
便利店怎么卖商品
第4章 便利店的新业态开发
新服务内容的开发
新业态的开发
新业态之百元便利店
新业态之女性便利店
新业态之店内烹调型便利店
新业态之混搭型便利店
新业态开发的成果
新业态开发今后的方向
后记

日本便利商店的黎明期，始于20世纪60年代后
半段。当时，批发商凭一己之力，在黑暗中不断摸
索着前进，将日本传统的小杂货店——万屋打造成
了便利商店的雏形。
1974年，日本大型连锁超市伊藤洋华堂引入美
国7一11便利店，在日本国内发展得顺风顺水，成为
日本最初的近代便利店。初次试水尝到甜头后，越
来越多的大型日本零售企业采取与美国零售企业合
作的方式，将便利店的经营诀窍带入日本，这即是
日本近代便利店的导入期。眼看着势力范围被蚕食
，日本国内的批发商们为抵御大环境的冲击，相继
构建出属于自己的便利店体系。到20世纪80年代，
日本国内已涌现出数十个不同品牌的便利店。一时
间，日本便利店行业呈现出百花齐放的繁盛局面。
这段时期，是日本便利店行业的高速成长期。
它们并非单纯地模仿美国，而是已然形成了日本独
有的商业模式。不少便利店企业拥有500多家门店，
从盈利方面来说，已达到上市准入线。这些便利店
企业先后提交上市申请，最终，共有8家企业完成上
市。
1990年日本经济泡沫崩溃后，便利店行业步入
了成熟期。2000年左右，拥有200～300家门店的小
规模便利店企业陆续被大企业吞并。2010年，不仅
是有着500多家门店的中等规模便利店企业，甚至坐
拥5000家门店的准大型便利店企业也在残酷的竞争
中败下阵来，最终被更大的企业兼并，行业走向寡
头化。随后，便利店行业整体进入衰退期。
如上所述，日本的便利店行业依次经历了黎明
期、导入期、成长期以及成熟期，如今，正走向衰
退期。“便利店商业战略”系列丛书，希冀基于上
述生命周期，阐述非模仿美国，而是日本独有的便
利店在经过摇篮期、成长期后，是怎样一步步发展
成为独立产业的。
另外，本书还深入探讨了这样一个问题：当前
正从成熟期进入衰退期的日本便利店企业，在举步
维艰的艰难环境中是如何做到存活和延续的。本书
以40多年的时间轴为依据探讨所谓“便利店的不易
流行”。若本书内容对正在从导入期进入成长期的
中国便利店行业能够有所帮助，实乃幸事。

日本的便利店行业依次经历了黎明期、导入期、成长期以及成熟期，如今，正走向衰退期。“便利店商业战略”系列丛书，希冀基于上述生命周期，阐述非模仿美国，而是日本独有的便利店在经过摇篮期、成长期后，是怎样一步步发展成为独立产业的。白井宪治著的这本《便利店的企业战略》便的该系列丛书之一。
本书还深入探讨了这样一个问题：当前正从成熟期进入衰退期的日本便利店企业，在举步维艰的艰难环境中是如何做到存活和延续的。本书以40多年的时间轴为依据探讨所谓“便利店的不易流行”。

此次，在维度智华管理顾问（北京）有限公司
乐明总经理的大力举荐下，终于得到了出版“便利
店商业战略”的机会。日前，该系列丛书第一部《
便利店的企业战略》即将出版。
中国的便利店正由导入期步入成长期。日本的
便利店经过无数次磨炼和考验，已完全脱离美国模
板，开发出日本独有的业态。同样，中国便利店的
发展历程也注定不会一帆风顺，今后必定会面临种
种困难。我希望，中国的便利店在面对困难时，不
要轻易模仿美国和日本，而是真正创造出中国特色
的便利店业态，这样才能渡过重重难关。
现在，中国的便利店市场规模大概在2万亿日元
左右。我坚信，中国便利店市场潜力无限，至少还
有60倍之多、也就是127万亿日元的市场等待着耕耘
者们去开发。只有不盲目模仿美国和日本，开发出
具有中国特色的便利店业态，才能享有这一庞大的
现象级市场。如果拙作“便利店商业战略”系列丛
书能够为中国的便利店事业提供一点点帮助，鄙人
将深感欣慰。
最后，值“便利店商业战略”丛书第一部《便
利店的企业战略》出版之际，首先要感谢维度智华
管理顾问（北京）有限公司乐明总经理的大力支持
，她也向我提出了许多宝贵的意见。同时，承蒙王
萌女士与旅游教育出版社的多方协调，促成本书出
版。受到大家诸多照顾，不胜感激。值此拙作出版
之际，再次向大家的倾力相助表示由衷的感谢。
白井宪治
2018年3月

在这段时期，便利店龙头企业7—11的日销售额（平均每家店铺每天的销售额）骤降，企业总部也连续收到来自加盟店的诉讼。
罗森和全家等排在第一名之后的便利店企业开始致力于新业态的开发，但销售额仅有零星增长。开发出的新业态包括：全部商品均售价100日元、99日元的低价百元店；以女性消费者为主要客户群体、以提供“安心、安全、美味、健康”商品为口号主打女性产品的便利店；提供便当、饭团、面包等“现烤、现炒、现做”食品的店内烹调型便利店；兼具药妆店、书籍·CD店、果蔬店等功能的混搭型便利店。
以上新业态在现有便利店的基础上进行深层次挖掘，陆续将中食市场、超市市场、药妆市场、书籍·CD市场等带入便利店。但这并非易事。许多新业态最终都没能取得成功，在若干年后不得不宣布退出。
新业态的开发虽然失败了，但是，其成果却为现有的标准型便利店所吸收利用，为销售额的提高做出了巨大贡献。
7—11丝毫没有染指新业态的开发。7—11的经营战略并非追求多样化业态，而是对现有的标准型便利店进行改善。7—11将百元便利店的成果用于了以价低、质优取胜的自有品牌——7—11PremkJm（7—11精品）的开发以及对于果蔬商品的扩充。
7—11将主打女性产品的便利店的成果引入了自家门店，强化升级了健康食品和女性专属甜点的品类。
7—11还将店内烹调型便利店的成果丰富了放在结账柜台上进行销售的商品内容，譬如关东煮、炸货、中华馒头、现磨咖啡等商品。
后来，Taspo卡制度的问世带来了香烟销售额的暴涨。此外，福岛日本大地震爆发，生产商的工厂和仓库在地震中毁于一旦，商品供给能力大幅下降。便利店一直以来不走低价策略，因而被厂商们公认为优良销售渠道。于是，在这种情况下，生产商把一些紧俏商品优先供给了便利店。这也导致了老年顾客到店数暴涨。其结果就是，客户数量激增、销售额大幅提高。除此之外，在日本银行的金融缓和政策下，长久以来的通货紧缩状况得以改观，便利店客单价随之上涨，销售额逐渐好转。
但是，在销售额逐渐好转的背景下，大型便利店企业大肆开店，店铺很快达到饱和状态。最近一两年间，客户数量再次减少，销售额转头走向萎靡。
销售额萎靡，促使便利店企业最近又开启了新一轮的新业态开发热潮。与之前2000年以物品销售为中心的新业态开发不同，这次，便利店企业以服务型商品为中心进行业态开发。另外，此前的新业态开发是在便利店从成长期向成熟期转换的过程中进行的，并没有企业破产的情况。但是，这次的业态开发，正值便利店行业从成熟期步入衰退期的节点，如果没能够享受到业态开发带来的成果红利，便利店将会像之前许多百货商店和综合商超申请破产那样，陷入“万劫不复”之境地。
当前日本便利店的生命周期正处于从成熟期向衰退期的过渡阶段。为打破现有的生命周期，便利店必须将精力投入到新的“即刻解决顾客眼下不便的商品和服务”的开发中去。这是当前便利店业态的强化对策。
另外一点就是，要开发出与当前便利店“即刻解决顾客眼下不便”的事业领域所不同的新业态。就像生产商掌握完全不同的多个产品线那样，便利店企业也应该开发与当前完全不同的事业领域。
P168-169